Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в рыночной экономике

Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с «чистого листа».

В данной дипломной работе объектом исследования является ЗАО «Русский Стандарт» и один из его филиалов.

По итогам деятельности банк ЗАО «Русский Стандарт» сохраняет и упрочивает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Высокая динамика роста основных финансовых показателей и объемов бизнеса обеспечивает банку стабильное продвижение в рейтингах крупнейших российских компаний.

Анализ системы управления человеческими ресурсами филиала банка «Русский Стандарт» проводился по нескольким критериям и показал, что кадровую политику данного филиала можно охарактеризовать как пассивную, то есть:

отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации;

у руководства филиала банка отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий.

Данный подход приводит к высокой текучести кадров среди банковских специалистов филиала банка «Русский Стандарт». В то же время необходимо отметить, что в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование рациональной системы управления человеческими ресурсами в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей филиала банка «Русский Стандарт».

В представленной дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами филиала банка «Русский Стандарт». По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета банка должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности банка и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Совершенствование корпоративной культуры филиала банка «Русский Стандарт» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

закрепление высокопрофессионального персонала;

косвенное и прямое стимулирование труда;

создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников банка как единой команды;

создание благоприятного общественного мнения о банке (PR-цели);

увеличение реального благосостояния собственных работников.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам филиала банка и ЗАО «Русский Стандарт» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Становление банковской сферы в России сопровождается различными по направленности и содержанию социально-психологическими процессами: расслоением банковского сообщества на относительно автономные профессиональные группы, усилением риска и напряженности в работе банковских служащих, повышением ответственности и необходимостью постоянного обновления знаний и опыта.

Разработаны формы и методы социально-психологической поддержки для всех групп банковских служащих филиала банка «Русский Стандарт». Применение разработок отечественной практической психологии в банковской сфере, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для банковских специалистов будут способствовать повышению эффективного банковского дела.

Глоссарий

Управление человеческими ресурсами — стратегическое и оперативное управление деятельностью по повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Управление персоналом (Personnel Management) — ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации.

Анализ работы (Job analysis) — процедура систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условиях, в которых работа выполняется. В результате сбора и анализа такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам.

Планирование человеческих ресурсов (Human Resource Planning) — анализ и определение потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации.

Стратегическое планирование персонала (Personnel Strategic Planning) — процесс определения перспективной потребности в персонале для достижения организацией стратегических целей.

Квалификационные требования (Job specification) — перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Подбор персонала (Recruiting) — процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.

Отбор персонала (Selection) — процесс выбора кандидатов с необходимой квалификацией на конкретные позиции в организации.

Равные возможности найма (Equal Employment Opportunities — ЕЕО) — принцип обеспечения идентичных требований к каждому работнику при всех действиях администрации по управлению персоналом.

Ориентация (Orientation) — спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее работниками и содержанием работы.

Обучение (Training) — систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы.

Карьера (Career) — последовательность должностей, занимаемых работником на протяжении жизни.

Развитие человеческих ресурсов (Human Resource Development) — деятельность, направленная на развитие способностей работников с целью их постоянного роста и прогресса.

Ротация рабочей силы (Job Rotation) — процесс перевода работника с одной работы на другую.

Оценка персонала (Performance appraisal) — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений Организационная структура — состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления.

Функциональные обязанности (Job description) — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.

Движение кадров — повышение в должности или квалификации, перевод на другое равноценное рабочее место, понижение в должности, увольнение. Обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Мотивация — процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Корпоративная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.

Список литературы

Алавердов А. Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2007. № 2. С. 34 — 37.

Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк, 2007. — 255с Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. -

СПб: Питер, 2005. — 832 с.

Балабанов И. Т. Основы банковского менеджмента. — Финансы и статистика, 2005. — 157с.

Банковское дело: справочное пособие / Под ред. Ю. А. Бабичевой — М.: Финансы и Статистика, 2004. — 326 с.

Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 56 — 61.

Васильченко А. И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. — М.: Новая волна, 2007. — 112 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. — 464 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Финансы и статистика. 2004. — 213 с.

Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62−65

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 624 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с. (Учебники для программы МВА) Клочков И. Банки и банковское дело.

М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. — 192с.

Кучкаров З.А., Шаляпина С. К., Левенец В. В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С.13−17.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83−87.

Ловягин А. Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 54 — 57.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Лысков А. Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.11−19.

Магура М. И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2007. № 3. С. 47−51.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 39−45.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам // Человек и труд. 2006. № 8. С. 52−57.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб. Питер, 2007. — 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: Инфра-М. 2004. — 288 с.

Мак

Нотон Д. Организация работы в банках. — Финансы и статистика, 2002. — 240с.

Никитина Т. В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2007. — 160с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. — Изд-во: «Информ-Знание», 2005. — 484 с.

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. — М.: Вершина, 2006. — 256 с.

Рубайлова С. «Нестандартный» подход в системе мер по стабилизации деятельности банков // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 76−79.

Самоукина Н. В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.22−31.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб. Питер. 2003. — 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 146 — 165.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с. (

Высшее экономическое образование) Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005. — 240 с.

Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 53−59.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. — М.: Инфра, 2002. — 212 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Уткин Э. А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. — М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. — 224 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. — 126 с.

Приложения Приложение 1

Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Приложение 2

Уровни и принципы управления персоналом

Уровень управления Направление деятельности уровня Ресурсное обеспечение Первый уровень — высший (Правление и его Председатель) 1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом.

2.Анализ стратегической кадровой информации.

3.Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления.

4.Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.

5.Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе материального и морального поощрения, социальной поддержки.

6.Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений.

7.Развитие организационной структуры банка.

8.Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала). 1. Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты).

2.Смета расходов (по мероприятиям данного уровня). Второй уровень — профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр и др.) 1. Профессиональная работа по отбору, оценке, обучению, продвижению и поддержке сотрудников фирмы.

2.Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.

3.Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.

4.Определение уровня занятости сотрудников.

5.Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников.

6.Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом.

7.Информирование сотрудников.

8.Повышение квалификации сотрудников. 1. Штатный состав служб.

2.Расходы по смете банка.

3.Техническое обеспечение (информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты). Третий уровень — работа с персоналом руководителей подразделений банка 1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника.

2.Контроль за обучением сотрудников.

3.Поощрение и мотивация персонала.

4.Информирование об итогах работы подразделения.

5.Создание своего кадрового резерва. 1. Менеджеры по кадрам у руководителей.

2.Кураторы профессиональных кадровых служб.

3.Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку).

Приложение 3

Рекомендации по принципам руководства персоналом

1. Оценка деятельности персонала по повышению основных производственных (технологических) задач 2. Система оценки руководителем (лично):

через отчеты руководителей кадровых служб, основных подразделений;

на аттестациях персонала и руководителей;

на заседаниях Правления (Совета директоров);

направлением ревизоров в конкретные подразделения, внутренний и внешний аудит;

через социологические опросы. 3. Основа оценки, выводов:

замечания клиентов, партнеров;

финансовые итоги;

ввод мощностей (сроки, качество);

замечания органов государственной власти (налоговые, финансовые, таможенные службы, местная администрация и другие службы). 4. Технология изменения состояния:

установление начального (отчетного) уровня кадрового потенциала (профессионализм, опыт, навыки);

определение целевых задач — отслеживание и корректировка изменений — оценка результатов. 5. Постоянная постановка новых задач и оценка предложений, работы подчиненных (руководителей кадровых служб) 6. Система внутренней и внешней информации 7. Установление деловых, доброжелательных отношений с руководством параллельных отделов, служб, департаментов

Приложение 4

Функциональные обязанности структурных подразделений банка «Русский Стандарт»

Департамент сетевого развития Департамент сетевого развития (ДСР) — одно из ключевых подразделений Банка. Департамент сетевого развития"" включает в себя:

Дирекции Региональных центров Европейского, Поволжско-Уральского, Дальневосточно-Сибирского регионов;

Управление продаж (г. Москва) Управление региональных продаж;

Управление автокредитования;

Аналитический отдел.

Департамент сетевого развития играет основополагающую роль в реализации главной задачи Банка Русский Стандарт, которая заключается в продвижении Программы потребительского кредитования населения на всей территории Российской Федерации.

В его функции входит осуществление контроля деятельности региональных Представительств и организации взаимодействия Представительств с подразделениями головного офиса.

Департамент сетевого развития проводит активный поиск новых партнеровторговых организаций, благодаря которым банк успешно работает на рынке потребительского кредитования.

С целью увеличения продаж и укрепления взаимовыгодного сотрудничества с компаниями в магазинах организуются рабочие места для сотрудников Банка, предоставляющих экспресс-кредиты населению, Кредитный департамент В структуру Кредитного департамента входят:

Управление розничного кредитования;

Управление мониторинга рисков;

Управление контроля рисков (Московский регион);

Аналитическое управление;

Информационное управление;

Отдел статистики;

Отдел развития;

Аналитический отдел (Московский регион);

Отдел пластиковых карт;

Отдел администрирования проблемной задолженности;

Группа риск-менеджмента;

Группа администрирования.

Кредитный департамент осуществляет следующие функции:

принятие кредитных решений по массовый продуктам в автоматическом режиме (скоринг) и «вручную», мониторинг дефолтов в разрезе торговых организаций, а также функции фрод-менеджмекта по пластиковым картам;

сопровождение просроченной задолженности по массовым продуктам Банка, проверка торговых организаций/агенте" перед подключением новых торговых партнера" к сети Банка и на эквайринг;

подготовка аналитической отчетности по кредитным потерям, эффективности работы Collection, no борьбе с мошенничеством и др.

Финансовый департамент Финансовый департамент (ФД) осуществляет финансовое управление деятельностью Банка. Финансовый департамент включает в себя:

Управление бизнес-планирования и финансовой отчетности;

Планово-экономическое управление;

Управление бухгалтерского учета и отчетности;

Управление анализа и контроля рисков.

Основные задачи Финансового департамента:

бизнеси финансовое планирование, планирование бюджета Банка, контроль за исполнением планов; подготовка бухгалтерской, финансовой, налоговой и управленческой отчетности;

учет хозяйственных операций Банка (начисление зарплаты, расчеты с подотчетными лицами, учет имущества и пр.);

ведение налогового учета, планирование налогооблагаемой базы, оптимизация налогообложения;

разработка внутрибанковских документов, регламентирующих порядок ведения бухгалтерского и налогового учетов и предоставления отчетности;

осуществление последующего контроля за совершением бухгалтерии операций сотрудниками Банка;

контроль за состоянием кредитных, рыночных рисков и риска ликвидности Банка, Департамент клиентского обслуживания Департамент клиентского обслуживания включает в себя:

Управление сети отделений;

Управление сети самообслуживания;

Управление электронных каналов;

Управление клиентского обслуживания;

Отдел контроля качества клиентского обслуживания;

Справочно-информационное управление.

Департамент клиентского обслуживания осуществляет:

прием и рассмотрение клиентских претензий относительно проблем, возникающих при получении или в процессе погашения задолженности по потребительским кредитам и картам ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

обработку заявлений клиентов-держателей карт на перевыпуск карт, ПИН-кодов, закрытие договоров по картам, о задержании карты банкоматом и т. п.;

подготовку ответов на заявления клиентов;

обеспечение специального обслуживания VIP и корпоративным клиентам Банка при выпуске и обслуживании банковских карт.

Операционно-технологический департамент Операционно-технологический департамент (ОТД) включает в себя следующие подразделения:

Управление кассового обслуживания;

Операционное управление «Ритейл»;

Операционное управление (ОПЕРУ);

Операционное управление по обслуживанию торговых организаций;

Управление валютного контроля и финансового мониторинга;

Отдел сопровождения юридических лиц;

Отдел инкассации;

Отдел учета и контроля.

Операционно-технологический департамент осуществляет;

бухгалтерский учет и отражение в балансе банка операций по кредитованию физических и юридических лиц;

расчеты с торговыми организациями в рамках проекта потребительского кредитования; учет операций по пластиковым картам;

расчеты через корреспондентские счета ЛОРО/HGCTPO в рублях и иностранной валюте, а также расчетную систему Банка России;

бухгалтерское сопровождение операций структурных подразделений Банка — Казначейства, Управления финансовых институтов, Управления корпоративного кредитования (расчеты с ММВБ, бухгалтерский учет и оформление МБК/МБД, FOREX, операций с ценными бумагами, документарных операций), расчетное обслуживание юридических и физических лиц;

организацию кассовой работы в Банке, включая операционно-кассовое обслуживание клиентов в рамках проекта потребительского кредитования, бухгалтерский учет и отражение в балансе Банка кассовых операций, подкрепление и инкассация денежных средств и ценностей операционных касс Банка, инкассацию банковских автоматов;

мониторинг всех банковских операций, формирование и представление отчетности в ФСФМ, функции агента валютного контроля за операциями клиентов, сопровождение экспортно-импортных сделок клиентов (оформление паспортов сделок и т. д.), формирование и представление отчетности по валютному контролю в Банк России, открытие счетов юридических яиц, ведение базы корпоративных клиентов.

Департамент банковских технологий Департамент банковских технологий является одним из ключевых подразделений, отвечающих за технологическое развитие Банка. Департамент вовлечен практически во все новые проекты, принимает активное участие в совершенствовании уже существующих внутрибанковских процессов, участвует в определении и оптимизации процессов взаимодействия подразделений Банка.

Департамент банковских технологий включает в себя:

Отдел тестирования и сопровождения:

Отдел методологии;

Отдел управления проектами;

Управление развития;

Управление технологической поддержки.

Основные направления деятельности Департамента банковских технологий:

внедрение новых технологий работы подразделений Банка по всем направлениям деятельности, разработка новых продуктов и проектов, участие в автоматизации бизнес-процессов;

функциональное тестирование новых проектов, технологических процессов, продуктов и услуг Банка; а также отдельные настройки программного обеспечения;

обеспечение подразделений Банка методологическими документами;

регламентирование основных технологических, операционных и бизнес-процессов;

оптимизация процессов взаимодействия подразделений;

разработка функционально-технологической и организационно-распорядительной документации;

оказание консультационной и методологической поддержки.

Департамент маркетинга Департамент маркетинга имеет следующую структуру и функции:

Управление рекламы занимается разработкой рекламной продукции, дизайна и оформления помещений офисов Банка;

Управление продуктов разрабатывает новые продукты и организует кампании по их продвижению;

Управление исследований и бизнес-аналитики проводит маркетинговые исследования, в том числе мониторинг конкурентов, анализ состояния и тенденций развития банковского и смежных рынков; осуществляет стратегическое планирование Юридический департамент Юридический департамент включает в себя:

Управление правовой поддержки бизнеса;

Договорно-правовой отдел;

Претензионно-исковой отдел;

Центр по взысканию просроченной задолженности.

Основными функциями и задачами Юридического департамента являются;

правовое обеспечение деятельности Банка и его структурных подразделений как субъектов гражданско-правовых отношений, а именно: разработка типовых форм хозяйственных договоров; юридическая экспертиза проектов договоров, заключающихся Банком, по всем гражданско-правовым сделкам; подготовка и предоставление по запросам структурных подразделений правовых заключений; консультирование сотрудников Банка по всем правовым вопросам;

представительство и защита интересов Банка в судебных органах, органах государственной власти, контролирующих и надзорных учреждениях и организациях при осуществлении действий процессуального характера и иных случаях, требующих участия полномочных представителей Банка;

подготовка и согласование проектов типовых, локальных нормативных актов, включая согласование внутренних положений, инструкций, приказов и иных документов, требующих проведения правовой экспертизы;

правовое, аналитическое и методологическое обеспечение деятельности структурных подразделений Банка.

Департамент операций на финансовых рынках Департамент операций на финансовых рынках включает в себя:

Управление международных операций;

Управление «Казначейство».

Основными задачами Департамента операций на финансовых рынках являются:

организация облигационных займов;

управление краткосрочной ликвидностью Банка;

обеспечение клиентов Банка услугами в области управления временно свободными ресурсами и конверсионных операций;

проведение арбитражных операций на межбанковском кредитном и конверсионном рынках;

проведение операций с ценными бумагами.

Департамент персонала Департамент персонала включает в себя;

Управление по работе с персоналом;

Управление методологии и кадрового аудита;

Управление обучения и развития персонала;

Управление кадрового делопроизводства.

В функции Департамента персонала (ДП) входит:

подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей:

организация обучение и повышения квалификации работников Банка;

создание эффективной системы мотивации и вознаграждения;

мониторинг и оптимизация корпоративной культуры;

учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений Банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

Аппарат Правления В структуру Аппарата Правления (АН) входят:

Отдел документационного обеспечения управления;

Секретариат;

Служба протокола;

Отдел обработки клиентских дел;

Отдел «Архив».

Аппарат правления обеспечивает:

взаимодействие с управлением лицензирования Банка России в части регистрации Региональных Представительств Банка, разработку нормативных и методических документов по документационному обеспечению;

общебанковский документооборот, который включает в себя внешнюю и внутреннюю переписку, регистрацию и контроль оформления приказов, регистрацию доверенностей и т, д, контроль за правильностью оформления документов, поступающих на подпись руководству Банка, консультирование сотрудников Банка по вопросам организации и ведения документооборота в подразделениях; взаимодействие с нотариатом в части обеспечения нотариально заверенными копиями уставных документов Банка, переводов, доверенностей и т. д.;

встреча и оформление посетителей Банка, распределение телефонных звонков, поступающих в Банк;

заказ билетов, оформление виз и паспортов, бронирование гостиниц в России и за рубежом;

формирование, хранение, обработку заявок подразделений на выдачу клиентских дел во временное пользование и передачу дел по договорам цессии;

составление Номенклатуры дел, комплектование архива документами структурных подразделений, учет и сохранность документов;

оказание методической и практической помощи структурным подразделениям в работе с документами, принимает участие в разработке нормативных и методических документов по архивному делу и документационному обеспечению.

Операционный департамент Операционный департамент включает в себя:

Управление «Процессинговый Центр»;

Производственное управление;

Отдел контроля операционных рисков.

Операционный департамент (ОД) обеспечивает выполнение следующих задач:

выпуск банковских карт;

обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам;

обработка операций, совершенных с использованием банковских карт в сети торговых предприятий, в банкоматах и пунктах выдачи наличных, обслуживаемых как самим Банком, так и международной платежной системой MasterCard International.

Административно-технический департамент Административно-технический департамент включает:

Техническое управление;

Управление по работе с регионами.

Административно-технический департамент осуществляет:

комплекс работ по подбору, реконструкции, ремонту помещений, необходимых для размещения подразделений Банка;

инженерное обеспечение и эксплуатацию инженерных систем;

материально-техническое обеспечение структурных подразделений Банка в Москве и регионах присутствия;

транспортное и техническое обслуживание;

учет товарно-материальных ценностей;

экспертизу и сопровождение договоров аренды (приобретения) объектов недвижимости Банка Департамент безопасности Департамент безопасности (ДБ) включает в себя:

Управление охраны офисов;

Отдел региональной безопасности;

Отдел технических систем безопасности;

Отдел экономической безопасности.

Основной задачей Департамента безопасности является обеспечение безопасности, надежности и эффективности бизнеса, которое заключается не только в охранно-режимной деятельности, но и в сборе информации, необходимой для осуществления деятельности Банка и его региональных подразделений, защиты от недобросовестных партнеров и конкурентов, мошенничества.

В функции Департамента входит обеспечение безопасности е местах проведения Банком представительских, конфиденциальных мероприятий, а также проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации.

Дирекция по развитию картечного бизнеса AMERICAN EXPRESS

Дирекция по развитию карточного бизнеса AMERICAN EXPRESS имеет следующую структуру и функции:

Управление продаж занимается продвижением продуктов компании American Express, привлечением клиентов через различные каналы продаж;

Отдел маркетинга разрабатывает маркетинговую стратегию, организует рекламные кампании, разрабатывает новые продукты;

Операционно-технологический департамент осуществляет выпуск карт American Express;

Департамент клиентской поддержки и контроля рисков осуществляет:

предоставление клиентам информации общего и частного характера по картам American Express;

оценку рисков и разработку «ер противодействия совершению мошеннических действий с использованием карт American Express;

расследование совершенных мошеннических действий в целях защиты интересов клиентов и Банка;

мониторинг текущих операций клиентов.

Управление внутреннего контроля Управление внутреннего контроля (УВК) создано для осуществления внутреннего контроля и содействия органам управления банка в обеспечении эффективного функционирования. Внутренний контроль осуществляется в целях обеспечения:

эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских операций и других сделок, эффективности управления активами и пассивами, включая обеспечение сохранности активов, управления банковскими рисками;

достоверности, полноты, объективности и своевременности составления и представления финансовой, бухгалтерской, статистической и иной отчетности (для внешних и внутренних пользователей), а также информационной безопасности (защищенности интересов (целей) в информационной сфере);

соблюдения нормативных правовых актов, стандартов саморегулируемых организаций (для профессиональных участников рынка ценных бумаг), учредительных и внутренние документов;

исключения вовлечения банка и участия сотрудников в осуществлении противоправной деятельности, в том числе легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма, разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности Банка.

В структуру Управления внутреннего контроля входит:

Контрольно-ревизионный отдел;

Отдел последующего контроля;

Отдел контроля качества;

Отдел по работе с регионами;

Отдел правовой поддержки;

Отдел контроля кассовой работы.

Управление внутреннего контроля:

обеспечивает мониторинг процесса функционирования системы внутреннего контроля, выявление проблем, связанных с ее функционированием, разработку предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы;

проводит регулярные проверки деятельности подразделений банка, контролирует выполнение мероприятий по устранению выявленных нарушений и о результатах информирует руководство банка;

осуществляет постоянный мониторинг соблюдения сотрудниками Банка установленных правил и процедур при осуществлении деятельности, функций и полномочий яри принятии решений;

участвует в разработке внутренних документов Банка, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, порядок выполнения операций и принятия решения, с целью обеспечения функционирования системы контроля.

Управление финансовых институтов Операции с финансовыми учреждениями представляют собой важное направление деятельности Банка. Поскольку основу пассивных операций Банка представляет фондирование из финансовом рынке капитала, одним из приоритетных направлений деятельности Банка является расширение межбанковского сотрудничества.

Управление финансовых институтов включает в себя:

Отдел корреспондентских отношений;

Депозитарий.

Основными направлениями деятельности Управления финансовых институтов являются:

работа с российскими и иностранными банковскими учреждениями по всем вопросам межбанковского сотрудничества, включав установление и поддержание корреспондентских отношений с банками-контрагентаии; установление взаимных лимитов с банками-контрагентами по операциям на финансовых рынках; проведение крупных сделок по привлечению финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, привлечение кредитов банков и т. п.);

проведение документарных операций по поручению корпоративных клиентов Банка;

работа с акционерами Банка и ведение реестра акционеров;

работа с международными финансовыми организациями (Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития);

проведение депозитарных операций.

Управление по связям с общественностью Управление по связям с общественностью осуществляет:

разработку и реализацию PR-стратегии Банка, создание и поддержание позитивного имиджа и формирование репутации Банка во внешней и внутренней среде;

взаимодействие с центральными и региональными СМИ и обеспечение регулярного присутствия Банка в информационном поле (создание информационных пойодов, подготовка комментариев и интервью специалистов и руководителей Банка, предоставление информации по продуктам, услугам, тарифам, тенденциям на рынке, подготовка и проведение пресс-конференций, брифингов и т. п.);

подготовку и рассылку мониторинге прессы («СМИ о Банке Русский Стандарт» (ежедневно), «БАНКИ», «Банки и Продукты», тематические (по запросам специалистов);

организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий и праздников, мероприятий для партнеров, сотрудников и т. п.;

разработку и заказ сувенирной и имиджевой продукции Банка (годовые отчеты, календари, сувениры с корпоративной символикой, корпоративные подарки и др.);

контакт-поддержку и администрирование внутреннего сайта банка в локальной сети;

взаимодействие с Департаментом персонала в области создания и поддержания корпоративной культуры Банка и развития внутрикорпоративных коммуникаций.

Управление корпоративного кредитования В структуру Управления корпоративного кредитования (УКК) входят:

Отдел кредитования торговых компаний;

Отдел кредитования компаний сферы услуг;

Отдел кредитования физических лиц.

Управление корпоративного кредитования осуществляет операции по предоставлению кредитов юридическим и физическим лицам. Кредиты юридическим лицам предоставляются как в форме разовых кредитов и кредитных линий, так и кредитов в форме «овердрафт». Наряду с традиционным кредитованием Управление корпоративного кредитования занимается выдачей банковских гарантий в пользу авиаперевозчиков и таможенных органов.

Управление Ипотеки Управление ипотеки включает:

Отдел залогового кредитования;

Отдел ипотечного кредитования;

Отдел кредитного администрирования.

В функции Управления ипотеки входит:

выявление потребности клиента в кредитном продукте (cash-ссуда без залогового обеспечения, ипотечный кредит, кредит под залог недвижимости), консультирование клиентов по вопросам ипотечного кредитования, прием документов и заявлений на кредит, подписание кредитного договора;

анализ предоставленных документов о квартире, разработка схемы сделки, порядка составления цепочки «альтернативных» квартир, участвующих в сделке, работа с риэлторами, контроль залогового обеспечения, осуществление правовой поддержки и контроля корректности документации, подготовленной к выдаче кредитных средств.

Управление персонального банковского обслуживания Основными направлениями деятельности Управления персонального банковского обслуживания (УПБО) являются:

работа с VIP-клиентами в отделениях Банка (привлечение и обслуживание клиентов, консультирование клиентов по предлагаемым банковским продуктам, продажа всего спектра продуктов и услуг, сопровождение операций, информирование клиентов о новых предложениях);

сбор и организация клиентских дел, выстраивание процесса сбора информации о клиенте;

проведение аналитических исследований, разработка новых продуктов, рекламных материалов и подготовка клиентской документации для отделений по обслуживанию VIP-клиентов.

Приложение 5

Рекомендации по разработке «Кодекса профессионального поведения сотрудника филиала банка «Русский Стандарт»

1. Понимание и следование философии банка. Руководство банка считает своей главной задачей вывод банка в число ведущих финансовых компаний с безупречной деловой репутацией. Задачи, концепция и стратегия развития банка исходят из взгляда Правления банка на современное развитие предпринимательства в России и в мире, роль и место человека капитала в новых экономических условиях.

Наш банк — это, прежде всего напряженный труд. Труд всего персонала, каждого сотрудника. Главное условие для персонала — работать постоянно, без остановок, не расслабляясь, не останавливаясь на достигнутом.

Наш банк — это внимание к клиенту. Для банка каждый клиент единственный. Основополагающим принципом в работе банка является правило «Знать своего клиента». Клиент также должен быть подробно осведомлен о характере, объеме и пределах предоставляемых банком услуг.

Наш банк — это стиль жизни сотрудников: жить в достатке, улыбаться, умело тратить заработанные деньги. Каждый сотрудник, разделяя философию банка, должен чувствовать свою причастность к успехам фирмы, понимать свою ответственность за ее дела, цену своих возможных упущений. Работник, понимающий задачи и философию банка, легче сможет наметить себе конкретные цели в каждой реальной ситуации.

2. Отношения с клиентами и коллегами по работе. Основной долг каждого сотрудника банка — поддерживать честные отношения с клиентами, служащими и коллегами, бывшими и нынешними. Сотрудник не должен пользовать методами, унижающими достоинство клиентов, других служащих или своих коллег. Он обязан хранить в тайне конфиденциальную информацию, доверенную ему клиентами или коллегами, не должен представлять интересы одной из конфликтующих или соперничающих сторон без согласия на то всех заинтересованных сторон.

При выполнении своих служебных обязанностей сотрудник не должен принимать гонорары, комиссионные или другие виды ценного вознаграждения за предоставленные услуги от кого бы то ни было, помимо установленных в банке правил оплаты труда. Он отклоняет любое сомнительное предложение, оказывает активную помощь другим людям избежать обмана. Сотрудник банка дорожит добрым именем банка и своим собственным.

То, что необходимо для продвижения сотрудника — это не ревность коллег, не их зависть или восхищение, а поддержка, понимание, симпатии членов группы, к которой он принадлежит.

Отношения к окружающим должны быть такими же, каких он ждет сам от них. В банке приветствуется уважительное отношение сотрудников к делам фирм-партнеров и даже конкурентов. Здесь не поощряется пренебрежительное отношение или злорадство к ошибкам и неудачам коллег, соперников.

3. Развитие профессиональных качеств. В банке приветствуется и поощряется активная работа сотрудников по повышению своего уровня профессиональных знаний, тщательное изучение отечественного и зарубежного опыта деятельности аналогичных структур. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше.

Банк предоставляет сотрудникам широкие возможности повышения квалификации, стажировок в других банках, получения профессионального образования. Особо отмечается инициатива и творчество сотрудников, высоко ценятся их предложения по укреплению авторитета банка, банка достижению высоких коммерческих результатов, энергичное участие в выработке и реализации ценных для банка идей и предложений. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит, как правило, сотруднику моральное удовлетворение и материальную выгоду, является залогом процветания нашей организации.

4. Требования к дисциплине, соблюдению трудового распорядка, установленных норм и условий работы. Сотрудник банка обязан соблюдать установленный режим работы. Этот порядок нацелен на максимальные удобства для клиентов. Отсутствие сотрудника на рабочем месте возможно с согласия его непосредственного начальника с оформлением в принятом в банке порядке.

Сотрудник является на работу опрятным, в строгой деловой одежде. Он бережно относится к оборудованию своего рабочего места. Материальная оценка труда сотрудника определяется его должностным окладом (с учетом присваиваемого в установленном порядке знания, категории разряда). В банке также принята система поощрения эффективно работающих сотрудников. В банке установлена система материально-технической поддержки сотрудников, прежде всего, в критических для них ситуациях, а также для помощи в решении медицинского, санаторно-курортного обслуживания, развития здорового образа жизни.

5. Отношения с властными структурами и общественностью. Должностное отношение к власти и общественным структурам — важный элемент успешного ведения дел. Уважение нужно на всех уровнях. В банке уважают не только своего начальника, но и своих подчиненных и коллег, что является надежной гарантией самоуважения. В личных беседах со своими знакомыми, в выступлениях сотрудников в печати, в других средствах массовой информации следует формировать достойный имидж банка и его структур.

Приложение 6

Взаимодействие с людьми (с учетом типа характера индивидуума)

Тип характера Характеристика человека с таким типом характера Рекомендации по взаимодействию с человеком данного характера Гипертимный (гиперактивный) Повышенная доброжелательность, общительность, но многие дела до конца не доводит, высокая самооценка Создать условия для проявления его инициативы.

Ставить на участки, где требуются контакты с людьми. Для создания климата доброжелательности в коллективе. Аутистический (замкнутый, обращенный в себя) Малообщительность, замкнутость, очень чувствительны. Свой внутренний мир не раскрывают. Хороший, вдумчивый работник, во всем хорошо разбирается сам. Не спешите устанавливать с ним неформальные контакты.

Организуйте его деятельность так, чтобы он мог прислушаться к мнению окружающих. Лабильный Чувствительность, эмоциональность, малейшая грубость приводит в уныние. Надо создать для них хороший психологический климат, доброжелательность.

Хорошо действует общение с гипертимами. Демонстративный Немного актерское поведение, стремление к успеху, желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, некритичность на себя. Поручайте рекламу продукции.

Вводите поправку на его обещания. Психостенический Рационален, замкнут, часто воздерживается от конкретных действий, много сомнений. Не поручайте принятие ответственных решений.

Противопоказана административная деятельность. Застревающий Властолюбие, рекламность, противоположен лабильному характеру, инертность мышления. Может злоупотреблять властью.

Не стремитесь перевоспитать. Конформный Уступчив, мягок в обращении, не имеет собственного мнения. Не надо выдвигать их руководить (они хорошиепомощники). Хорошо работают при регламентирующей деятельности.

2. Жесткий контроль за ихдействиями. Неустойчивый Нет твердых внутренних принципов, недостаточно чувства долга, стремление к развлечениям. Жесткий контроль за их действиями.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. С.9

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ.

Под ред. С. К. Мордовина. — СПб: Питер, 2005. С.20−21

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ.

Под ред. С. К. Мордовина. — СПб: Питер, 2005.

С.21

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. С.18−19.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. -

СПб: Питер, 2005. С.33−34

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ. Под ред.

С.К. Мордовина. — СПб: Питер, 2005. С.34

Там же. С.

34.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер.

с англ. Под ред. С. К. Мордовина. -

СПб: Питер, 2005. С.

35.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. С.44−46.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ. Под ред.

С.К. Мордовина. — СПб: Питер, 2005. С.23

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер.

с англ. Под ред. С. К. Мордовина. -

СПб: Питер, 2005. С.23

Там же. С.

24.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина.

— СПб: Питер, 2005. С.25

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина.

— СПб: Питер, 2005. С.26

Никитина Т. В. Банковский менеджмент. СПб: Питер, 2007. С.31−34.

Кучкаров З.А., Шаляпина С. К., Левенец В. В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С.

14.

Самоукина Н. В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.22−31.

Уткин Э. А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. — М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.49

Уткин Э. А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. — М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.

60.

Васильченко А. И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. — М.: Новая волна, 2007. С.

25.

Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк, 2007. С.72−73.

Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62−65

Правление банка «Русский Стандарт»

Департамент информационных технологий

Департамент клиентского обслуживания

Финансовый департамент

Кредитный департамент

Департамент сетевого развития

Департамент операций на финансовых рынках

Юридичес кий департамент

Департамент маркетинга

Департа мент банковских технологий

Операционно-технологический департамент

Департамент безопасности

Административно-технический департамент

Операцион ный департамент

Аппарат правления

Департамент персонала

Дирекция по развитию карточного бизнеса

Управление внутреннего контроля

Управление финансовых институтов

Управление по связям с общественностью

Управление корпоративного кредитования

Управление ипотеки

Управление персонального банковского обслуживания

Вознаграждение

Показатели деятельности Отбор

Управление показателями деятельности

Развитие

Ситуационные факторы:

Характеристики рабочей силы Бизнес-стратегии и условия Философия менеджмента Рынок труда Профсоюзы Технология задачи Юридические и социальные переменные

Варианты политики УЧР:

Влияние работников Поток человеческих ресурсов Системы вознаграждения Рабочие системы

Выход ЧР:

Привержен;

ность Согласован;

ность Эффектив;

ность затрат

Долгосроч;

ные послед;

ствия:

Личное бла;

гополучие Эффектив;

ность рабо;

ты организа;

ции Обществен;

ное благопо;

лучие

Интересы групп влияния: Акционеры Руководство Работники Государство Профсоюзы