Решение о продаже 30% акций Petronas явно было ошибочным, но Эйнджел настоял на этой сделке.
Возможно, что Эйнджел единолично ответственен за то, что происходило в компании в период с 1996 по 1998 годы.
Дальнейшие действия Эйнджела ничуть не лучше предыдущих. Эйнджел боится слияния с компаниями, которые зарекомендовали себя опытными игроками на рынках африканского континента, которые готовы к взаимовыгодному сотрудничеству на условиях тесной интеграции. Тот самый синергетический эффект получается именно при интеграционных процессах, когда происходит слияние активов компаний или хотя бы части финансовых потоков. Никакой синергии от партнерства с Petronas не было и не могло быть, потому как Petronas, скорее всего, не рассматривал Engen как компанию-партнера, а видел в ней лишь временный инструмент для экспансии в страну. Компания Engen имела достаточный авторитет в правящих кругах республики, при этом была недорогой и совершенно сговорчивой. Действия Petronas показывают типичную азиатскую тактику «задабривания» и усыпления бдительности жертвы.
Итак, Эйнджел, будучи ключевой фигурой компании, с одной стороны, способствовал ее расцвету, с другой — совершал некоторые стратегические ошибки. Но данные просчеты, возможно, не являлись таковыми, а лишь стали ими в силу изменения внешних факторов на рынке нефти и нефтепродуктов.
Стало очевидным, что Engen не сможет существовать «в собственном теле», то есть как небольшая, но устойчивая компания среди «акул» нефтяного бизнеса, лишившись поддержки государства.
В ходе рассуждений приходим к выводу, что слияния с Petronas допускать не следует, более того, следует опасаться данную компанию как источника главной угрозы поглощения для Engen.
Теперь о том, что делать Эйнджелу.
1 Необходимо проводить курс на слияние с бывшей материнской компанией Genser, которая готова к такому предложению. Это наиболее оптимальный вариант. Здесь возможен огромный выигрыш. Во-первых Genser и, как никто другой, может интегрировать все ресурсы компаний Engen, получив максимальный синергетический эффект, учитывая знание особенностей управления бизнесами друг друга. Во-вторых, Genser знает рынок, имея значительный опыт работы именно в Южной Африке. В третьих, чисто личные связи менеджеров этих компаний будут куда теснее и прозрачнее, нежели партнерство с Petronas.
2 Необходимо заручиться гарантиями акционеров (Old Mutual и др.) относительно того, что они не станут продавать акции Engen. Еще лучше, если компания Engen перестрахуется и выкупит часть миноритарных акций (желательно, чтобы выкупленный пакет составил не менее 9% акций). Можно продать данный пакет любой компании из ряда тех, которые в этом заинтересованы, лучше, если это будут государственные структуры Южной Африки. Тем самым компания одновременно заручится некоторой государственной поддержкой.
Для систематизированного изложения проблемы и путей ее решения возможно воспользоваться ресурсами SWOT-анализа.
В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. (Воронина, В.М., Кокарев, Д.В. 2008)
В табл. 3 представим характеристику внешней среды компании
Таблица 3
Характеристика внешней среды компании Engen
Возможности Угрозы Продажа акций Petronas
Интеграция с Genser
Интеграция с другими компаниями, выражающими желание Дальнейшее развитие на основе новой стратегии развития компании без интеграции Диверсификация продукта Снижение прибыли Банкротство Недружественное (враждебное) поглощение Потеря автономии при продаже акций Petronas
Как видим в табл. 3, угроза снижения прибыли приведет к тому, что компании срочно потребуются ресурсы для погашения кредиторской задолженности. Для того, чтобы получить эти ресурсы, компания Engen будет вынуждена продать оставшуюся часть невыкупленных акций Petronas, предложения которой наиболее заманчивы, благодаря премии. Между тем, специалисты (Бортова, М.И. 2007) отмечают тот факт, что «деятельность транснациональных корпораций тесно связана с интересами государств их происхождения. Как правило, цели стран происхождения ведущих транснациональных компаний имеют ярко выраженную национально-эгоистическую окраску, а именно: обеспечение высокого уровня жизни своих граждан и укрепление мощи и авторитета своего государства на мировой арене. Подобная ситуация способствует развитию однобокого глобализма, трактуемого данными странами исключительно в собственных интересах. Однако, усиливающаяся с каждым новым переходом глобализации на более высокий уровень своего развития взаимозависимость государств должна в конечном счете свести на нет надежды ряда стран установить новый экономический порядок, отвечающий их имперским амбициям».
В кейсе указано на то, что мнения членов Совета директоров при принятии решения по поводу продажи акций компании Petronas разделились наполовину. Но, учитывая тот факт, что в составе Совета директоров Engen присутствуют два человека из Petronas, которые явно сторонники подобной сделки, можно говорить о том, что за эту сделку выступает меньшинство членов Совета директоров.
Авдокушин, Е.Ф. (2005) Международные экономические отношения: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М.
Бортова, М.И. (2007) «Современные проблемы транснационализации производства и капитала». Менеджмент в России и за рубежом, 5, стр. 28−33.
Воронина, В.М., Кокарев, Д.В. (2008) «SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием». Слияния и поглощения. 2., стр. 43−51.
Ионцев, М.Г. (2006) Корпоративные захваты: слияния и поглощения, гринмэйл. — М.: Ось-89.
Кошева, Ю.В. (2005) «Недружественные поглощения и экономическая безопасность предприятия». Слияния и поглощения. стр. 61−67.
Орлов, А.И. (2004) Теория принятия решений: Учебное пособие. М.: Март.
Фомин, Я. А. (2003) Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.
Шакуров, Д.Ю. (2003) «Комплексная реструктуризация корпорации». Слияния и поглощения. 2, стр. 17−21.
