Власть и лидерство в управлении организацией

Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО «Снабсервис» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях:

Первый уровень — стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ООО «Снабсервис» к этому уровню можно отнести:

— главного бухгалтера;

— главного экономиста;

— управляющего сбытом;

— менеджера по рекламе;

— менеджеров по оптовой и по розничной торговле.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Если предприятие перевыполнило план на 10%, то работникам начисляется премия в размере 10% к основной заработанной плате, если на 20%, то к основной заработной плате прибавляется 20% и т. д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена, и заканчивая рядовым продавцом, заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Заработанная плата управляющих ООО «Снабсервис» должна состоять:

— Основная (базовая) часть — 50%

— Переменная часть — 45%

— Премия из фонда директора — 15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается, у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т. е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень — работники.

В этой группе можно отнести:

— торговых агентов;

— продавцов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

— мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

— удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

— демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей. Составные части заработанной платы представлены в таблице 6.

Таблица 6

Составные части заработанной платы

№ Наименование з/п Доля в общей сумме заработанной платы 1 Основная (базовая) часть 50% 2 Надбавки за выработку 40% 3 Надбавки за выслугу лет 5% 4 Коллективные премии 15% 5 Премия из фонда директора 10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 2 500 000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д., от общего Если бригада продавцов норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в третьем квартале 2005 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того, данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т. е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда:

— по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб. (2000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т. е. базовая часть = 1000 руб.

— надбавка за выработку составит 40%, т. е. надбавка =800 руб.

— весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

— коллективная премия составит 15% =300 руб.

— премия из фонда директора 10% =200 руб.

Общая сумма зарплаты составит 2300 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 2000 руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а значит, внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15% прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10% от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Заключение

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ООО «Снабсервис» говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает свои финансовые показатели.

Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна.

В качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 286 с.

Бабосов, Е. М. Социология управления: Учеб. для вузов — Мн.: Тетра

Системс, 2006. — 288 с.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. — 3-е изд. — Мн.: Экоперспектива, 2005. — 352 с.

Грин Дж., Грант Э. М. Коучинг принятия решений. — СПб.: Питер, 2005. — 144 с.

Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. -

2003. — № 12. — С. 83.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. — Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Журн. «Упр. персоналом»,

2005. — 654 с.

Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А. В. Батаршева, А. О. Лукьянова. — М., 2005. — 624 с.

Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. — Издание 2-е, дополненное и переработанное. — М.: Управление персоналом, 2006. — 84с.

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Гросс

Медиа, 2005. — 224 с.

Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. — М.: Управление персоналом, 2006. — 98с.

Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. — 2003.

— № 12. — С.

83.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 286 с.

Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. — Издание 2-е, дополненное и переработанное. — М.: Управление персоналом, 2006. — 84с.

Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А. В. Батаршева, А. О. Лукьянова. — М., 2005. — 624 с.

Склад

Плановый отдел

Менеджер по розничной торговле

Маркетолог

Отдел маркетинга

Главный экономист

Менеджер по оптовой торговле

Менеджер по рекламе

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Управляющий сбытом

Директор ООО «Снабсервис»

Торговые агенты

Продавцы