Процесс создания отношений на сырьевом рынке

Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик, описанных в разделе 2.

2.

Таким образом, преимущественная причина прекращения взаимоотношений — это неудовлетворенность клиента. В этом случае трейдинговая компания или безвозвратного теряет его или ей придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других клиентов, если его неудовлетворенность будет предана огласке и вина лежит на компании. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных клиентов, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные существующие клиенты, как и потенциальные, могут уйти в жизненные циклы отношений с конкурентами. Потери всегда нежелательны, но если они случаются при первом входе клиента в систему взаимоотношений, с этим еще можно мириться. Однако, чем длиннее и дороже цикл взаимоотношений, чем крупнее сделки, тем значимее для трейдинговой компании уход клиента.

Таким образом, по мнению автора, можно утверждать, что система управления взаимоотношениями с клиентами (жизненный цикл взаимоотношений) базируется на фундаменте предлагаемых клиенту основных и дополнительных услуг, его выгоде и удовлетворенности от отношений. В основе же всей структуры жизненного цикла находится конкуренция, поскольку потребность в маркетинге отношений зависит от величины конкуренции на рынке или в отрасли.

ГЛАВА 3. Применение методики формирования взаимоотношений с потребителями на трейдинговом предприятии ООО «Промтек»

3.

1. Краткая характеристика и концепция бизнеса ООО «Промтек»

ООО «Промтек» — это оптовая закупка и реализация с российских НПЗ светлых и темных нефте и газопродуктов, масел, продуктов нефтехимии. Компания создана в 2003 году и является одним из крупнейших трейдров компаний «Лукойл» и «Сибур».

Компания является владельцем четырех баз хранения. Кроме того, в рамках компания владеет четырьмя АГЗС.

Доставка нефтепродуктов клиентам осуществляется железнодорожным или автомобильным транспортом. География продаж компании — Россия (преимущественно Москва, Саратов, Пермь, Санкт-Петербург).

Девиз ООО «Промтек»: надежность и гарантия выполнения обязательств перед партнерами. С расценками и условиями поставки можно ознакомиться на сайте.

Компания предлагает:

Сжиженные углеводородные газы: смесь пропана-бутана техническая (СПБТ), бутан технический (БТ), бутан-бутиленовая фракция (ББФ), пропан-бутан автомобильный (ПБА), пропан-бутан технический (ПБТ).

Бензин: Аи-95/92/80.

Дизельное топливо (зимнее, летнее, арктическое).

Бензин газовый стабильный.

Газовый конденсат.

Организационная структура компании представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структура ООО «Промтек»

Как видно, компания имеет линейно-функциональную структуру. По причине малой численности персонала, каждый сотрудник совмещает выполнение нескольких функций:

Генеральный директор — непосредственное руководство, лоббирование интересов предприятия в компаниях-поставщиках, непосредственные закупки.

Коммерческий директор — руководство коммерческим отделом, формирование продажных цен, закупки продукции.

Коммерческий отдел (2 человека) — общение с клиентами, продажи продукции, заключение договоров по продаже продукции, заключение договоров на автомобильные или железнодорожные перевозки, ведение оперативного учета.

Бухгалтерия (3 человека) — ведение бухгалтерской отчетности компании.

Офис-менеджер — обеспечение жизнедеятельности офиса, ведение документооборота, секретарские функции.

Как видно, в структуре компании нет отдела маркетинга и даже маркетолога. В связи с этим происходит распределение аналитической функции между генеральным директором и коммерческим директором (рынок поставок) и коммерческим отделом (рынок реализации). Рекламная функция практически не реализуется за исключением размещения информации о компании в Интернете и в справочниках. Основной акцент делается на личную продажу.

Реализации продукции присуща ярко выраженная сезонность — пик продаж приходится на май-октябрь (теплое время года), что обусловлено началом сельхозработ и выездами населения на дачные участки и на отдых. В новогодние праздники рынок замирает, что обусловлено общим снижением деловой активности на рынке.

3.

2. Оценка существующего алгоритма привлечения, работы с клиентами и их удержания Рассмотрим систему сбыта в компании. Она базируется на личной продаже. Коммерческий отдел ООО «Промтек» состоит из двух менеджеров по продажам.

Команда менеджеров — передовая линия компании, по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы.

В обязанности менеджеров входят (рис. 10):

Рис. 10. Направления деятельности отдела сбыта ООО «Промтек»

1. Активный поиск новых клиентов с помощью:

телефона;

глобальной компьютерной сети Интернет;

различных справочных изданий и справочных служб.

2. Обслуживание постоянных клиентов:

ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту;

поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов;

разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.

3. Аналитическая работа:

исследование потенциала конкурентов;

выявление потенциальных клиентов.

Как видно, в функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция, которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций. Далее будет предложена структура отдела маркетинга, на который будет возложена аналитическая функция (как одна из функций отдела).

Ниже представлен примерный алгоритм обработки заказа. В примере рассмотрен случай, когда клиент сам звонит в компанию. Работа отдела строится следующим образом (рис. 11).

1. Входящий звонок принимает офис-менеджер, который выясняет цель звонка. Далее выясняется тип клиента (АЗС, промышленное предприятие и др.) и звонок переводится на менеджера, который непосредственно занимается данным существующим клиентом или данным типом потенциальных клиентов. Менеджер и клиент обговариваются условия поставок и их размер.

Если технические, временные и другие параметры обговорены, то менеджером озвучивается цена за единицу продукции и затраты на отгрузку. В случае отсутствия типовой цены (индивидуальный заказ, особе условия отгрузки), бланк с параметрами обрабатывается и выставляется коммерческое предложение новым клиентам или сообщается стоимость поставки существующему клиенту по электронной почте, факсу или по телефону. После озвучивания цены заказчику в зависимости от его реакции возможны следующие варианты развития переговоров.

Рис. 11. Алгоритм работы отдела сбыта ООО «Промтэк»

2. Продолжение переговоров.

2.

1. Цена устроила заказчика. В случае утверждения заказчик передает реквизиты своей организации и офис-менеджер подготавливает договор. Договор предоставляется в распоряжение клиента, в случае отсутствия разногласий по пунктам договора, стороны подписывают его. Далее заказчик вносит предоплату, размер которой оговорен в договоре. После завершения отгрузки и приемки осуществляется перечисление оставшихся средств.

2.

2. Цена не устроила заказчика. В этом случае ведется поиск возможностей снижения цены до такого уровня, который устраивал бы обе стороны. Следует отметить, что именно гибкость в обсуждении цены и условий является сильным конкурентным преимуществом ООО «Промтек». Как показал опрос менеджеров по продажам и анализ клиентской базы (динамика «ведения клиента»), 40−50% переговоров по цене заканчиваются успешно. Дальнейшее развитие переговоров ведется по первому варианту.

Сегментация клиентов осуществляется, как было сказано выше, по типу клиентов, а внутри группы по потребляемым нефтепродуктам (СУГ, бензин или одновременно оба вида), а также по количеству нефтепродуктов закупаемых у ООО «Промтек» в месяц: до 100 тонн, 100−500 тонн, свыше 500 тонн.

Обучение менеджеров по продажам не проводится. При поступлении на работу в течение часа генеральный директор и коммерческий директор проводят введение в курс дела, затем происходит обучение непосредственно в процессе работы.

Также нужно отметить, что не проводится исследований клиентов, в том числе, не определяется их приоритетность, а ключевыми клиентами считаются только те, кто закупает свыше 500 тонн в месяц. Кроме того, никогда не оценивалась удовлетворенность клиентов.

Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что деятельность ООО «Промтек» реализует сбытовую концепцию маркетинга и с учетом особенностей рынка требуется переход на маркетинг отношений.

3.

3. Использование методики взаимодействия с клиентами на сырьевом рынке в рамках совершенствования системы маркетинга отношений Как было выявлено ранее, большое значение в ориентации на клиентов играет качество их обслуживания. Анализ системы обслуживания ООО «Промтек» должен ответить на следующие вопросы:

Извлекается ли максимальная прибыль из сделок с каждым клиентом?

Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?

Доступна ли вся необходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в ней нуждаются?

Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?

Кто из клиентов и почему переходят к конкурентам?

Сколько в среднем времени уходит от момента прихода клиента (от момента его телефонного звонка) до момента продажи?

Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?

Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом менеджеры ООО «Промтек» смогут определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.

Для анализа качества обслуживания рекомендуется использовать следующие методы (рис. 12).

Рис. 12. Методы оценки качества обслуживания

1. Метод определения «точек соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментов контакта клиента с персоналом компании в процессе приобретения услуг [27, с. 53]. На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.

Для каждой точки необходимо разработать набор критериев качества обслуживания: сроки исполнения заявки (выполнения работ) или рассмотрения жалобы; поведение сотрудников; ответственность за неисполнение обязательств и др. Недостатком метода можно считать вовлеченность в некоторые точки соприкосновения не только торгового, но и производственного персонала. Поэтому необходимо, чтобы все сотрудники были заинтересованы в высоком качестве выпускаемой продукции и высоком уровне обслуживания клиентов.

Так, например, по результатам оценки рекомендуется выделить отдельные телефонные линии для менеджеров по продажам, чтобы избежать промежуточного звена в виде офис-менеджера. Также рекомендуется установить правило выставлять коммерческие предложения в течение 2−3 часов, т.к. в противном случае клиент может быть потерян. Кроме того, требуется веси правило ответа на электроне письма в течение 24 часов, что будет восприниматься как оперативный ответ — на сегодняшний день письма могут «висеть» неотвеченными в течение 2−4 дней.

2. Метод потребительских сценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию. Достоинство метода заключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания.

Согласно мнениям клиентов, им хотелось бы, чтобы компания не только оперативно реагировала на запросы клиентов, но и менеджер не требовали от клиентов приезжать в офис для решения вопросов, по мнению клиентов, не требующих личной встречи (например, обсуждение условий поставки).

3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования производителя посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма [27, с. 55]. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания.

В данном случае речь идет, в первую очередь, о построении информационной системы внутри ООО «Промтек». На сегодняшний день вся информация аккумулируется в MS Excel, что является устаревшим методом. В этой связи рекомендуется внедрить программное обеспечение Sales Expert, к которой будет иметь доступ все сотрудники и в которой будет отражена вся информация относительно взаимоотношений с клиентами. Это позволит значительно сократить время на информационный обмен.

4. Метод «нейтральных зон»: если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено [41]. Можно предположить, что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания. Например, срыв срока выполнения заказа может привести к полной неудовлетворенности клиента. Соблюдение же сроков поставок рассматривается клиентами как само собой разумеющееся.

Как показал анализ, для клиентов не имеет особого значения, какие именно сувениры им дарятся, по факсу или электронной почте отправляется информация, соблюдается ли в компании ООО «Промтек» dress code.

Рассмотренные методы могут быть объединены в методике фиксации «пути потребителя», состоящей из следующих этапов.

Формулировка алгоритма (правил) обслуживания клиентов.

2. Определение «пути клиентов» в фирме.

3. Проведение интервью с клиентами, раскрывающего истинное состояние дел. Выявление точек отклонения или неудобных для них аспектов. Следование по «пути клиента» агентурным методом.

Анализ фактического «пути» включает замер времени, расходуемого на преодоление всех барьеров, выявление проблем коммуникаций, оценку доступности информационных материалов и способов заполнения документов. Необходимо зафиксировать весь «путь клиента» внутри фирмы и проанализировать его с целью упрощения. Это позволит сократить затраты времени клиента, а также обрести дополнительные ресурсы для обслуживания большего числа клиентов. Необходимо сделать «путь» удобным при соблюдении на всех уровнях норм учета и документооборота и единых правил работы с клиентами (с учетом контрольных точек, использование которых позволяет руководству оценивать точность исполнения принятых правил всеми сотрудниками).

Иными словами, использование любого из методов предполагает получение ответа на основной вопрос (что такое быть клиентом данной фирмы?

Согласно проведенным исследованиям, система управления взаимоотношениями предполагает создание эффективной системы реагирования на жалобы. Разработаем рекомендации по построению системы управления жалобами в ООО «Промтек».

1. Оценка числа клиентов, действительно недовольных услуги трейдинговой компании или обслуживанием, уточнение числа поступающих жалоб (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа). Выявление основных причин недовольства клиентов от работы с трейдинговой компанией.

2. Оценка, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующего в компании механизма реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получали). Оценка последующего клиентского поведения как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.

3. Ревизия действующих в компании системы реагирования на жалобы, системы обратной связи и соответствующих затрат.

4. Оценка потенциальной выгоды, которую может дать дополнительное число клиентов, которые продолжат сотрудничество с трейдинговой компанией благодаря грамотному реагированию на жалобы.

5. Разработка плана действий, предполагающих (открытие каналов для коммуникаций жалоб (установление стандартов (реагирование на жалобы немедленно, в течение 24 часов и др.)(создание системы регистрации (внесения в базу данных); усовершенствование системы обратной связи (измерение результатов, достигнутых за счет усовершенствования системы обратной связи с клиентами (рост уровня удовлетворенности ответами на жалобы, рост объема продаж, укрепление репутации).

6. Проведение опросов потребителей с целью выявления наиболее важных для них моментов в управлении фирмой жалобами.

Таким образом, при работе над жалобами работникам фирмы следует дать ответы на следующие вопросы (

Насколько был вежлив сотрудник, принявший жалобу?

Как долго пришлось клиенту ждать информацию с предложенным набором действий по разрешению проблемы?

Была ли решена проблема в установленный срок? Были ли предприняты меры по предотвращению подобных проблем в будущем?

Поскольку часто на удовлетворенность клиентов оказывает качество работы персонала, для оценки влияния поведения сотрудников на отношения с клиентами разработана следующая анкета, предлагаемая клиентам непосредственно после контакта с сотрудником: «Пожалуйста, прокомментируйте Ваше впечатление от сотрудничества с нашей трейдинговой компанией по следующим разделам»:

1. При непосредственном контакте менеджера по продажам с сотрудником: приветствие; внешний вид, манеры; дружественное отношение; полезность; прощание с клиентом; скорость обслуживания; знание работы; точность в выполнении работы; навыки продаж; общая оценка; дополнительные комментарии (рекомендации работнику по улучшению обслуживания клиентов).

2. При телефонном контакте с менеджером по продажам.

Когда работник поднял трубку, как он Вас приветствовал?

После того как Вы сформулировали цель звонка, что сказал работник?

Переадресовали ли Вас на другой телефонный номер? Сколько раз?

Был ли другой сотрудник в курсе дела Вашей проблемы?

Ставили ли Вас на ожидание на линии? Сколько раз?

Скорость обслуживания, знание работы, точность в выполнении работы, навыки продаж.

Общая оценка и дополнительные комментарии (рекомендации работнику по улучшению обслуживания клиентов).

На каждом этапе обслуживания необходимо выявить возможные ошибки или отклонения и разработать пути их устранения, а также вести учет и обсуждение всех возникающих ошибок и проводить регулярные собрания по качеству обслуживания клиентов. Рекомендуется проводить постоянные выборочные опросы клиентов с целью выявления слабых мест процедуры взаимоотношений с клиентами и ее обновления в связи с изменяющимися внешними условиями.

Результаты исследований, показали, что многие наиболее успешные компании используют следующие правила и рекомендации для своих сотрудников, позволяющие построить прочные взаимоотношения с клиентами. Эти же правила могут быть полезны для ООО «Промтек».

Обязательно позвоните своему клиенту, если вдруг увидите или узнаете что-то полезное для него. Отправляйте ему по почте газетные, журнальные и другие вырезки с информацией, которая может его заинтересовать, даже если она не имеет отношения к тому, чем вы сами торгуете.

Отправляйте поздравления тем клиентам, которые получили назначение на руководящие должности, повышение по службе или премии и т. д. Рассылайте клиентам поздравления с днем рождения.

Примерно раз в квартал готовьте и рассылайте своим клиентам короткий бюллетень о важных событиях в области сырьевого рынка.

Стиль управления в компании ООО «Промтек» может быть отнесен скорее к демократическому. Согласно управленческой решетке Блейка-Моутона, характер управления характеризуется позицией 5.5 (умеренный интерес как к подчиненным, так и к хозяйственной деятельности; понимание проблем сотрудников, но требование выполнения от них своих обязанностей) [19, с. 52].

При этом каждый сотрудник в компании отвечает за:

удовлетворение потребностей клиентов;

предоставление исчерпывающей информации клиентам;

формирование удовлетворенности клиентов.

Для оценки качества взаимодействия персонала «Промтек» с клиентами следует ежемесячно проводить проверки методом тайной покупки. Результаты таких исследований следует привязывать к заработной плате оцениваемого персонала. При этом сотрудники могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:

качество общения менеджера с клиентом;

соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;

умение менеджера представить преимущества «Промтек», предлагаемых услуг;

знание предлагаемых основных и дополнительных услуг;

гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.

Успех общения с клиентом должен определяться следующими факторами (навыками персонала):

знанием потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, особенностей сырьевого рынка, своих должностных обязанностей, видов и особенностей предлагаемых основных и дополнительных услуг;

умением применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;

желанием сохранить свой имидж и имидж ООО «Промтек» при взаимодействии с клиентом, перевести клиента из категории «случайного» в категорию постоянного клиента;

умением разговаривать с клиентом на одном языке, подробно, но в то же время просто и доступно объясняя ему все особенности работы компании и игры на фондовом рынке.

Клиентоориентированный подход, который представлен во второй главе, предполагает знание о своем клиенте до мелочей. Удобство клиента при сотрудничестве с ООО «Промтек» должно находиться на высоком уровне: менеджеры по работе с клиентами компании должны оказывать всё необходимое содействие в заключении проведении сделок, давать исчерпывающую информацию и максимально упрощать процесс взаимодействия между компанией и клиентом. Именно понимание персоналом важности каждого клиента и ориентация на него должно являться смыслом деятельности ООО «Промтек», что позволит поддерживать ему свой конкурентный потенциал и подтверждать репутацию высококлассного участника сырьевого рынка.

Генеральные цели ООО «Промтек» должны доводиться до каждого отдельного сотрудника. В этом случае будет реализовано одно из самых важных условий успешной деятельности компании: каждый сотрудник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей.

Очевидно, что описанная в пункте 2.3 система взаимоотношений с клиентами будет являться рекомендуемой к применению в компании ООО «Промтек» и позволит повысить эффективность взаимодействия с клиентами.

Повышение уровня обслуживания клиентов может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый из менеджеров по продажам должны быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа ООО «Промтек» в глазах клиента.

Рекомендуется провести обучение менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами с целью освоения ими методики работы с клиентами.

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами, представлен ниже. Организовывают его тренинговая компания ITCGroup, стоимость за 16 академических часов составляет около 12 600 рублей за одного сотрудника. Стоимость обучения двух менеджеров по продажам составит 25,2 тыс. руб.

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности на фондовом рынке.

3.

4. Организация маркетинга на предприятии Как было выявлено в ООО «Промтек» нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога. Кроме того, организация не пользовалась и услугами маркетинговых агентств, реализуя стратегию аутсорсинга маркетинга на предприятии. Однако, переход компании на использование концепции маркетинга отношений требует полноценной реализации всех функций маркетинга, в первую очередь, аналитической и рекламной.

Создание собственного отдела маркетинга будет являться более целесообразным, чем передача маркетинговых функций на аутсорсинг по следующим причинам:

1. проведенное исследование предложений консалтинговых маркетинговых компаний показало, что стоимость так называемого «абонентского обслуживания» для ООО «Промтек» составим 360 тыс. руб. в год (30 тыс. руб./ месяц). Оно будет включать анализ текущей деятельности компании, отслеживание динамики рынка по СМИ (ключевые события) и разработку рекомендаций на следующий месяц;

2. для проведения, например, опросов потребителей и оценки конкурентов потребуется также обращаться к услугам консалтинговой компании. При этом стоимость одного опросного листа составит не менее 150 руб., а исследование одного конкурента — от 15 тыс. руб.;

3. разработка плана маркетинга или бизнес-плана также оплачивается отдельно (план маркетинга — от 120 тыс. руб., бизнес-план — от 200 тыс. руб.);

4. разработка рекламной кампании на год также оплачивается отдельно (от 90 тыс. руб.);

5. также важно отметить, что проведенный анализ показал, что полноценно исследованиями нефтяного рынка занимаются только крупные исследовательские компании (например, РБК), стоимость услуг которых для небольшой трейдинговой компании практически недоступна;

6. чтобы отдать маркетинг на аутсорсинг требуется посвятить консалтинговую компанию во все подробности бизнеса, что может привести к утечке конкуренции, кроме того, потребует времени на изучение консультантами особенностей компании, т. е. будет потеря времени;

7. также будет потеря времени, связанная с тем, что для принятия любого решения в области маркетинга придется обращаться в консалтинговую компанию и ждать от нее ответа.

Таким образом, как с точки зрения цены, так и с точки зрения оперативности и сохранения коммерческой тайны, целесообразнее создать собственный отдел.

Разработаем рекомендации по созданию отдела маркетинга.

Задачи, стоящие перед отделом маркетинга, представлены ниже:

анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ООО «Промтек»;

анализ российского рынка и рынков сбыта ООО «Промтек»;

конкурентный анализ;

сегментация рынка;

определение позиции автосалона на рынке;

организация и проведение маркетинговых исследований;

анализ текущей товарной политики ООО «Промтек» (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);

анализ текущей ценовой политики ООО «Промтек»: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;

анализ текущей сбытовой политики ООО «Промтек»: анализ динамики продаж, география охвата, анализ клиентской базы;

анализ текущей коммуникационной политики ООО «Промтек»: оценка эффективности стратегии продвижения;

разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Промтек» целей;

разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;

разработка стратегий продвижения.

Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также будет выполнять следующие функции:

разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

поддержание работы сайта;

анализ смежных сфер, с помощью которых ООО «Промтек» может диверсифицировать свою деятельность.

Предлагается ввести должность начальника отдела и маркетолога.

Распределение функций осуществляется следующим образом.

Начальник отдела:

контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);

взаимодействие с руководством;

выдача заданий отделу;

обучение персонала;

подготовка планов развития компании на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетолога и от других сотрудников;

разработка стратегии позиционирования ООО «Промтек»;

портфельный анализ;

разработка стандартов обслуживания клиентов.

Маркетолог:

анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и рынков сбыта ООО «Промтек», потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на автомобильном рынке;

конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Промтек», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для трейдингового рынка;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;

анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process) («- «- это подпункты, т. е. описание по элементам комплекса маркетинга):

товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг ООО «Промтек»;

ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

сбытовая политика — анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;

персонал — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;

анализ работы компании по всем элементам модели 4С («- «- это подпункты, т. е. описание по элементам модели):

потребитель (consumer) — исследование потребителей, их запросов и удовлетворенности, построение системы работы с клиентами, ориентация на долгосрочные отношения с ними;

стоимость (cost) — расчет затрат на привлечение клиентов и поддержание взаимоотношений с ними, разделение клиентов на группы с точки зрения затрат на них и прибыльности клиентов;

удобство (convenience) — создание максимального удобства для клиентов от взаимодействия с компанией, соблюдение условий поставок;

коммуникации (communication) — формирование системы коммуникаций внутри компании, направленной на обмен информацией о клиентах и рынке, формирование коммуникаций с существующими клиентами, маркетинговые коммуникации, формирование каналов поступления жалоб;

подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга;

анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики автосалона;

определение целей и задач коммуникационной политики;

выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;

разработка текущей и перспективной рекламной концепции;

оценка уровня рекламного бюджета;

участие в выставках;

внешний и внутрифирменный PR;

взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;

анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;

контроль реализации рекламной кампании;

оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 6). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.

Таблица 6

План внедрения маркетингового отдела

№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) — Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 50 000

Итого 50 000

Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела + ЕСН 35 280 3. Заработная плата маркетолога + ЕСН 25 200 4. Затраты на расходные материалы 2000

Картриджи, бумага, маркеры, папки, брошюровщики и др. Итого 62 480

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 779 760 тыс. руб.

Обобщая проведенное в третьей главе исследование и применение методики построения взаимоотношений ООО «Промтек» с клиентами, можно сделать вывод о том, что компания понимает целесообразность проведения изменений и готова к ним. На основе предложенных рекомендаций будет внедрен отдел маркетинга, проведено обучение менеджеров по продажам и усовершенствована система работы с клиентами. Это позволит компании укрепить свое положение на рынке, сформировать удовлетворенность и лояльность клиентов, тем самым повысить объем реализации и прибыль.

Заключение

Использование концепции маркетинга взаимоотношений позволяет постоянно увеличивать круг клиентов и налаживать с ними прочные долгосрочные отношениями, которые невозможно разорвать конкурентам — каждый контакт с клиентом должен работать на укрепление его связи с производителем. Цель маркетинга взаимоотношений можно определить как развитие эффективных взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами на основе доверия, обязательств, взаимодействия, взаимозависимости и взаимной удовлетворенности.

Модель взаимоотношений компании с клиентом предполагает рассматривать систему управления взаимоотношениями как процесс поэтапного развития длительных взаимовыгодных связей между ними на основе использования концепции маркетинга взаимоотношений. На каждом из этапов жизненного цикла компания строит и поддерживает связи с клиентами, выполняя одну из трех задач (

идентификация и дифференциация клиента — получение представления о ценности клиента для фирмы (определение приоритетности), которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с потребителей, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним (

взаимодействие с клиентом — протоколирование всех взаимодействий с потребителями, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях (СRM-системы, управление жалобами)(

персонализация — разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.

Изучение теоретических основ организации взаимоотношений с клиентами позволило определить ключевые моменты, связанные с повышением удовлетворенности клиентов от процесса взаимодействия с трейдинговой компанией. При построении отношений на первый план выходит ориентация на клиентов путем индивидуального подхода к каждому клиенту с учетом выявления потребностей и запросов клиента. Во многом на помощь менеджерам приходит техника личных продаж. Решающее значение в процессе облуживания клиентов играет профессионализм и квалификация персонала. Большое значение при построении отношений с клиентами имеет управление жалобами клиентов.

Разработаны рекомендации по укреплению отношений между компанией ООО «Промтек» и клиентами в рамках системы управления взаимоотношениями, которая базируются на следующих действиях:

анализе существующего процесса обслуживания;

выявлении расхождений между представлениями клиентов и сотрудников о качестве обслуживания с точки зрения показателей удовлетворенности клиентов;

создании эффективной системы реагирования на жалобы;

совершенствовании системы обслуживания клиентов на основе проведенного анализа.

Большое внимание в формировании системы управления взаимоотношениями ООО «Промтек» следует уделять организации эффективной работы менеджеров по продажам, т.к. именно от их умений и знаний во многом зависит эффективность работы компании в целом и удовлетворенность клиентов от сотрудничества.

Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — № 2. — С. 24−27.

Афанасьева Н. В., Багиев Г. Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства

http://www.marketing.spb.ru

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005

Брун М. Национальный индекс удовлетворенности клиентов (построение и использование // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 4. — С. 64−68.

Виньков А., Рубанов И. По бензину плакать будем // Эксперт online. — 5 декабря 2007 года. — C. 5−7.

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — Пер. с англ. В. Егорова. — М.(ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Геппорт Т. Связи с клиентами — концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 6. — С. 73−80

Голубков Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 1. — С. 89−104.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования (теория, методология и практика. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.(Издательство «Финпресс», 2000.

Гордон Я. Х. Маркетинг партнерских отношений. — СПб.: Издательский дом «Питер», 2002.

Громыко И. Нефти хоть залейся // Коммерсантъ — Нефть и газ. — 26 марта 2008 года. — C. 34−38.

Джонсон М.Д., Херрман А. Ориентация на клиента — ключевой фактор успеха фирмы // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 2. — С. 96−100.

Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг (Учебное пособие/ Пер. с нем. А. М. Макарова. — М.(Высшая школа, 1996.

Добровидова М. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — № 3. — C. 14−18.

Дойль П. Менеджмент (стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб (Издательство «Питер», 1999.

Дудинска Э. Предприятие, ориентированное на заказчика // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 3. — С. 82−84.

Иванов И. Ресурсы подорожания

http://www.gazeta.ru/column/ivanov/563 192.shtml?print

Имхофф К., Гайджер Д., Лофтис Л. Создание предприятия, ориентированного на клиента // DM Review. — 2006. — № 9. — C. 43−47.

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2004

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007/

Крулс-Ранда Я. С. Фокусирование клиентуры и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. — С. 53−58.

Кузин О. Управление взаимоотношениями с клиентом. Работа с ожиданиями // Маркетинговые коммуникации. — 2006. — № 1. — С. 28−30.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. — СПб.(Наука, 2006.

Лопатинская И. В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — № 3. — 2002. — C. 12−18.

Лопатинская И. В. Система повышения лояльности потребителей банковских услуг (Автореф. дис. … кан. эк. наук. — М., 2002.

Новаторов Э. Методика оценки качества банковских услуг // Практический маркетинг. — 2001. — № 10. — С. 7−11

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 52−58.

Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management (взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. — 2006. — № 5. — С. 34−36.

Парасураман А., Зайтамл В., Берри Л. Концептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований // Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква (Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг). — СПб.(Питер, 2001

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.(Издательство «Питер», 2000.

Пономарева Е. В. Ориентация на клиентов: удовлетворенность и лояльность потребителей // Современные аспекты экономики. — 2006. — № 5.

— С. 51−54.

Ренард А., Кузнецов А., Череховская Л. Золотые яйца курицу учат. Как сделать работу по удержанию постоянных клиентов эффективной // Маркетинговые коммуникации. — 2005. — № 6

Светуньков М. Г. Концепция формирования модели поведения потребителя на российском потребительском рынке (Автореф. дис. … канд. эк. наук. — СПб., 2007.

Скоробогатых И.И., Розанова Т. П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — № 5. — С. 12−17.

Стерхова С. А. Практика работы с претензиями клиентов // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — № 5. — С. 62−68

Темпорал П., Трот М. Роман с покупателем. — СПб.: Издательский дом «Питер», 2002.

Томилова М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом. — 1998. — № 1. — С. 61−68.

Торшин А. В. Управление маркетинговой деятельностью организаций гостинично-туристского бизнеса, ориентированного на потребителя (Автореф. дис. … канд. эк. наук. — М., 2007.

Федорец М. Н. Анализ потребителя как необходимая составляющая успешной работы на рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2005. — № 1. — С. 16−23.

Шкардин В. Д., Ахтямов Т. М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 3. — С. 7−12.

Челенков А. Управление качеством сервисных продуктов http:/www.bma.ru

Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. — 2006. — № 3. — С. 32−37.

http://www.gks.ru/bgd/free/B04₀₃/IssWWW.exe/Stg/d020/i020450r.htm

http://www.customs.ru/ru/stats/stats/trfgoods/popup.php?id286=253

http://www.customs.ru/ru/stats/stats/trfgoods/popup.php?id286=254

http://www.gks.ru/bgd/free/B04₀₃/IssWWW.exe/Stg/d020/i020450r.htm

http://www.transneft.ru/press/Default.asp?LANG=RU&ATYPE=8&ID=12 635

оценка

Потенциал, руб Доля фирмы, %

Приоритетные клиенты Простые клиенты Оценка качества

Лучшие клиенты Доходные клиенты Удовлетворение клиента

Лояльность персонала

Удержание клиента и увеличение прибыли

Увеличение качества товара / услуги

оценка

оценка

Генеральный директор

Коммерческий директор

Бухгалтерия (3 чел.)

Коммерческий отдел (2 чел.)

Офис-менеджер

неудовлетворенность

неудовлетворенность

отказ от предложения

Интерес к продукции конкурентов

Прочные долгосрочные отношения, основанные на доверии

Продолжение сотрудничества

Пробная поставка

Заключение

сделки

Ознакомление с компанией и ее продукцией

Личная продажа

Реклама

Поиск потенциального клиента

Трейдинговая компания

Задачи, решаемые отделом сбыта

Аналитическая работа

Обслуживание постоянных клиентов

Активный поиск новых клиентов

обсуждение

нет

нет

да

да

Отказ от сотрудничества

Новые условия

Отказ от сотрудничества

Поставка

Заключение

договора

Обсуждение условий поставки

Переключение на менеджера

Звонок принимает офис менеджер

Клиент звонит в компанию Метод «фиксации пути клиента»

Метод нейтральных зон

Метод реинжиниринга

Метод потребительских сценариев

Метод «точек соприкосновения»

Методы оценки качества обслуживания