Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинскогомонтажно-наладочного управления специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА» (ЗАО)

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам… Читать ещё >

Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинскогомонтажно-наладочного управления специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА» (ЗАО) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблем обучения и развития персонала в современной организации
- 1. 1. Методы управления персоналом
- 1. 2. Развитие трудового потенциала
  - 1. 2. 1. Подготовка кадров
  - 1. 2. 2. Повышение квалификации
  - 1. 2. 3. Переподготовка кадров
- 1. 3. Оценка результатов труда и деловых качеств работников
- 1. 4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
  - 1. 4. 1. Карьерные мотивы и ценностные ориентации
  - 1. 4. 2. Виды деловой карьеры
  - 1. 4. 3. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность
Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного треста «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА»
- 2. 1. Общая характеристика организации
- 2. 2. Анализ хозяйственной деятельности организации
  - 2. 2. 1. Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов
  - 2. 2. 2. Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств
  - 2. 2. 3. Анализ себестоимости продукции и услуг
  - 2. 2. 4. Анализ финансового состояния предприятия
  - 2. 2. 5. Анализ прибыли и рентабельности продукции
- 2. 3. Диагностика системы управления персоналом
  - 2. 3. 1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда
  - 2. 3. 2. Анализ производительности труда
  - 2. 3. 3. Анализ использования фонда рабочего времени
  - 2. 3. 4. Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
Выводы по главе 2
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала в Удачнинском монтажно-наладочном управлении специализированного треста «Алмазавтоматика»
АК «АЛРОСА»
- 3. 1. Совершенствование кадровой политики в организации
- 3. 2. Совершенствование системы стимулирования персонала
- 3. 3. Совершенствование процесса профессионально-технического обучения персонала
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

В целом, предприятие использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные).

3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала

Совершенствование кадровой политики в организации

Поскольку в компании полностью отсутствуют адаптационные мероприятия, первым мероприятием по совершенствованию кадровой политики УМНУ СТ «Алмазавтоматика» будет проектирование системы адаптации персонала.

Трудовая адаптация тесным образом связана с актуальным уровнем квалификации персонала, поскольку влияет на приспособляемость к новым условиям труда и соответственно в кротчайшие сроки позволяет приносить пользу компании. Неадаптированному сотруднику больше времени понадобится на включение в систему взаимоотношений коллектива, нежели на прямое исполнение своих профессиональных обязанностей.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Все эти факторы так или иначе оказывают воздействие на эффективность и результативность труда.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жадоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штатное расписание необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на менеджера по персоналу), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов УМНУ СТ «Алмазавтоматика».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Совершенствование процесса профессионально-технического обучения персонала.

Повышение квалификации рабочих — важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации рабочих и плана по труду. Так как основные факторы роста производительности труда тесно связаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации рабочих и их переподготовки.

Все отделы предприятия должны определять к концу отчетного периода сколько им нужно подготовить рабочих или повысить квалификацию, затем подавать заявку в отдел кадров, а отдел кадров эту заявку должен направлять в учебно-курсовой комбинат.

План подготовки новых рабочих должен разрабатываться после составления плана повышения квалификации личного состава рабочих на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах. Планирование подготовки новых рабочих должно опираться на научные прогнозы по внедрению техники технологии, по организации производства и труда на предприятиях.

Мероприятия по совершенствованию процесса профессионально-технического обучения персонала:

пересмотр содержания учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям производства. Во всех отделах следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.

целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов:

производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

производство работ на объектах газового хозяйства;

производство работ на котельных установках.

увеличение количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

активное формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

улучшение качественного состава преподавателей теоретического обучения.

Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др. Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителей».

К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны ОПК за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными в деле как повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышение уровня учебного процесса в целом.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Повышение коэффициента квалификации в отделе сетей и подстанций

Проведем анализ состояния подготовки рабочих на примере электромонтажной выездной лаборатории отдела сетей и подстанций. Данный анализ может быть проведен с помощью коэффициента квалификации :

где,

На 01.

01.2006 г. в выездной лаборатории ЦСП работало 2 бригады электромонтеров по 6 человек в 2 смены, т. е. всего 24 человека. Распределение рабочих по уровню квалификации приведено в таблице 3.

Таблица 3.

7. — Распределение рабочих по разрядам на 01.

01. 2006 г.

Разряд рабочих ІІІ IV V Численность рабочих 5 14 5

Средний разряд рабочих на 01.

01.2006 год составит:

По данным экономиста цеха средний разряд работ выполненных выездной лабораторией при работе на аварийных участках комбината, на цеховых подстанциях и высоковольтных линиях передач равен 4,75. Таким образом, коэффициент квалификации на 01.

01.2007 года составляет:

Т.е. средний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ и их уровень квалификации недостаточен; это оказывает негативное влияние на качество выполнения работ. Работы в случае аварии могут занимать гораздо больше времени и в основном нагрузка и ответственность ложится на рабочих высокого разряда.

До 01.

06.2007 года были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд, а семерым V разряд и распределение рабочих по уровню квалификации изменилось (табл. 3.

8.)

Таблица 3.

8. — Распределение рабочих по разрядам на 01.

06. 2007 г.

Разряд рабочих ІІІ IV V Численность рабочих 2 10 12

Средний разряд рабочих на 01.

06.2007 год составил:

А коэффициент квалификации на 01.

06.2007 год равен:

Т.е. отклонение между средним разрядом рабочих и производимых работ значительно уменьшилось, но еще есть возможности для дальнейшего проведения работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

В текущем году проведение в ЦСП вышеизложенного мероприятия по повышению разряда рабочих позволило сократить количество аварий на линиях электропередачи для кислородно-конверторного цеха, путем частого и более качественного текущего осмотра и ремонта ЛЭП. Это привело к тому, что потери электроэнергии в ККЦ на 25 кВт/ч на 1 тыс. тонн стали. Запланированный годовой объем производства в ККЦ на текущий год равен 2 411 827 т. Стоимость 1 кВт/ч электроэнергии равна 0,12 руб.

Рассчитаем экономию за счет уменьшения потерь электроэнергии в результате данного мероприятия

Подробный расчет экономии можем произвести и по другим цехам комбината и в целом по предприятию. Это делается в конце каждого года по результатам фактической работы предприятия за год.

Целесообразно также присвоить пятый и более высокий разряд при наличии второй специальности.

Выводы по главе 2

По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности УМНУ СТ «Алмазавтоматика» можно сделать следующие выводы:

предприятие платежеспособно, кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво, основная проблема — недостаток денежных средств.

Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность УМНУ СТ «Алмазавтоматика» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией, поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг. В связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший выявить следующие проблемы:

текучесть кадров среди специалистов-монтажников в связи с невысокой заработной платой: на смену опытному персоналу (молодым и перспективным сотрудникам) приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине — всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики;

отсутствие адаптационных мероприятий для вновь поступающих сотрудников, в частности, для выпускников ВУЗов, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива. В компании нет специалиста по адаптации, вследствие чего не ведется соответствующая работа.

большая часть работников имеет среднее специальное образование, но, как правило, не технического профиля, что отрицательно влияет на производительность труда и качество оказываемых услуг.

средний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ и их уровень квалификации недостаточен; это оказывает негативное влияние на качество выполнения работ. Работы в случае аварии могут занимать гораздо больше времени и в основном нагрузка и ответственность ложится на рабочих высокого разряда.

фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.

4. Заключение

Исследование проблемы совершенствования повышения квалификации персонала на предприятии УМНУ СТ «Алмазавтоматика» АК «АЛРОСА» позволило сделать следующие выводы:

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 92,7%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 7,3% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.

На предприятии создана стройная система подготовки кадров. Однако, начиная с 2006 года наблюдается снижение численности подготовленного на предприятии персонала.

Большая часть работников имеет среднее специальное образование, но, как правило, не технического профиля, что отрицательно влияет на производительность труда и качество оказываемых услуг.

Cредний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ и их уровень квалификации недостаточен; это оказывает негативное влияние на качество выполнения работ. Работы в случае аварии могут занимать гораздо больше времени и в основном нагрузка и ответственность ложится на рабочих высокого разряда.

Фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.

Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

увеличению выпуска продукции;

уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т. д., на производство продукции;

улучшение качества продукции;

уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача обучения рабочих на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Практическую значимость работы может составить внедрение в УМНУ СТ «Алмазавтоматика» следующих предложений:

Внедрить разработанный нами алгоритм адаптации персонала, который предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:

для технологического персонала основного производства;

ремонтного персонала;

для технологического персонала вспомогательных цехов.

Подготовить сценарий для съемки учебных видеофильмов:

производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

производство работ на объектах газового хозяйства;

производство работ на котельных установках.

При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям.

Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

Ввести учебные аудитории в отделах.

Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров в цехах при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

В работе был осуществлен расчет на основе коэффициента квалификации, позволяющий сопоставить средний разряд рабочих со средним разрядом выполняемых работ. Было выявлено, что отклонение между средним разрядом рабочих и производимых работ значительно уменьшилось, но еще есть возможности для дальнейшего проведения работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

Подготовка и повышение квалификации работников должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. УМНУ СТ «Алмазавтоматика» должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

При этом следует отметить, что в отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и повышения квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций, потому что он происходит на основе базы, созданной за достаточно долгие годы.

Список литературы

Корнеева Л. И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 78−83.

Профессиональная подготовка и повышение квалификации работников (Вып.3), — Инфра-М, 2002, — 201 с.

Ситник А.П., Литвинова В. Е. Подготовка кадров в образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального образования. Программа.

М.: АПК и ПРО, 2005. — 189 с.

Стратегия развития персонала: Материалы международной конференции. Н. Новгород, 19−21 сентября 2006 г. — Н. Новгород, 2006.

Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. — 253 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Дело, 2001. — 470 с.

Кибанов А. Я. Организация обучения персонала. — М.: Кордис-Медиа, 2006. — 400 с.

Филина Ф. Н. Социальные расходы фирмы на персонал. Обучение, лечение, отдых. — Гросс

Медиа, 2008. — 152 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — М.: Управление персоналом, 2001 — 412 с.

Дырин С. П. Особенности российской модели управления персоналом. — Ижевск: Наука, 2004. — 260 с.

Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. — Кадровик. № 6. 2004, с. 68.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Сфера, 2000. — 233 с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Педагогика, 2000. — 600 с.

Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г. К. Пукас. — Днепропетровск, 1987. — 305 с.

Дятлов В. А. Кибанов А.Я. Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: «ПРИОР», 1998, — 544 с.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации, М.: Сфера, 2003. — 377 с.

Бардиер Г. Л. Бизнес психология. — М.: Генезис. 2002. — 378 с.

Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. — Набережные Челны, 2000. — 561 с.

Батяев А. А. Идеальный персонал — профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, М.: Альфа-Пресс, 2007. — 175 с.

Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. — Кишинев, 1993. — 241 с.

Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер, 2006. — 356 с.

Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат, 1990, — 168 с.

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие — М.: «ИНФРА-М», 2001.

Служебная карьера./ Под ред. Е. В. Охотского. — М.: «Экономика», 1998.

Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. — М.: «Академия», 2007.

Бредин И. Т. Менеджмент в организации. М., 1997.

Организация обучения персонала компании. / Под ред. Магура М. И., Курбатова М. Б., Интел-Синтез, 2002. — 420 с.

Управление персоналом: Учебник для студентов вузов по направлению подготовки «Экономика», спец. «Менеджмент» и «Экономика труда"/ Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. — М.: «ACADEMA», 2000. — 621 с.

Джонсон Д. Методы обучения. Обучение в сотрудничестве М.: «Экономическая школа», 2001. — 177 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Управление персоналом, 2006. — 216 с.

Проф.

подготовка и повышение квалификации работников (Вып.3), -, Инфра-М, 2002, — 201 с.