Корпоративная культура Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия)

Важность данного вопроса чрезвычайно актуальна в сегодняшних русских условиях функционирования компаний. Не изменяя современную корпоративную культуру в организациях с устаревшими ценностями — внутренняя организация, послушание, субординация и власть — часто сложно найти новую систему менеджмента с отличными ценностями, такими как участие, развитие, личный подход к каждому сотруднику, творческий ход мыслей, такими, которые являются наиболее предпочтительными для компаний XXI века, тогда как в России такой тезис как корпоративная культура появился только в конце ХХ века.

Интерес к этой теме обусловлен динамично изменяющимся положением на современном экономическом пространстве, которое ставит администрации перед потребностью поиска административных решений, которые бы дали возможность как можно быстрее реагировать на изменения внешней среды. Способность компании оперативно приспособиться к новым обстоятельствам на сегодняшний день — не только гарантия успешности организации, но и значимое условие ее жизнеспособности. В таких ситуациях обычные практики управления персоналом, тем более в области мотивации и контролирования, становятся малоэффективными.

Настоящее положение дел в сфере управления корпоративной культурой организаций демонстрирует потребность наиболее полного теоретического изучения, серьезной оценки и объективной интерпретации; кроме того следует обратить внимание на разработку способов изучения и исправления корпоративной культуры.

Предметом исследования является корпоративная культура в органах государственной власти субъектов.

Объектом исследования выступает корпоративная культура Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия).

Целью работы является исследование формирования корпоративной культуры в Министерстве труда и социального развития Республики Саха (Якутия).

Задачи работы:

— раскрыть сущность и значение термина корпоративной культуры, изучения способов ее анализа;

— исследовать причины, мешающих действенному развитию корпоративной культуры Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия);

— предложить пути усовершенствования корпоративной культуры Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия) (далее Министерства).

1. Теоретические аспекты исследования корпоративной культуры

1.1 Сущность, значение и эволюция понятия корпоративной культуры

Понимание корпоративной культуры так же сложно и неоднозначно, как и осмысление культуры в широком, социальном контексте. Основная причина возможных разногласий кроется как в широте и многоаспектности изучаемого явления, так и в разнообразии методологических подходов к ее истолкованию.

На сегодняшний день в литературе найдется великое множество определений термина «корпоративная культура». У этого термина, как и у многих других, не существует какого-то единственного определения. В современных научных книгах и учебниках можно насчитать более пятидесяти определений «корпоративной культуры». Приведу особенно популярные:

…Корпоративная культура — совокупность вещественных и невещественных ценностей, значимых черт, взаимодействующих друг с другом, свойственных той или иной организации, отражающиеся на поведении, коммуникациях, оценке себя и окружающей обстановки, показывающие особенности организации и ее способность оценивать себя и остальных в общественной и материальной сфере Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 1998. — С.112.

…Корпоративная культура — своеобразная, свойственная некому учреждению организация взаимосвязей, взаимодействий и взаимоотношений, происходящие в рамках ведения бизнеса, метод определения и ведения предпринимательской деятельности Радугин А. А. Радугин К.А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 1995. — С.86.

…Корпоративная культура — это совокупность основ, традиций и ценностей, благодаря которым организация, как единое целое, может идти в одном направлении Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями.

…Корпоративная культура — это совокупность наиболее значимых утверждений и условий, выполняемых сотрудниками учреждения и описанных как некий набор ценностей, принятых в организации, которые предоставляют служащим направление их деятельности и поведения Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М.: Питер, 2001. — С.32.

…Корпоративная культура — это история, представленная в настоящем (Барри Феган).

…Корпоративная культура — это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

…Корпоративная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К. Дэвис).

…Корпоративная культура — это многообразный набор теорий, безоговорочно принимаемых большинством сотрудников того или иного учреждения, и предполагающий единый образец действий, выполняемый служащими этого учреждения. Выражается в философии и идеологии менеджмента путем создания ценностных ориентаций, принципов, видения и ожидаемого образца поведения. Устанавливает действия сотрудника и предоставляет возможность планировать и предугадывать поведение сотрудника при возникновении проблем (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура представляет собой сформировавшаяся психологическая атмосфера деятельности в организации и т. д.

Э. Джакус «Культура организации — это перешедший в обычай, ставший обыкновением способ мышления и метод принятия решения, который на том или ином уровне принимают все сотрудники организации и который обязан быть принят и хотя бы отчасти разделен новыми сотрудниками, чтобы они перешли в ранг «своих».

Д. Элдридж и А. Кромби «Корпоративную культуру нужно понимать, как неповторимый комплекс общепризнанных „мерок“, верований, взглядов, норм, стандартов поведения и убеждений, которые устанавливают ситуации, при которых группы и отдельные личности объединяются для проведения совместной деятельности ради достижения целей организации».

Х. Шварц и С. Дэвис «Под культурой… предполагает под собой совокупность взглядов и стандартов, которые принимают все сотрудники фирмы или учреждения. Эти взгляды и стандарты образовывают общие нормы, которые так или иначе координируют деятельность сотрудников и их групп в фирме».

К. Голд «Корпоративная культура — это неповторимые свойства принимаемых отличительных признаков организации, тех признаков, которые выделяют ее среди остальных компаний в данной области».

К. Шольц «Корпоративная культура, как термин, означает неофициальная, невидимая определенная атмосфера в организации, которое координирует деятельность сотрудников, и одновременно сформировывается само собой под влиянием действий служащих компании».

Невзирая на объективные различия в толковании и объяснении корпоративной культуры, в них, несомненно, можно видеть некоторые одинаковые черты.

Таким образом в основной массе определений авторы предполагают базисные теории, верования, которым следуют сотрудники фирмы в своей деятельности. Такие теории зачастую являются результатом предположений, построенных на наблюдении за окружающей средой (коллективом, фирмой, сообщества, общества в целом) и изменяющих её факторах (природа, пространство, время, деятельность, взаимоотношения и т. д.). Часто бывает сложно сделать определенные выводы относительно конкретной фирмы или учреждения.

Так или иначе, под корпоративной культурой понимается совокупность верований, убеждений, символов, суждений, идеалов действия, взаимоотношений и методов организации деятельности, которые принимаются сотрудниками того или иного учреждения или компании, и показывающие своеобразность руководства.

Существует огромное множество методов классификации корпоративной культуры. В своей работе я взяла за основу классификацию, которую предоставили Абрамова С. Г. и Костенчук И. А. С помощью нее они предложили такие виды корпоративной культуры (приложение 1):

1) если рассматривать уровень взаимоадекватности превалирующего распределения ценностей по важности и основных способов их внедрения, культура разделяются на стабильные (высокая степень) и нестабильные (низкая степень). Стабильная культура обуславливает четко установленными манерами поведения и обычаями. Нестабильная означает недостаточность определенных взглядов о подходящих, возможных и непозволительных действиях, а кроме того различия в социально-психологическом статусе сотрудников.

2) если рассматривать уровень соотношения распределения индивидуальных убеждений конкретного сотрудника и распределения совокупности внутриорганизационных убеждений, то культура может быть интегративной (то есть высокий уровень соответствия) и дезинтегративной (соответственно, низкий уровень). Интегративная культура обуславливается схожей точкой зрения на определенные вопросы внутри организации и сплоченностью коллектива. Дезинтегративная характеризутся разностью во мнениях, различиями в убеждениях и конфликтами внутри коллектива.

3) если рассматривать наличие в компании или фирме превалирующих убеждений, то культуры можно разделить на личностно-ориентированную (которая нацелена на развитие и реализацию личности каждого члена компании с помощью его профессионально-трудовой деятельности) и функционально-ориентированную (которая нацелена прежде всего не на личность работника, а на выполнение установленных функциональных задач, соответствующих его статусу)

4) если рассматривать способ воздействия корпоративной культуры на эффективность работы в организации в общем, то различают позитивную и негативную культуру.

1.2 Основные модели корпоративной культуры

Поскольку культура — достаточно глубокий и обширный термин и разные ученые определяют для себя собственные методы исследования корпоративной культуры, поэтому для раскрытия этой темы было создано огромное число моделей. Я же в своей работе опишу лишь определенные.

Например, широко распространённую Модель Э. Шейна (1986 г.)Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. 2008 г, Питер, 336с. Выбрав в качестве базы модель, созданную Э. Шейном, мы сможем исследовать это явление на трех ступенях, используя модель «Дерева» (рис.1).

Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна Самый первый, основной и явный уровень — «крона» — представляет собой определенные «артефакты». Они заключаются в базовых, материальных проявлениях, с которыми встречается сотрудник на этом уровне. Ими могут быть как интерьер офиса, очевидные черты поведения людей, обычаи, «язык» фирмы. «Крона» является внешним уровнем культуры, которая предоставляет сотруднику возможность ощутить, услышать, посмотреть на то, в каких условиях ему придется выполнять свою профессионально-трудовую деятельность, в на каких основах строится общение как на личном уровне, так и на уровне всей организации. На данном уровне у человека есть шанс лицезреть видимый итог осознанного развития, культивирования и формирования.

Далее идет гораздо более обширный уровень коллективной культуры — «ствол» — основные принятые убеждения. На этом уровне у человека есть возможность понять причины, по которым организация провозглашает те или иные правила поведения, отдыха, работы, алгоритм взаимодействия с клиентами. Этот уровень суть есть нормы и ценности, правила и принципы, цели и стратегии, которые характеризуют внутреннюю и частично наружную сторону фирмы и реализация которых должна быть одной из задач топ-менеджеров и основных руководителей. Они могут быть как официально оформленными, так и действовать на личном уровне, но, по сути, их главная задача — быть адекватно воспринятыми сотрудниками, и чтобы они стремились их реально выполнять.

И, наконец, наиболее масштабный уровень корпоративной культуры — «корни», определяющий степень основных взглядов. Здесь говорится о том, что сотрудник понимает на уровне интуиции и подсознания — те или иные пределы освоения окружающей реальности и пребывание в ней, как сотрудник усваивает для себя то, что происходит с ним и с его окружением, что он предпочитает делать в той или иной ситуации. По сути, здесь говорится об основных ценностях, которые определяет для себя и компании руководящая «верхушка», потому что они, собственно, являются людьми, которые своим поведением и решениями определяют те правила и нормы, по которым живет и действует остальная компания.

Модель Г. Харрисона В модели Г. Харрисона присутствует четыре вида организаций, которые ориентированы на разные составляющие — на роли, на человека, на задачи и на власть. В процессе исследования он выделил процедуру распределения властных полномочий, взаимоотношения сотрудника в компании, ценностные ориентации сотрудника, структуру фирмы и род ее занятий на разных этапах развития. Редко когда можно встретить фирму, в которой присутствует только какая-то одна из этих моделей, но большую часть компаний можно причислить к одной из этих культур:

· Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу).

· Корпоративная культура, ориентированная на роль.

· Корпоративная культура, ориентированная на задачу.

· Корпоративная культура, ориентированная на человека.

Ян Хармс в своих исследованиях разделил эти модели на несколько видов:

а) В той корпоративной культуре, которая ориентирована на власть, присутствует лишь один источник власти, сердце организации, из которой приходят все распоряжения, поэтому ее он изобразил как паутину.

Как подмечал Ч. Хенди, весь контроль в таких организациях происходит из «сердца» компании, от главных руководителей, занимающих самые значимые должности и которые ответственны за свои решения. Главным определяющим фактором успеха является результат. Только тот, кто обладает хорошей интуицией и может рассматривать ситуацию с точки зрения больших категорий и масштабов, может быть в центре власти.

б) В свою очередь, культуру, ориентированную на роль, Ян Хармс предпочел показать как храм с колоннами.

Ч. Хенди предположил, что структура этих организаций основывается по принципу «колонн» — структурных подразделениях, которые контролируются сверху (с верхушки греческого храма). Эти колонны не могут кооперироваться и сообщаться напрямую на одном уровне (на одном уровне разных колонн). Изначально все сведения поднимаются наверх к руководству через одну колонну, и только потом через верхушку поступают на соответствующий уровень на другой колонне.

в) Далее идет культура, берущая за основу задачу. Автор описывает ее как культуру задания. Каждый служащий такого вида компании прагматичен и склонен подстраиваться под различные условия деятельности. Определяющим фактором успеха для них является то, смогли они сделать все именно так как нужно или нет, они профессионалы и эксперты в своем деле.

Главы таких организаций и ее структурных подразделений — заядлые трудоголики и требовательные перфекционисты, хотя даже самый рядовой сотрудник такой фирмы и сам будет стремиться довести свою работу до совершенства.

г) Вид корпоративной культуры, нацеленной на личность, крайне неоднозначно. Субординация в данном типе организаций сведена к минимуму, сотрудники пытаются привлечь руководителей к своим личным делам, что является основным камнем преткновения для руководителей таких компаний, поскольку власть организации порой просто не признается. На минимуме же находится и технологические операции. Но при этом в таких организациях зачастую складываются обстоятельства, при которых происходит самовыражение и развитие сотрудников посредством такой свободы и непосредственности.

Ч. Хенди, отлично от Г. Харрисона, утверждает, что у культуры организаций существует свой определенный путь развития и, если проследить за одной конкретной фирмой, то на этом пути развития можно увидеть все культурные модели. Например, вначале чаще всего присутствует культура власти, культура роли превалирует на стадии роста, далее идет стадия развития — там может развиться либо культура задачи либо культура личности. Во время распада возможна любая из вышеперечисленных моделей.

Все перечисленные выше модели были описаны иностранными экспертами и не учитывают специфику русской культуры и менталитета, нашей истории. В то время, как некое число ученых и политиков придерживается мнения, что в нашей стране можно использовать те же модели с тем же успехом, как и за рубежом, я не нахожу возможным с этим согласиться. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

1.3 Особенности развития корпоративной культуры в России

На сегодняшний день корпоративная культура России состоит, помимо прочего, из следующих элементов:

1) элементы дореволюционной (досоветской) корпоративной культуры;

2) элементы корпоративной культуры, оформившийся в советское время (за 70 лет вполне вероятно развитие стабильного культурного типа);

3) элементы корпоративной культуры, взятые из примеров заграничных компаний.

Если изучить период советской власти, поскольку некоторые основные элементы советской корпоративной культуры присутствуют и на сегодняшний день, то станет видно, что, хотя такое понятие, как корпоративная культура, появилось для нас совсем недавно, почти все основные черты применялись и тогда. Взять хотя бы «крону» из модели Шейна: субботники с танцами и песнями, партийные вечера коллективов, майские демонстрации и походы загород, в пансионат, «на картошку» и т. п., где, кроме неукоснительного для абсолютно всех сотрудников оздоровительного спорта, такими же обязательными были «политпросветительские» лекции. Все наши «доски передовиков труда», почетные грамоты, значки и тому подобное — это главные и традиционные признаки корпоративной культуры большей части западных организаций, имеющих давнюю историю и долгий путь становления этой самой корпоративной культуры.

Так чем же западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего тем, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Понятно, что отдельные элементы корпоративной культуры, хотя и имеют сходные черты, для каждой отдельной страны различны. Но всегда можно найти определенные отличительные свойства, присущие какому-то конкретному государству.

Можно рассмотреть, например, распорядок трудового дня: в Америке считается нормальным долго засиживаться на работе, отдыхать не более 14 дней в году, а все время задерживаться на рабочем месте является чуть ли не единственным способом построить успешную карьеру. В то время как в Германии существует такая система, как «счетчики» времени, где работники отмечают приход и уход с работы, и, если вы по каким-то причинам задержались больше положенного рабочего времени, то это порицается, а вас считают недостаточно эффективным сотрудником. А вот в Италии, Испании, Франции «сиеста», «маньяна» и перерыв на обед являются неприкосновенными атрибутами корпоративной культуры Управление персоналом // под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина М.: Экономика, 2002. 241 с.

Поэтому у меня возник вопрос: есть ли смысл, при всех культурный различиях и отличиях в менталитете, собирать информацию о формировании корпоративной культуры в других странах? Стоит ли искать ту страну, тот шаблон, по которому должна развиваться корпоративная культура в Российских организациях? Можно ли найти то, на что нужно будет ориентироваться при построении единой модели? Стоит ли вообще перенимать заграничный опыт?

Если не учитывать национальные особенности России, наши собственные способы корректировки и мотивации трудовой деятельности, а просто копировать заграничные методы, то это может привести к вполне определенному эффекту. Этот эффект заключается в том, что люди стремятся быть похожими в стиле, образе, качестве и уровне жизни на представителей западных культур, при этом не создавая стабильных основ для формирования образа мысли, установок и ориентаций.

Есть несколько идей, которые в полной мере описывают существующее положение дел:

1. Чересчур стремительно ломается старая система ценностей и институтов, а новая система основ, на которых будет зиждиться массовое сознание и на которых новые убеждения будут взаимодействовать, усиливая эффект друг от друга, не успевает установиться.

2. В России основным путем развития многие ученые политики видят западный опыт, в то время как по менталитету Россия намного ближе к «восточному» типу культуры.

3. Россия — огромная страна с разнообразным образом мысли в каждой отдельной точке. Поэтому применение одинаковой модели формирования культуры для всей страны бессмысленно, поскольку соответствие и положительный результат в одной точке страны может привести к несоответствию и, следовательно, полному фиаско в другой точке. Мы находимся в собственном природно-обусловленном ритме. Поэтому стараясь добиться принципиальных улучшений производства в большом числе русских компаний, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда это не просто ни к чему не приводит, а еще и ухудшает существующее положение дел.

Отличительные признаки российской корпоративной культуры — это итог долгого формирования. Она чрезвычайно разнообразна и многообразно и состоит, как уже упоминалось в начале главы, из элементов досоветской, советской и отчасти зарубежной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры республики Саха (Якутия)

2.1 Общая характеристика субъекта федерации

Согласно Закона Республики Саха (Якутия) от 10 июля 2003 г. З N 85-III под схемой управления Республики Саха (Якутия) понимается система взаимодействия на территории Республики Саха (Якутия) государственных органов, в том числе территориальных органов федеральных органов государственной власти, а также органов и должностных лиц местного самоуправления.

Целью управления Республикой Саха (Якутия) является обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики республики, совершенствование социально-экономической инфраструктуры при сбалансированном соблюдении интересов государства, субъектов экономики и населения республики.

Систему органов государственной власти в Республикой Саха (Якутия) образуют:

· Государственное Собрание (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия);

· Президент Республики Саха (Якутия);

· Конституционный суд Республики Саха (Якутия);

· Верховный суд Республики Саха (Якутия).

Высшим представительным, законодательным и контрольным органом Республики Саха (Якутия) является Государственное Собрание (Ил Тумэн) — парламент республики. Государственное Собрание (Ил Тумэн) состоит из двух палат — Палаты Республики и Палаты Представителей (ст. 51 Конституции Республики Саха (Якутия)).

Президент Республики Саха (Якутия) является высшим должностным лицом республики и главой исполнительной власти в республике, выступает гарантом государственного суверенитета и территориальной целостности республики, соблюдения Конституции и законов Республики Саха (Якутия), а также принятых ею межреспубликанских и международных обязательств. Президент Республики Саха (Якутия) избирается гражданами республики всеобщими, равными и прямыми выборами при тайном голосовании сроком на 5 лет. Никто не может быть избран на должность Президента республики более двух раз (ст. 65−67 Конституции республики Саха (Якутия)).

Президент Республики Саха (Якутия):

· представляет Республику Саха (Якутия) в ее отношениях с Российской Федерацией, входящими в состав СНГ государствами, республиками, территориями, а также в международных отношениях;

· обращается с посланиями к Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия) и обращениями к народу;

· представляет Государственному Собранию (Ил Тумэн) проект бюджета республики;

· с предварительного согласия Палаты Республики назначает Председателя Правительства, его заместителей, министра внутренних дел, министра финансов, министра внешних связей, председателя Национального банка, директора Департамента пенсионной службы, начальника Государственной налоговой администрации, директора Департамента налоговой полиции, председателя Комитета по драгоценным металлам и драгоценным камням, назначает и освобождает от должности министров, руководителей государственных комитетов.

Одновременно с Президентом Республики Саха (Якутия) избирается вице-президент Республики Саха (Якутия) сроком на пять лет. Кандидатуру вице-президента определяет кандидат на пост Президента республики.

Вице-президент Республики Саха (Якутия):

· осуществляет координацию деятельности Администрации Президента;

· обеспечивает связь Президента с Государственным Собранием (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия) и органами местного самоуправления;

· обеспечивает Президента информацией о состоянии дел в республике;

· организует взаимодействие органов финансово-экономического контроля;

· осуществляет контроль за реализацией прав граждан республики и представляет ежегодно отчет Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия);

· по поручению Президента исполняет часть его обязанностей;

· в случае смерти, отставки Президента выполняет его полномочия до вступления в должность вновь избранного Президента.

Правительство Республики Саха (Якутия) является исполнительным и распорядительным органом государственной власти. Председатель Правительства Республики Саха (Якутия) руководит и организует работу Правительства. Статус Правительства определяется конституционным законом.

1. Правительство республики издает постановления, распоряжения и иные подзаконные акты.

2. Правительство республики слагает свои полномочия на первом заседании вновь избранного Государственного Собрания (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия).

3. Акты Правительства, принятые им в пределах своей компетенции, подлежат обязательному исполнению на всей территории республики.

4. Правительство Республики Саха (Якутия) разрабатывает и осуществляет социально-экономическую политику, несет за ее реализацию всю полноту ответственности.

5. Правительство ежегодно или по требованию Государственного Собрания (Ил Тумэн) представляет отчет о своей деятельности.

6. Правительство, не получившее доверия Государственного Собрания (Ил Тумэн), уходит в отставку. Право внесения вопросов о доверии Правительству принадлежит Президенту и Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия).

7. Правительство Республики Саха (Якутия) может подать в отставку, которая принимается или отклоняется Президентом Республики Саха (Якутия).

8. В случае отставки или сложения полномочий Правительство Республики Саха (Якутия) по поручению Президента Республики Саха (Якутия) продолжает действовать до сформирования нового состава Правительства Республики Саха (Якутия).

В Республике Саха (Якутия) организация деятельности граждан для самостоятельного решения экономических, социально-культурных, экологи-ческих и других вопросов местного значения с учетом интересов населения, его национально-этнических и иных особенностей осуществляется через систему местных органов государственной власти и органы местного самоуправления.

2.2 Исследование корпоративной культуры Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия)

Результаты исследования выполненного в первой главе показывают, что сегодня, еще не сформировано универсальной, общепринятой методики исследования корпоративной культуры. Наиболее распространенной и популярной на сегодняшний день является методика OCAI, представленная в работе К. Камерона и Р. Куинна. Популярность этой методики во многом обусловлена отсутствием альтернативы — OCAI, на данный момент, является практически единственной переведенной и опубликованной методикой анализа корпоративной культуры Капитонов Э. А., Зинченко Г. П. Корпоративная культура: Теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2005. 304 с.

Особенность методики Камерона и Куинна заключается в том, что она позволяет решать одновременно две исследовательские задачи — выявление специфики существующей корпоративной культуры и формирование профиля желаемой, «эталонной» модели. Согласно методике существующая и эталонная культура описываются в разрезе четырех «идеальных» типов, в том числе: клан, адхократия, рынок, иерархия. Каждый из них аккумулирует ряд типических характеристик, отражающих специфику корпоративной культуры как в существующем, так и желаемом состоянии. В частности, в методике ОСАI учитывается общий стиль лидерства, стратегия развития политика в области инициативы и внутренней конкуренции и ряд других факторов, которые, играют важную роль при описании корпоративной культуры. Согласно методике Камерона и Куинна, каждый из типов культуры описывается шестью переменными, которые соответствуют основным, по мнению авторов, элементам культуры. По результатам ответов респондентов рассчитывается доля каждого типа культуры, числовое выражение которого есть среднее арифметическое ответов по шести переменным. Такой алгоритм анализа позволяет визуализировать профиль корпоративной культуры в виде диаграммы, иллюстрирующей степень присутствия того или иного типа в содержании желаемой и господствующей моделей и различия между реальным и «эталонным» состояниями.

Таким образом, была поставлена задача, с помощью исследовательских процедур описать существующую корпоративную культуру посредством методики OCAI. В рамках решения данной задачи были осуществлены следующие исследовательские мероприятия:

1. Экспертный опрос (декабрь 2013). В число экспертов вошли работники отдела кадров и социального развития, всего опрошено 32 человека.

Пилотное исследование в подразделениях Министерства (февраль-март 2013). Всего опрошено 50 человек.

Фокус-группа (февраль 2013). Было проведено 2 сессии фокус-группы, по единому сценарию. В число участников первой сессии фокус-группы вошли линейные руководители, второй — специалисты Министерства.

Основываясь на результатах комплексного анализа и апробации данной методики, можно сделать несколько принципиальных заключений в отношении возможности ее применения в процессе диагностики корпоративной культуры, как Министерства, так и крупной отечественной промышленной администрации.

У данной методики есть ряд несомненных достоинств, одним из них является то, что она позволяет визуализировать корпоративную культуру, представить ее в виде диаграммы, которая наглядно иллюстрирует соотношение текущей ситуации на предприятии с каждым из четырех «идеальных» типов культуры и профилем «эталонной модели». Подобная визуализация, несомненно, удобна, особенно когда исследование проходит в рамках процесса формирования корпоративной культуры, когда необходимо систематически отслеживать эффективность акций, направленных на решение этой задачи.

Еще одним достоинством методики является довольно простой инструментарий и алгоритм анализа, что позволяет проводить исследования с высокой степенью регулярности.

Но при этом нельзя не отметить определенных недостатков методики К. Куинна и Р. Камерона. Один из них заключается в том, что методика OCAI направлена на соотнесение корпоративной культуры с заданными типами, а не на выявление конкретных корпоративных ценностей, характерных для текущей ситуации. Обобщение, усреднение, характерных для организации тенденций, в рамках одного из типов не позволяет оценить степень присутствия конкретной ценности в сегодняшней корпоративной культуре, следовательно, затрудняет выбор направления будущих преобразований Капитонов Э. А., Зинченко Г. П. Корпоративная культура: Теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2005. 304 с.

Этот вывод подтверждают результаты экспертного опроса, проведенного среди управляющих Министерства. В ходе исследования респондентам предложили заполнить оригинальный опросник, который предполагает оценку сегодняшнего состояние корпоративной культуры и описание культуры, которая в наибольшей степени способствовала бы развитию Министерства. Результаты проведенного исследования представлены ниже, в Приложении 2.

Из диаграммы видно, что профиль сегодняшней корпоративной культуры и желаемой корпоративной культуры в той или иной степени находятся в плоскостях всех четырех типов. Особенно явно эта тенденция прослеживается в содержании эталонной модели.

Фактически единственный очевидный вывод, который мы можем сделать, опираясь на анализ результатов диагностики, заключается в том, что, сегодняшняя, корпоративная культура Министерства смещена в сторону иерархического типа. Этот тип культуры характеризуется стремлением к стабильности, «плавности», избеганию рисков и сильной формальной составляющей, превалирующей над другими элементами корпоративной культуры. Деятельностью людей управляют процедуры. Долгосрочные заботы Министерства состоят в сохранении существующих показателей. В политике управления наемными работниками основная цель — гарантия занятости, стабильность и предсказуемость.

Так же очевидно, что в предпочтительной модели культуры доля иерархического типа должна быть существенно меньше, чем сейчас — это видно из сопоставления профиля существующей корпоративной культуры с эталонной моделью.

Но при этом, определенные затруднения вызывает тот факт, что в профиле эталонной модели доля остальных типов корпоративной культуры практически равна. Например, «семейная» культура «клана», которая во многом противопоставлена агрессивному, нацеленному на внутреннюю конкуренцию «рыночному» типу, получила по результатам исследования 23 балла, в то время как доля рыночной культуры в идеальной модели была оценена практически так же — 30 баллов.

Ситуация весьма противоречива, поскольку культуре «кланового» типа соответствует очень дружественная, «семейная» организация, где лидеры организации воспринимаются как учителя, наставники. Организация держится благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

При этом «рыночная» культура характеризуется ориентацией на результат и соперничеством между работниками. Успех такой организации определяется степенью целедостижения и позицией на рынке. Руководство поддерживает агрессивность и конкуренцию, как на внешнем рынке, так и внутри организации. Учитывая, что вес этих типов в содержании желаемой модели культуры практически одинаков, направление и содержание будущих преобразований воспринимается весьма неоднозначно, поскольку, исходя из полученных результатов, нам необходимо проводить изменения в равной степени стимулирующие развитие как одного, так и другого типа культуры, хотя они во многом противоречат друг другу. Таким образом, при определении направлений будущих преобразований методика OCAI ставит перед нами достаточно сложную, а в определенном смысле неразрешимую задачу. Очевидно, что когда речь идет о формировании корпоративной культуры, подобная неопределенность вряд ли допустима.

Для подтверждения обозначенных выше выводов, было проведено социологическое исследование по методике OCAI, результаты которого были конкретизированы и дополнены в ходе фокус-групп. Результаты исследования представлены ниже, в Приложении 3.

Представления рядовых сотрудников о специфике господствующей корпоративной культуры заметно отличаются от взглядов высшего руководства. Хотя основная тенденция остается той же наибольший вес имеет иерархический тип (37 пунктов из 100), типы «клан» и «рынок» в профиле сегодняшней корпоративной культуры имеют равные доли — 24 и 23 пункта соответственно. Менее всего в профиле сегодняшней культуры представлен «адхократичеекий» тип — 16 пунктов, которые характеризуется стремлением к экспериментированию и новаторству.

По результатам фокус-группы были выделены ряд факторов, которые оказывают весомое влияние на формирование доли каждого типа культуры в итоговом профиле.

Ниже в Приложении 4 представлены доли выборов переменных, которые согласно методике OCAI характеризуют «клановый» тип культуры, в разрезе статусных категорий респондентов и в среднем по выборке, при описании сегодняшней и желаемой корпоративной культуры.

Линейные руководители и специалисты настроены на то, чтобы в будущей корпоративной культуре Министерства «клановости» было бы существенно больше, чем сегодня. Следовательно, в ответах представителей этих статусных групп желаемый уровень распространенности каждой характеристики «кланового» типа выше, нежели реальный. Для ответов руководителей высшего уровня характерна обратная тенденция.

В целом, анализ результатов исследования и фокус-групп позволил сделать следующие выводы.

Во-первых, восприятие одних и тех же переменных линейными руководителями и руководителями высшего уровня неодинаково. Поэтому результаты ответов разных статусных групп необходимо интерпретировать по различным основаниям. Следовательно, и построение одного общего профиля культуры среди всех работников нецелесообразно и ведет к обобщению разных по смыслу предположений.

Во-вторых, в самой методике заложены определенные «подводные камни», которые очень сложно обойти. Каждый тип культуры основывается на совокупности различных характеристик организации (принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха), каждая из которых самоценна и несет свой самодостаточный смысл и информативное содержание. При усреднении теряется детальность информации и реальное ценностное содержание.

В-третьих, методика не позволяет однозначно определить характер и направленность мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Таким образом, по результатам анализа и апробации методики Куина и Камерона был сделан вывод о том, что OCAI имеет ряд существенных недостатков, которые ограничивают возможности ее применения в процессе формирования корпоративной культуры Министерства. Вероятно, что этот вывод актуален и для других, идентичных по своим характеристикам компаний.

Так же не однозначно воспринимается и возможность применения методики Камерона и Куинна, без серьезной предварительной адаптации, в качестве диагностического инструмента, позволяющего представить общую картину существующей корпоративной культуры, за рамками процесса преобразований.

2.3 Рекомендации по формированию корпоративной культуры

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Для достижения поставленных целей предлагается в Министерстве реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями Министерства и деятельности сотрудников среднего управленческого звена (см. Приложение 5).

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд». Его актуальность, своевременность и важность для настоящего и будущего Министерства подтверждается результатами исследований. Кроссфункциональная команда (далее КФК) -рабочая группа, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы подразделений Министерства. Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение

подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах администрации в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК, заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели — успеха администрации и на нее надо ориентироваться в первую очередь. Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями Министерства, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов администрации. В данном контексте КФК — корпоративный механизм позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций. Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников Министерства, что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Еще один важный аспект господствующей корпоративной культуры администрации — это позиция среднего менеджмента. Включенность этой категории сотрудников в дела администрации является еще одной проблемой, актуальность и злободневность которой была подтверждена данными наших исследований.

Политика руководителей среднего звена играет принципиально важную роль, как в процессе преобразования корпоративной культуры, так и в ежедневной деятельности. В целях повышения эффективности этой категории сотрудников, сотрудникам Министерства была предложена к использованию «модель компетенций менеджера».

Логика построения модели компетенций основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей Министерства. Такое толкование роли менеджера в процессе развития Министерства, с одной стороны, делает необходимым формирование определенных компетенций, с другой стороны, это предполагает оформление стиля управления, языка и понятийного аппарата, принятого в Министерства для облегчения взаимодействия, построения коммуникаций в поликультурной среде. Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать управленец, в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для организации ценности и представления. Важным, в данном случае является тот факт, что менеджеры должны не просто усвоить требования, которые предъявляет к ним руководство организации, но и реализовывать их в практической деятельности.

Для решения этой задачи предлагается использовать инструмент оценки компетентности действующих менеджеров, позволяющий идентифицировать, измерять, развивать и корректировать их поведение и результативность. Данный инструмент наложен на содержание «модели» и предполагает оценку менеджеров подчиненными и вышестоящими руководителями. По результатам тестирования, будут приниматься решения о назначении на менеджеров вышестоящие должности, даваться рекомендации по развитию тех или иных компетенций. В том числе данная модель будет влиять на уровень оплаты труда и решение вопроса о соответствии требованиям занимаемой должности.

Введение

подобной практики способно сделать деятельность управленцев более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и управляющими.

Описанные выше преобразования, бесспорно, являются крайне важными и актуальными для сегодняшнего Министерства, однако в контексте формирования корпоративной культуры их нельзя назвать исчерпывающими. В первую очередь потому, что данные инновационные программы практически не затрагивают фактор включенности рядовых сотрудников в дела предприятия.

корпоративный культура власть кроссфункциональный

Заключение

Корпоративная культура в любой организации чаще всего формируется эволюционным путем под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Обычно, можно говорить о двух путях (процессах) формирования корпоративной культуры:

1. Эволюционный — процесс, при котором отсутствуют механизмы целенаправленного, осознанного управления корпоративной культурой организации, формируется под воздействием факторов внешней и внутренней среды;

2. Управляемый — целенаправленный процесс формирования и управления корпоративной культурой, формируется под воздействием разрабатываемых методов и механизмов управления (преобладает в предприятиях, которые стремятся управлять и созидать сильную корпоративную культуру).

По результатам фокус-группы были выделены ряд факторов, которые оказывают весомое влияние на формирование доли каждого типа культуры в итоговом профиле и сделаны следующие выводы:

Во-первых, восприятие одних и тех же переменных линейными руководителями и руководителями высшего уровня неодинаково. Во-вторых, в самой методике заложены определенные «подводные камни», которые очень сложно обойти. В-третьих, методика не позволяет однозначно определить характер и направленность мероприятий по формированию корпоративной культуры.

В рамках данной диагностики корпоративной культуры выделяется ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о господствующей корпоративной культуре, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые ценности, артефакты материальной и поведенческой групп.

1. Европейская хартия местного самоуправления от 11 апреля 1998 г. № 155-ФЗ // Собрание законодательства РФ. — 1998. — № 36. — Ст. 4466.

2. Конституция Российской Федерации. — М.: ИНФРА — М, 2013. — 78 с.

3. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: федер. закон: [от 6 окт. 2003 г. 131-ФЗ: с изм.]. — М.: Изд. Совета Федерации, 2008. -150 с.

4. Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов: указ Президента РФ от 28 апреля 2008 г. № 607 // Собрание законодательства РФ. — 2008. — № 18. — Ст. 2003.

5. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:Маркет ДС, 2007 .- 304 с.

6. Бабун Р. Современные проблемы местного самоуправления / Р. Бабун // Муниципальная власть. — 2008. — № 4. — C. 48−63.

7. Барышников О. Правовые аспекты организации взаимодействия региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления при проведении муниципальной реформы в Чувашской республике / О. Барышников // Муниципальная власть. — 2008. — № 1. — С. 11−14.

8. Блинов А. О., Катаева Х. И. Управление персоналом: учебник /М: ООО «Изд-во «Элит», 2007.392 с.

9. Булах Е. В. Формы местного самоуправления в политической системе современной России: анализ территориального общественного самоуправления: автореф. дис. … канд. полит. наук / Е. В. Булах. — Чита, 2007. — 27 с.

10. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление / И. А. Василенко. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гардарики, 2010. — 317 с.

11. Васильев В. И. Местное самоуправление: учебник / В. И. Васильев. — М.: Дело, 2011. — 327с.

12. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. -М.: Проспект, 2009. -688 с.

13. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный курс компании: Учеб. Пособие — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282 с.

14. Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология упрвления: краткий курс лекций/ М. Ю. Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. -223 с.

15. Ершов В. А. Государственное и муниципальное управление / В. А. Ершов. — М.: ГроссМедиа, 2009. — 255 с.

16. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. -М.: И.Д."Форум" ИНФРА-М, 2009 — 560 с.

17. Зотов В. Б. Система муниципального управления: учебник для вузов / В. Б. Зотов / под ред. В. Б. Зотова. — СПб.: Лидер, 2010. — 493 с.

18. Кабашов С. Ю. Местное самоуправление в Российской Федерации / С. Ю. Кабашов. — М.: Флинта: Наука, 2009. — 350 с.

19. Камушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: Новое знание, 2008.

20. Кашанина Т. В. Корпоративное право — М.: НОРМА-ИНФРА — 2006.

21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2007

22. Кондратьев О. В., Снежинская М. В, Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.: Альфа-пресс, 2005

23. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. учеб. пособ. / И. Н. Кузнецов. М.: Книжный дом «Мисанта». 2006. 376 с.

24. Лабынцев Н. Т. Учет труда и заработной платы. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006.

25. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб пособие — 5-е изд.М.: Изд-во «Омега-Л» 2009. -263 с.

26. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. и др. Корпоративный менеджмент. — М.: «Высшая школа», 2005.

27. Масютин С. А. Механизмы корпоративного управления. — М.: «Финстатинформ», 2005.

28. Мотивация персонала. Методическое пособие. — М.: Библиотека персонал-технологий, 2005

29. Некрасов Е. Е. Государственная власть и местное самоуправление в России / Е. Е. Некрасов. — М.: Инфра-М, 2011. — 320 с.

30. Попов С. Г. Управление персоналом. — М.: Ось-89, 2005

31. Селютина Е. Н. Взаимоотношения органов государственной власти РФ и органов местного самоуправления / Е. Н. Селютина. — Орел, 2010. — 225 с.

32. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. — М.: Управление персоналом, 2006

33. Управление персоналом // под ред. Т. Ю. Базарова. М.: Экономика, 2000. 326 с.

34. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:КНОРУС, 2008. — 512 с.

35. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Юнити, 2005.

36. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие. — М.: ГроссМедиа, 2008. 400 с.

37. Шугрина Е. С. Формы и пределы вмешательства органов государственной власти в деятельность органов местного самоуправления / Е. С. Шугрина // Государственная власть и местное самоуправление. — 2009. — № 7. — С. 37−39.