Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании «Руджеро».

Для установления более близких отношений работников компании «Руджеро» и развития коммуникативных связей в организации первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;

консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании.

Программа корпоративного тренинга Миссия компании «Руджеро» и ее ценности, как составляющая часть организационной культуры.

Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение организационной культуры.

Роль руководства в формировании организационной культуры.

Распределение и организация работы группы участников. В тренинге может участвовать минимально 8−10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2−5 команд. Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения компании.

Регламент проведения корпоративного тренинга Первый день. Анализ ситуации в компании.

Выступление генерального директора компании «Руджеро» на тему значения организационной культуры для успеха деятельности компании.

Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.

Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «Руджеро».

Второй день. Миссия и базовые ценности компании.

Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.

Третий день. Организационная культура компании.

Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников компании.

Заключительное выступление генерального директора компании «Руджеро», тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Организация каждого дня тренинга. Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00−17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами.

Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через «горнило» группового анализа, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам.

Вечернее время (с 17.00−18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

6. На организационную культуру компании «Руджеро» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом.

Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот. В компании «Руджеро» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия».

Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют — добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании «Руджеро» предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников компании;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями;

оплата корпоративного отдыха;

организация комплексных обедов.

На основе результатов диагностики по методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже также были разработаны рекомендации по изменению главных параметров организационной культуры в компании «Руджеро».

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет — перераспределить власть в компании:

уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:

чаще идти на риск;

установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

повышать мотивацию на достижение целей;

не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;

усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм — индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в компании можно использовать следующие рекомендации:

оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга;

осуществлять продвижение исключительно внутри компании;

при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвертого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

приветствовать солидарность;

различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

надо сочувствовать людям, испытывающим затруднения;

нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать.

Формирование организационной культуры в компании «Руджеро» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

3.

3. Расчет экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:

качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

освоение производства новых товаров;

углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.

Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании «Руджеро».

Таблица 3.1

Технико-экономические показатели эффективности

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм До прове-дения ме;

роприя;

тий

2007 год После внедрения меро-приятий

2008 год Изменения Абс. изм.,

+/- Отн. изм.,

% 1 Выручка (без НДС) т.р. 60 217 64 432,19 + 4215,19 + 7 2 Себестоимость т.р. 47 880 50 461,77 + 2581,77 + 5,12 3 Стоимость ОПФ т.р. 5799 5799 — - 4 Численность работников чел. 44 44 — - 5 Фонд оплаты труда тысруб.

17 609,32

+ 1149,32

+ 6,53 6 Балансовая прибыль тысруб.

13 970,42

+ 1633,42

+ 11,69

7 Рентабельность производства

%

25,77

27,69

+ 1,92

8 Рентабельность продаж

%

20,49

21,68

+ 1,19 9 Производитель;

ность труда руб./чел 1368,57 1464,37 + 95,8 + 6,54 10 Фондоотдача р./р 10,38 11,11 + 0,73 + 6,57

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10%. В данном случае заложен рост 7%. Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по совершенствованию организационной культуры составит: 60 217 + 4215,19 = 64 432,19 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2007 году составила 47 880 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 33 641 тыс. руб. и переменные затраты 14 239 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними — 33 641 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 14 239 / 47 880 = 0,29 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,29 * 64 432,19 = 16 752,37 тыс. руб.;

затраты на проведение мероприятия составляют 68,4 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 33 641 + 16 752,37 + 68,4 = 50 461,77 тыс. руб.

Необходимо учесть, что создание системы мотивации персонала в компании «Руджеро» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

1646 / 60 217 * 100% = 27,33%

64 432,19 * 27,33 / 100% = 17 609,32 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 17 609,32 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.

1. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 7% и увеличения себестоимости на 5,12% произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 11,69%, рентабельность производства — на 1,92%, рентабельность продаж на 1,19%.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 6,54% и фондоотдачи на 6,57%. Фонд оплаты труда возрастет на 6,53%.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация системной модели формирования организационной культуры компании «Руджеро» будет экономически эффективным.

Выводы

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «Руджеро» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении туристической компанией является правильное обоснование критериев эффективности организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Из всего многообразия характеристик были приняты в расчет шесть, наиболее значимых измерений для компании «Руджеро», на основе которых предложена модель формирования организационной культуры торговой фирмы и разработаны основные мероприятия для ее реализации.

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании «Руджеро» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.

ГЛАВА 4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ФИРМЫ «РУДЖЕРО»

Эффективность общественного труда находится в неразрывной связи с условиями, в которых работают люди. Забота о безопасности труда стала необходимой частью социально-экономического развития общества. Право трудящихся на здоровые и безопасные условия труда — составная часть социально-экономических прав граждан РФ, основные положения охраны труда установлены и регламентируются Конституцией РФ, кодексом законов о труде, а также другими, разрабатываемыми на их основе нормативно-правовыми актами.

Компания «Руджеро», в состав которой входит магазин, является местом совершения покупок и, как следствие, повышенного скопления людей. Во время выбора товаров, люди меньше всего думают о своей безопасности, что иногда приводит к нежелательным последствиям, связанным с риском для жизни. Поэтому задача администрации «Руджеро» предупредить все возможности риска для здоровья покупателей. Администрация также берет на себя обязательства обеспечить безопасность своих сотрудников.

Организация работы по охране труда в компании «Руджеро» предприятии регламентируется Положением об организации работы по охране труда. Ответственность за ведение практической работы по охране труда согласно положению возложена на специалиста по охране труда. Он координирует деятельность структурных подразделений внутри предприятия, а также осуществляет свою работу согласно коллективному договору, подписанному и согласованному с директором предприятия и профкомом. Целью договора является улучшение благосостояния и социальной защищенности, обеспечение условий и безопасности труда работающих и др.

Вредные факторы (факторы риска) в сфере обслуживания могут быть классифицированы следующим образом:

травмоопасность;

воздействие окружающей среды;

пожароопасность;

психофизиологические нагрузки;

химические воздействия;

повышенная запыленность и загазованность;

прочие факторы.

Травмоопасность может возникнуть в результате перемещения механизмов и предметов, тел, неблагоприятных эргономических характеристик одежды и инвентаря, влекущих травмы. Снижение травмоопасности обеспечивается:

защитными устройствами и ограждениями при использовании подвижных механизмов, предметов, опасных участков территории;

соблюдением правил эксплуатации используемого инвентаря и оборудования, обеспечивая его безопасную работу;

упреждающим информированием посетителей о факторах риска и мерах по предупреждению травм.

Воздействие окружающей среды обусловлено повышенными или пониженными температурами окружающей среды, влажностью и подвижностью воздуха в зоне обслуживания посетителей, резкими перепадами барометрического давления. Показатели микроклимата в помещениях «Руджеро» должны соответствовать установленным санитарно — гигиеническим требованиям.

Пожарная безопасность. Пожарная профилактика представляет собой комплекс организационных и технических мероприятий, направленных на обеспечение безопасности людей, на предотвращении пожара, ограничение его распространения, а также создание условий для успешного тушения пожара. Для профилактики пожара чрезвычайно важна правильная оценка пожароопасности здания, определение опасных факторов и обоснование способов и средств пожаропредупреждения и защиты. Одно из условий обеспечения пожаробезопасности — ликвидация возможных источников воспламенения.

В компании «Руджеро» источниками воспламенения могут быть:

неисправное электрооборудование, неисправности в электропроводке, электрических розетках и выключателях. Для исключения возникновения пожара по этим причинам необходимо вовремя выявлять и устранять неисправности, проводить плановый осмотр и своевременно устранять все неисправности;

неисправные электроприборы. Необходимые меры для исключения пожара включают в себя своевременный ремонт электроприборов, качественное исправление поломок, не использование неисправных электроприборов;

обогревание помещения электронагревательными приборами с открытыми нагревательными элементами.

короткое замыкание в электропроводке. В целях уменьшения вероятности возникновения пожара вследствие короткого замыкания необходимо, чтобы электропроводка была скрытой.

несоблюдение мер пожарной безопасности и курение в помещении также может привести к пожару. Для устранения возгорания в результате курения в помещении «Руджеро» категорически запрещено курение.

В случае возникновения пожара необходимо отключить электропитание, вызвать по телефону пожарную команду, эвакуировать людей из помещения согласно плану эвакуации, приступить к ликвидации пожара огнетушителями. При наличии небольшого очага пламени можно воспользоваться подручными средствами с целью прекращения доступа воздуха к объекту возгорания.

В здании магазина «Руджеро» предусмотрены аварийные выходы, лестницы, хорошо заметные информационные указатели для обеспечения свободной ориентации как в обычной, так и в чрезвычайной ситуациях. Все запасные выходы и маршруты эвакуации посетителей четко обозначены, а во всех общественных местах есть наглядная информация о запасных выходах, маршрутах эвакуации и ближайшей системе пожарной сигнализации.

Психофизиологические факторы риска: физические и нервнопсихические перегрузки. Исключение или снижение воздействия психофизиологических факторов риска достигается:

рациональным построением программы обслуживания посетителей, графиков выходных, предусматривающих достаточные условия для нормальной жизнедеятельности человека (сна, приема пищи, удовлетворения санитарных и бытовых потребностей);

учетом психофизиологических особенностей сотрудников при найме на работу.

Химические факторы риска: токсические, раздражающие, сенсибилизирующие. Для предотвращения действия данных факторов риска в обслуживании покупателей необходимо:

осуществлять регулярный контроль за содержанием вредных химических веществ в воздухе, воде, продуктах питания и других биологических средах;

применять препараты для дезинфекции и дезинсекции в строгом соответствии с инструкцией по использованию, исключая возможность контактов покупателей с этими средствами.

Повышенная запыленность и загазованность. Требования к допустимому уровню вредных веществ в воздухе зон обслуживания посетителей, служебных помещений должны быть не ниже санитарно-гигиенических норм. Безопасность обеспечивается соблюдением требований к оснащению помещений вентиляцией с очисткой воздуха.

Прочие факторы риска. К прочим факторам риска относятся опасности, связанные с отсутствием необходимой информации об услуге и ее номинальных (запроектированных) характеристиках.

Оборудование. Все санитарно-техническое, технологическое и другое оборудование, приборы, мебель и инвентарь должны соответствовать требованиям нормативных документов и эксплуатироваться с соблюдением их требований.

Санитарно — гигиенические и противоэпидемиологические правила и нормы. В средствах размещения должны соблюдаться санитарно — гигиенические и противоэпидемиологические правила и нормы в части:

содержания санитарно — технического оборудования и инвентаря, удаления отходов и защиты от насекомых и грызунов;

состояния территории, мест общего пользования, помещений здания.

Медицинское освидетельствование персонала. Обслуживающий персонал должен проходить медицинское освидетельствование в соответствии с требованиями санитарно — эпидемиологических служб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению компании в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос формирования и развития организационной культуры в российских компаниях на сегодняшний день очень актуален.

Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды организации, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных предприятий с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.

Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь организационной культуры и эффективности его деятельности. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом — это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России, «всерьез и надолго». Организационная культура компании — это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, организационная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников компании.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

2. Возникновение и развитие организационной культуры — сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т. е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

3. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

5. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся культуру или находится в стадии ее формирования, руководители предприятия должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания «Руджеро». В целом, как показал анализ деятельности, торговая фирма имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством компании стоит несколько проблем, в частности, увеличение текучести кадров, которую можно решить посредством изменения организационной культуры.

Для построения эффективной организационной культуры в компании «Руджеро» следует использовать рейтинговый подход, на основе которого нужно оценить самые значимые, с точки зрения руководства и сотрудников торговой фирмы, ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию организационной культуры в торговых компаниях.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ.

Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА) Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом.

2005, № 1. С.110−121.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Викентьева Е. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006 392 с.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. 252 с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. с швед. М., 2006. 126 с.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35−38.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44−52

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. 512 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2000. 692 с.

Малышев А. А. Организационное поведение. М.: ВАВТ, 2003.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16−19.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2006, № 26. С.84−87.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. 423 с.

Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2005. 180 с.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. № 2. С. 81−83.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68−69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50−54.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. 208 с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Корпоративная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2006. 80 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб, 2007. 352 с.

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2006, № 7. С.35−38.

Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 2004. 164 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Управленческие кадры и корпоративная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2006. 72 с.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете б) По рекомендациям знакомых г) По направлению Государственной службы занятости д) Обратившись в отдел кадров е) По направлению частного агентства по трудоустройству ж) Другое. ___________________

2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да б) Нет

3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) Да б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации б) Начальник службы кадров в) Работник отдела кадров г) Руководитель подразделения д) Другое _____________________

5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да б) Нет Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да б) Нет в) Не знаю

7.Для Вас организационная культура — это:

а) Совместный отдых с руководством б) Социальная помощь в фирме в) Наличие знаков Вашей фирмы г) Комплекс традиций и обрядов д) Другое _____________________

8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да б) Нет

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да б) Нет в) Не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да б) Нет

11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да б) Нет

13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да б) Нет

14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да б) Нет

15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да б) Нет

20. Какого рода?

а) Юбилей работников б) Экскурсии в) Спортивные соревнования г) Выезды на природу д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да б) Нет в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею б) Смутно в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да б) Нет в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем б) Из документов в) Из бесед с коллегами г) Нет информации д) Из других источников ________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да б) Иногда в) Чаще нет г) Нет д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да б) Нет в) Затрудняюсь ответить ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно

10.Насколько для вас значимо всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень значимо б) не очень значимо

11.Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

12.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое

Организационная культура

Объективно-субъективная реальность

Метафора

Набор организационных характеристик

Организация в целом

Видимые организационные структуры и процессы

Артефакты

Стратегии, цели, философия

(провозглашаемые обоснования)

Провозглашаемые ценности

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Базовые представления Водитель

Старший водитель

Завхоз

Оператор

Зав.

складом

Продавцы

Кассир Товаровед

Зав.

магазином

Маркето;

лог

Менеджер торгового участка

Финансо;

вый менеджер

Инспектор по кадрам Начальник отдела кадров

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер

Главный менеджер

Секретарь

Генераль;

ный директор