Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Юни-Сервис»

Конечно же, такая ситуация явно не является позитивной. Необходимо службу маркетинга на исследуемом предприятии выделить в отдельное подразделение. Хорошие. На исследуемом предприятии существуют все возможности для создания самостоятельного отдела маркетинга. При этом необходимо увеличить штат данного отдела до 3 человек. Реклама.

На сегодняшний день предприятие совершенно не использует возможности рекламы на ТВ, на транспорте и путем создания адресных рассылок через электронные порталы Неэффективное использование средств рекламы. Обычно те, кто может принимать решения относительно закупок данного вида товаров, редко видит рекламу на улицах города. Поэтому необходимо расширить объемы рекламы в специализированных изданиях, на ТВ, путем создания адресных рассылок в Сети Интернет Хорошие У исследуемой организации есть все возможности для освоения новых видов рекламы, организации различных мероприятий, направленных на рекламирование своей продукции Стимулирование потребителей. На данный момент единственное, что может предложить исследуемое предприятие клиенту, это отсрочка платежа на срок до 1 месяца. Слабая политика цен. Необходимо активно использовать различные маркетинговые ходы в области ценообразования и кредитной политики с тем, чтобы дать возможность клиенту делать выбор в пользу исследуемого предприятия Хорошие Предприятие имеет достаточный финансовый и кадровый ресурс для обеспечения подобных процедур Скидки с цены. В настоящий момент никаких скидок с цены для клиентов нет Слабая политика цен.

Необходимо сделать цену более гибкой в зависимости от формы оплаты, срока платежа, объема закупок и т. д. Хорошие. Данные мероприятия в силах провести любое предприятие, к тому же можно обратиться в консалтинговую фирму за консультациями по данным вопросам Частота внедрения новых способов обслуживания. На сегодняшний день предприятие производит отгрузку установок с собственного склада, в то время как иногда заказчику удобнее получать товар со склада производителя. Необходимо организовывать систему заказов через Интернет Отсутствие инновационной стратегии Средние На сегодняший день необходимо создать мощный, полнофункциональный Интернет-ресурс производство Степень обновления продукции (сервиса). Нередко клиенты требуют, чтобы предприятие реализовывало им и другие электросиловые установки (генераторы, электростанции, опоры ЛЭП, осветительные устройства Отсутствие стратегии развития Средние. Необходимо постепенно производить расширение ассортиментных групп продаж

Исходя из результатов анализа (табл. 3.2), можно исключить на первом этапе разработку мероприятий по тем позициям, возможности которых средние и ниже средних и предложить в части высокопотенциальных возможностей реализовать следующие мероприятия (п. 3.2−3.4)

3.2 Разработка новой концепции маркетинга на предприятии

Маркетинг — наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов.

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?

Следует сказать, что исследуемое предприятие довольно слабо занимается вопросами продвижения продукции и услуг на рынке строительных материалов и услуг города и региона.

В табл. 3.3 предложим новые формы маркетинговой активности для ООО «Юни-Сервис», которые еще не использовались на данном предприятии.

Таблица 3.3 План мероприятий по линии маркетинга в ООО «Юни-Сервис»

Сфера Вид Формы Годовой бюджет затрат в предыдущем году, тыс. руб. Показатель эффективности Показатель эффективности в экономическом выражении, тыс. руб. Анализ среды Анализ емкости рынка Поиск информации в различных источниках, опираясь на собственные показатели продаж 200 Рост объемов потребления, тыс. руб. +270 ежемесячно Анализ структуры потребителей Использование услуг консалтинговой фирмы 700 Рост числа клиентов, чел/месяц +15 000 в год Анализ эластичности спроса по цене Собственный расчет на основе цен 1000

Рост числа клиентов/месяц +30 000 ежегодно Продолжение табл. 3.3

1 2 3 4 5 6 Поставки Расширение базы данных Поиск наиболее качественных материалов 500 Снижение издержек по браку Рост числа клиентов +2000 ежегодно Реклама Использование новых средств рекламы Почтовые

рассылки Реклама в специализированных СМИ Создание Интернет-портала с обратной связью Реклама в журналах «Строитель», «Ипотека» 3400

Рост числа крупных клиентов, расширение базы данных +14 000 ежегодно Управление Оптимизация структуры отдела маркетинга Делегирование полномочий, новые формы оплаты труда 100 Рост эффективности труда в подразделении +1500 ежемесячно Ценообразование Создание новой политики ценообразования Создание системы гибких цен 1000

Рост объемов реализации +1000−5000 в год Создание системы скидок для различных видов заказов 500 Рост объемов реализации +12 000 в год

Как видим в табл. 3.3, общий экономический эффект от внедренных мероприятий может составить:

ЭЭ = ОП — ВИ (3.1)

Где ОП — ожидаемая прибыль;

ВИ — вероятные издержки по мероприятиям.

ЭЭ = 49 000 — 5500 = 43 500 тыс. руб.

Учитывая, что исследуемое предприятие находится в сложном финансовом положении, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием.

Политика цен рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Цена является вторым элементом маркетингового комплекса и способствует формированию прибыли в компании, остальные элементы комплекса маркетинга являются затратными.

В настоящее время ценообразование в ООО «Юни-Сервис» происходит по методу «Издержки+Прибыль».

Необходимо использовать новые методы ценообразования, которые бы стимулировали достижение конкурентных преимуществ предприятием.

Методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию:

— ценообразование на основе среднерыночной цены;

— формирование цены с ориентацией на цену лидера рынка и др.

Ориентация на конкурентов базируется на анализе существующего уровня цен конкурентов и прогнозирования перспектив их изменения.

Рынок строительных материалов и строительных услуг продолжает расти, а жизненный цикл большинства позиций продукции и услуг предприятия позволяет ему формировать политику ценообразования по методу формирования цены с ориентацией на лидера рынка. При этом, чтобы снизить риски, необходимо определять данное ценообразование по отдельным видам продукции и (или) услуг.

3.2 Дальнейшая диверсификация производства и сервиса

Считаю, что для повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия необходимо продолжать осуществлять курс на дальнейшую диверсификацию производства.

Диверсифика́ция — мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация — важная инвестиционная концепция. Диверсификация снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность[18, стр. 77].

Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

При этом необходимо соблюдать принцип, по которому на данном предприятии следует оставлять только наиболее эффективные производства.

Кроме того, необходимо сглаживать эффект сезонности спроса на большую часть продукции и услуг исследуемого предприятия.

Важнейший эффект, который может получить предприятие от данных мероприятий, состоит в росте прибыльности бизнеса, снижении вероятности «кассовых разрывов», росте капитализации предприятия.

В табл. 3.4 представим анализ сезонных колебаний спроса на продукцию асфальтового минизавода (прогноз на 2009 год).

Таблица 3.4 Анализ сезонных колебаний спроса на продукцию асфальтового минизавода (прогноз на 2009 год) Наименования продукции Объем потребления продукции, тыс. руб. по кварталам Всего I II III IV Асфальт 430 5670 6480 200 12 780

Битумная масса БМ-70/10 550 1075 1075 600 3300 ВСЕГО 980 6745 7555 800 16 080

Данные табл. 3.4 представим в виде графика (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 График объемов реализации продукции асфальтового производства

Как видно на рис. 3.1, наибольший эффект сезонности проявляется при реализации асфальта различных марок. В то же время для битума эффект сезонности значительно меньше, так как сфера использования битума строительного гораздо шире, нежели асфальтового сырья.

Для снижения эффекта сезонных колебаний спроса необходимо регулировать объемы выпуска продукции асфальтового завода. Следует в осеннее-зимний период наладить производство еще нескольких видов битумной массы, которые могут быть потреблены в данных кварталах.

В табл. 3.5 представим план производства асфальтового завода с учетом сезонного колебания спроса.

Таблица 3.5 План производства асфальтового завода с учетом сезонного колебания спроса Наименования продукции Объем потребления продукции, тыс. руб. по кварталам Всего I II III IV Асфальт 430 5670 6480 200 12 780

Битумная масса БМ-70/10 550 1075 1075 600 3300

Битум черепичный БЧМ 90/10 1400 1400 1400 1400 5600

Мастика строительная гидроизоляционная 1000 1200 1200 1000 4400 ВСЕГО 3380 9345 10 155 3200 26 080

3.3 Инвестиционная стратегия хозяйствующего субъекта как элемент общей стратегии Инвестировать средства со стороны бизнес-организация может путем использования акционерного или ссудного капитала. В первом случае компания может произвести выпуск (эмиссию) ценных бумаг и разместить их на фондовом рынке. Средства от покупки ценных бумаг (акций, облигаций и т. д.) будут направлены во внутренний капитал эмитента. При этом эмитент возлагает на себя обязательства по выкупу эмиссионных ценных бумаг по их номинальной стоимости, по выплате дивидендов и т. д. Обращаясь на рынке ценных бумаг, акции компании-эмитента обладают определенной рыночной стоимостью, которая обусловлена балансом между спросом и предложением на данные бумаги. Рыночная стоимость акций при этом колеблется в сторону увеличения или уменьшения. Диапазон и период колебаний могут быть самыми различными и слабо прогнозируемыми[12, стр. 45].

Существуют и другие способы привлечения инвестиций. Например, практика бизнес-ангелов, при которой частное лицо (бизес-ангел) инвестирует капитал в проект на свой страх и риск на договорной основе. При этом инвестор готов к самому пессимистическому прогнозу развития событий, при которых возможна потеря всех вложений. Так, специалисты на Западе подсчитали, что примерно 2 из 5 инвестиционных проектов не возвращают инвестору средств.

В табл. 3.6 приведем краткий отчет по инвестиционным программам в ООО «Юни-Сервис» в 2007 году.

Таблица 3.6 Объемы инвестиций в ООО «Юни-Сервис» в 2007 году Проект Объем инвестиций, тыс.

руб. Источники инвестирования Срок окупаемости, лет Текущее состояние проекта Обновление собственного автопарка 7324

Собственные средства, банковский кредит 1,5 Реализован Ввод автоматизированной системы финансового управления 34 527

Собственные средства, банковский кредит 3 Реализован Открытие филиала в г. Балтийске 62 142

Собственные средства, банковский кредит 3,5 Запущен Патентование торговой марки «ЮНИСТРЕМ» 324 Собственные средства — Реализован ИТОГО 104 317

Как видно из табл. 3.6, в 2007 году инвестировано 104 317 тысяч рублей, что достаточно большой уровень инвестиций для компании. Средний срок окупаемости проектов — 2,5 года. Это говорит о том, что менеджмент компании заботиться о конкурентных преимуществах своего бизнеса на перспективу.

В табл. 3.6 приведем последовательность использования источников для финансирования активов предприятия.

Таблица 3.6 Последовательность использования источников для финансирования активов предприятия Активы Пассивы Внеоборотные активы Основные средства и нематериальные активы

1. Уставный и добавочный капитал

2. Нераспределенная прибыль Долгосрочные обязательства (как исключение) Капитальные вложения (незавершенное строительство)

1. Уставный и добавочный капитал

2. Долгосрочные обязательства Нераспределенная прибыль Долгосрочные финансовые вложения

1. Уставный и добавочный капитал

2. Нераспределенная прибыль Долгосрочные обязательства Оборотные активы Запасы

1. Уставный и добавочный капитал (остаток)

2. Резервный капитал

3. Нераспределенная прибыль

4. Долгосрочные обязательства

5. Краткосрочные кредиты и займы

6. Кредиторская задолженность Дебиторская задолженность

1. Кредиторская задолженность

2. Краткосрочные кредиты и займы Краткосрочные финансовые вложения

1. Резервный капитал

2. Кредиторская задолженность

3. Резервы и прочие краткосрочные обязательства Денежные средства

1. Резервный капитал

2. Нераспределенная прибыль

3. Кредиты и займы

4. Кредиторская задолженность

5. Резервы и прочие краткосрочные обязательства Если же говорить об обеспеченности возврата кредитов банков, которые должно предоставить предприятие, то здесь средства обеспечения должны систематизироваться по следующим принципам:

1. Принцип ликвидности. В реализации данного принципа в большей степени заинтересована кредитующая организация, которая будет настаивать на высоколиквидном обеспечении. Для исследуемого предприятия наиболее ликвидными обеспечительными ресурсами являются денежные средства, дебиторская задолженность, основные средства, нематериальные активы, запасы и долгосрочные финансовые вложения. К статье «Денежные средства» можно добавить ресурсы из резервных фондов, которые начали возрастать за последние два года.

Любая кредитующая организация склонна выдвигать требования к обеспечительным ресурсам, которые могут в той или иной мере не совпадать с планами менеджмента предприятия. К примеру, если говорить об ООО «Юни-Строй», то наиболее привлекательным обеспечительным ресурсом для кредитующих банков являются основные фонды предприятия. Кроме того, достаточно хорошую ликвидность имеют транспортные единицы предприятия, а также товары на складе.

Действительная рыночная стоимость ОС предприятий может значительно превышать (или быть ниже) ее балансовой стоимости.

Некоторые банки рассматривают именно оценочную стоимость ОС, но при этом оценку производят их аудиторы, что не выгодно предприятию, т.к. в данном случае действительная стоимость не будет превышать балансовую.

При наличии достаточно дорогостоящих ОС, как это имеет место в ООО «Юни-Сервис», предприятию следует рассмотреть разнообразные схемы кредитования, такие как лизинг, франчайзинг.

Ясно, что на данном предприятии имеются в избытке ресурсы в ОС (складские помещения), которые определены разницей (причем значительной) между рыночной и балансовой стоимостью объектов предприятия.

Для оптимизации схемы управления запасами необходимо произвести технологическое перевооружение одного из складских помещений. Стоимость данного проекта около 245 млн руб. При реализации данного проекта предприятие высвободит часть складских помещений, которые могут быть реализованы по схеме возвратного лизинга коммерческому банку.

3.4 Разработка системы мотивации труда

Известно, что персонал играет далеко не второстепенную роль в наличии или отсутствии конкурентных преимуществ у предприятия. Причем, чем достойнее вознаграждение за труд персонала, тем больше возможностей у работодателей требовать адекватных трудозатрат.

В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).

Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи.

Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику:

Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.

Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.

Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.

Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.

После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.

В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.

После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса — как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.

Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:

показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;

поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;

распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;

сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.

Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.

Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.

Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.

После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.

Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?

В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.

Согласно ст. 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.

Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.

В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.

То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».

При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.

В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера.

И в заключение хотелось бы отметить, что совершенствование системы мотивации — процесс бесконечный. Меняется рынок труда, и должна модифицироваться система стимулирования сотрудников, иначе она просто превратится в систему демотивации.

В табл. 3.7 представим основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 3.7 — Основные показатели деятельности предприятия

Показатели Ед.

изм.

год

год Изменение 2007 к 2006 году Абсолют., тыс. руб. Относит., % 2 3 4 5 6 7 Объем реализации продукции в текущих ценах тыс.

руб. 87 659 93 218 +5559 +6,0 Объем реализации продукции в фиксированных ценах тыс.

руб. 87 659 81 770 -5889 -6,7 Среднегодовая стоимость основных средств тыс.

руб.

257 188 +18 969 +7,3 Фондоотдача руб./ руб. 0,37 0,36 -0,01 -2,7 Коэффициент износа основных средств

0,62 0,64 +0,02 +3,1 Коэффициент обновления основных средств

0,05 0,07 +0,02 +28,6 Коэффициент выбытия основных средств

% 0,08 0,06 -0,02 +25,0 Среднесписочная численность

. 72 74 +2 +2,7% Производительность труда одного работающего тыс. руб./ чел. 1217 1105 -112 -9,2 Фонд оплаты труда Отчисления на социальные нужды тыс.

руб. 17 435

4533 22 337

5808 +4902

+1275 +21,9

+21,9 Среднемесячная зарплата одного работающего руб./ чел. 20,17 25,15 +4,98 +19,8 Себестоимость реализованной продукции тыс.

руб. 65 324 72 336 +7010 +9,7 Затраты на рубль реализованной продукции руб./ руб. 0,75 0,78 +0,03 +3,8 Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего тыс.

руб. 8194 2042 -6152 -75,1 Чистая прибыль тыс.

руб. 5404 1191 -4213 -78,0 Среднегодовая величина собственных оборотных средств тыс.

руб. 0 664 +664 Продолжение табл. 3.7

1 2 3 4 5 6 Рентабельность продукции % 0,16 0,10 -0,06 -37,5 Рентабельность производства % 0,026 0,007 -0,019 -73,1 Коэффициент текущей ликвидности 0,1 0,2 +50,0 Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Общая рентабельность совокупного капитала 2,7 0,7 -34,6 Общая рентабельность собственного капитала 4,0 5,7 +29,8 Общая рентабельность производства 2,5 1,8 -28,0 Рентабельность продаж 12,0 7,7 -35,8 Рентабельность продукции 16,0 10,0 -37,5 Производительность труда тыс. руб./чел. 1217 1105 -112 -9,2 Общая капиталоотдача руб./руб. (обороты) 0,28 0,33 +0,05 +15,1 Продолжительность оборота авансированного капитала дни 1304 1106 -198 -15,2 Фондоотдача руб./руб. 0,37 0,36 -0,01 -2,7 Оборачиваемость оборотных (текущих) активов обороты 1,18 2,50 +1,32 +52,8

Окончание табл. 3.7

1 2 3 4 5 6 Продолжительность оборота текущих активов дни 309 144 -165 -53,4 Оборачиваемость дебиторской задолженности обороты 1,99 0,74 -1,25 -62,8 Среднее время погашения дебиторской задолженности дни 183 493 +310 +62,9 Оборачиваемость кредиторской задолженности обороты 1,71 3,95 +2,24 +56,7 Средний срок возврата кредиторской задолженности дни 213 32 -181 -85,0 Оборачиваемость банковских активов обороты 34,5 6,1 -28,4 -82,3 Продолжительность оборота банковских активов дни 11 60 +49 +81,7 Оборачиваемость запасов обороты 3,8 14,3 +10,5 +73,4 Продолжительность оборота запасов дни 96 26 -70 -73,0 Продолжительность опер. цикла дни 279 519 +240 +46,2 Продолжительность финансового цикла дни 66 487 +421 +86,4

Выводы по главе III Исходя из результатов анализа (табл. 3.7), можно исключить на первом этапе разработку мероприятий по тем позициям, возможности которых средние и ниже средних и предложить в части высокопотенциальных возможностей реализовать следующие мероприятия (п. 3.2−3.4)

Среди мероприятий, предложенных к реализации в рамках данного исследования, можно выделить меры, направленные на рост прибыльности, и, соответственно, капитализации предприятия. Для этого на исследуемом предприятии необходимо диверсифицировать производство продукции и услуг таким образом, чтобы сгладить негативный эффект сезонности продаж. Данную цель можно достичь, если наладить производство продукции, востребованной в любое время года.

Маркетинговая политика предприятия играет также особую роль для повышения конкурентоспособности бизнеса. В ходе исследования было установлено, что на предприятии недостаточно отлажена система маркетинга, слабая и неэффективная рекламная деятельность. Кроме того, предприятию необходимо изменить методику ценообразования, перейти к более прогрессивной схеме формирования цены.

Для стимулирования персонала предприятия в данном проекте предложена система стимулирования персонала.

Для повышения конкурентоспособности бизнеса предприятию необходимо активизировать инвестиционную и инновационную деятельность.

Глава IV Организация охраны труда на предприятии

По действующему трудовому законодательству ни один рабочий не может быть допущен к работе на предприятие без прохождения инструктажа по технике безопасности. Проведение инструктажа по технике безопасности возлагается на администрацию предприятия.

Вводный инструктаж проходят все лица, поступающие на работу, а также учащиеся, проходящие практику. В ходе данного инструктажа инструктор обязан рассказать об основных правилах техники безопасности, санитарии, с правилами внутреннего распорядка, а также с порядком оказания помощи при несчастных случаях.

Инструктаж на рабочем месте проходят лица, поступающие на работу на предприятие, учащиеся на практику, работники, переводимые с одной работы на другую, даже если перевод временный. Работникам разъясняют устройство оборудования, его эксплуатацию, рациональную организацию рабочего места.

Работники не прошедшие этот инструктаж к работе не допускаются.

Периодический (повторный) инструктаж проводится для проверки знаний по технике безопасности. Такой инструктаж проводят один раз в три месяца.

Внеплановый инструктаж проводят при нарушении техники безопасности, при несчастных случаях, при установке нового оборудования.

Мероприятия по предупреждению несчастных случаев Мероприятия по предупреждению несчастных случаев и травматизма на хлебозаводе включают в себя:

— модернизацию технического, подъемно-транспортного и другого оборудования, а также различных приспособлений, инструментов в соответствии с техникой безопасности;

— установку ограждений, дополнительных, предохранительных, защитных приспособлений и автоблокировок;

— усовершенствование защитных заземлений, отключений;

— рациональную расстановку оборудования направлена на обеспечение безопасного труда и облегчения условия труда;

— механизацию уборки производственных помещений;

— устройства простейших приспособлений по подъему и перемещению грузов.

Мероприятия по предупреждению заболеваний на производстве Включают в себя:

— устройства и конструкции вентиляционных систем и тепловых завес;

— усовершенствование герметизации оборудования связанного с выделениями газа, паров и избыточного тепла;

— усиление действия отопительных установок;

— утепление полов;

— устройство на рабочих местах, сидений для коротковременного отдыха рабочих;

— устройство тамбуров и различных приспособлений в целях борьбы со сквозняками.

Мероприятия по улучшению условий труда Комплекс мероприятий, направленных на улучшение общих условий труда, содержит следующие мероприятия:

— рациональное использование естественного и искусственного освещения.

— устройство по конструкции и переоборудование душевых, гардеробных, умывальных комнат для приема пищи и других санитарно-бытовых помещений.

— оборудование кабинетов, уголков, выставок по охране труда.

— приобретение наглядных пособий по вопросам охраны труда.

Мероприятия по предупреждению электротравматизма Включают в себя:

— устройства защитного ограждения токоподводящих частей заземления;

— проведение инструктажей и обучение работников правилам электробезопасности;

— допуск к обслуживанию электроустановок разрешается лицам имеющих соответствующую квалификацию;

— применение средств индивидуальной защиты;

— при влажной уборке помещений на электродвигатель и токоподводящие устройства, запрещается: лить воду, класть влажную спецодежду, металлические предметы.

— запрещается вместо плавких предохранителей вставлять жучки.

Меры пожарной безопасности Пожары возникают в результате нарушений или незнаний правил пожарной безопасности. Для предупреждения пожаров проводят инструктаж о мере пожарной безопасности.

Территорию предприятия необходимо содержать в чистоте и порядке, ко всем зданиям обеспечивают свободный подход.

Производственные и помещения после работы осматривают, отключают электрооборудование, освещение, газовое оборудование.

Чердачные помещения должны быть закрыты и содержаться в чистоте.

Запрещается в них хранить различные материалы.

Проходы, выходы, коридоры, лестницы, тамбуры содержать в чистоте, не загромождая тарой.

Производственные и складские помещения обеспечиваются первичными и вторичными средствами пожаротушения.

Дымоходы огневого и газового оборудования регулярно очищают от сажи.

Неисправности в электроустановках вызывающие короткое замыкание, нагревание проводов или искрение, немедленно устраняют.

Установку нового электрооборудования, электрических и электроосветительных приборов производят с учетом допустимых нагрузок на электросеть. Монтаж оборудования и электроремонт электросетей осуществляют электрики.

На предприятиях основными причинами пожара могут быть:

— неосторожное обращение с огнем;

— неудовлетворительное техническое состояние электрооборудования и электропроводки;

— образование взрывоопасных смесей, смесь газов с воздухом.

— отсутствие или неисправность газозащиты;

— ответственность за безопасность возлагается на администрацию.

Общие правила по эксплуатации профилегибочного оборудования

Для безаварийной работы профилегибочной машины «Crestoll D 1500» необходимо:

— равномерно подавать полотно в приемную камеру;

— поддерживать в камере наивысший постоянный уровень полотна;

— периодически проверять точность сгибов полотна, при необходимости проводить регулировку углов сгибов с помощью регулировочного рычага;

— следить за тщательным прижиманием ножа к поверхности барабана;

— следить за состоянием поверхности рабочих органов;

— периодически очищать от пыли поверхность машины.

— запрещается:

— проталкивать полотно руками в рабочую камеру;

— трогать руками поверхность гибочного пресса при его работе;

— устранять поломки во время работы установки.

На предприятии имеется ряд неблагоприятных фактов, таких как взрывоопасность, в связи с применением газа в качестве топлива, применением аэрозоли транспорта, емкостей, работающих под давлением, в том числе и теплообменников.

Защита от статического электричества:

— все оборудование включается в общую цепь защитного заземления, плоскоременные передачи исключаются, на ремонтные передачи

— оборудование из токопроводных материалов, матерчатые фильтры прошитой медной проволокой и заземлены.

Заключение

Цель дипломного проекта — разработать мероприятия, направленные на рост конкурентоспособности промышленного предприятия.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

— рассмотрены понятия финансовой стабильности с точки зрения перспектив роста капитала предприятия;

— проанализированы рыночные основы конкурентных преимуществ;

— проанализирована степень влияния кадрового потенциала предприятия на уровень конкурентных преимуществ;

— рассмотрена роль инвестиционной и инновационной активности в формировании конкурентоспособности предприятия;

— произведен анализ финансовых ресурсов предприятия;

— проанализирована внешняя среда бизнеса;

— произведен конкурентный анализ предприятия;

— проанализирован уровень инвестиционной активности предприятия;

— разработаны мероприятия, направленные на формирование стратегии развития предприятия;

— рассмотрен механизмы производственно-финансовой интеграции как способ повышения конкурентоспособности фирмы.

— разработаны мероприятия по охране труда на предприятии.

Конкурентные преимущества может обрести предприятие, которое способно рационально строить баланс. Этого можно достичь путем интенсивного развития предприятия, за счет более активного использования основных средств (диверсификация производства, обновление основных производственных фондов, использование инструментов лизинга, сдачи в аренду излишков зданий и земельных участков и т. д.)

Прибыль предприятия является главным источником собственных средств динамично развивающегося предприятия. В балансе она присутствует в явном виде как нераспределенная прибыль, а также в завуалированном виде — как созданные за счет прибыли фонды и резервы. В условиях рыночной экономики величина прибыли зависит от многих факторов, основным из которых является соотношение доходов и расходов. Вместе с тем в действующих нормативных документах заложена возможность определенного регулирования прибыли руководством предприятия.

Объем реализации продукции в текущих ценах в 2007 году увеличился на 6%, одновременно объем реализации продукции в фиксированных ценах снизился на 6,7%. Среднегодовая стоимость основных средств предприятия возросла на 7,3%. Показатель фондоотдачи предприятия снизился на 2,7%. Средневзвешенная стоимость капитала увеличилась на 2,7%.

Производительность труда одного работающего снизилась на 9,2%. Среднемесячная зарплата одного работающего увеличилась в 2007 году на 78,0%.

Рентабельность продукции снизилась на 37,5%, рентабельность производства сократилась на 73,1%. Общая рентабельность совокупного капитала уменьшилась на 34,6%. Произошло снижение уровня рентабельности продаж на 35,8%.

Среднее время погашения дебиторской задолженности увеличилась на 62,8% и составила в 2007 году 493 дня.

Оборачиваемость банковских активов снизилась на 82,36%, оборачиваемость запасов возросла на 73,4%.

Предприятие имеет рентабельность на уровне среднеотраслевых значений. Различные показатели рентабельности варьируются от 1,5 до 26,0 процентов, что, конечно же, недостаточно для нормального существования предприятия, предполагающего постоянное инвестирование средств в стратегические программы развития. Это объясняется высокой себестоимостью производимой продукции. Следует отметить, что в современных условиях промышленные предприятия России (за исключением сырьевых отраслей) вынуждены работать при таких показателях рентабельности.

Для того чтобы повышать прибыльность производства при таких показателях рентабельности, предприятию необходимо повышать деловую активность, в первую очередь, за счет минимизации периода оборота дебиторской задолженности. Кроме того, необходимо снижать уровень запасов на складах, ввести систему управления запасами, позволяющую минимизировать их объемы до уровня, необходимого для производства. Крайне необходимо более эффективно использовать основные фонды, а также реструктурировать пассивы баланса, сделав акцент в финансировании за счет долгосрочных займов и вложений.

Производственная деятельность на предприятии осуществляется как по интенсивному, так и по экстенсивному пути развития. За анализируемый период производительность труда снизилась на 9,2%, фондоотдача снизилась на 2,7%. Снизилась оборачиваемость дебиторской задолженности на 62,8%. Возросла продолжительность операционного и финансового цикла. Возросла оборачиваемость кредиторской задолженности. Исходя из этого, можно говорить о противоречивой динамике изменений уровня деловой активности ООО «Юни-Сервис».

Чистый оборотный капитал предприятия сократился на 69,5%., коэффициент текущей ликвидности увеличился до 0,2, но остался значительно ниже рекомендуемых значений. Основная причина — недостаток оборотных активов. Удельный вес оборотных активов в балансе ООО «Юни-Сервис» на конец 2007 года составил 16%. Считается, что нормальная структура активов достигается при 30% и выше веса оборотных активов.

Предприятие имеет рентабельность на уровне среднеотраслевых значений. Различные показатели рентабельности варьируются от 1,5 до 26,0 процентов, что, конечно же, недостаточно для нормального существования предприятия, предполагающего постоянное инвестирование средств в стратегические программы развития. Общая рентабельность совокупного капитала снизилась на 34,6%. Общая рентабельность собственного капитала возросла на 29,8%. Общая рентабельность производства снизилась на 28,0%. Рентабельность продаж снизилась на 35,8%. Рентабельность продукции снизилась на 37,5%. Это объясняется высокой себестоимостью производимой продукции. Следует отметить, что в современных условиях промышленные предприятия России (за исключением сырьевых отраслей) вынуждены работать при таких показателях рентабельности.

Конкурентные позиции исследуемой компании очень низкие по сравнению с тремя главными конкурентами. Наиболее слабые позиции у исследуемой организации в следующих функциональных областях:

— частота внедрения новых сфер обслуживания;

— цена (слишком высокая, несоответствующая качеству продукции и сервиса;

— неудовлетворительная схема товародвижения;

— неудобное для потребителей и дилеров размещение складских помещений;

— низкий уровень продвижения товара на рынке;

— слабая реклама.

Рынок строительных материалов и строительных услуг продолжает расти, а жизненный цикл большинства позиций продукции и услуг предприятия позволяет ему формировать политику ценообразования по методу формирования цены с ориентацией на лидера рынка. При этом чтобы снизить риски, необходимо определять данное ценообразование по отдельным видам продукции и (или) услуг.

Так как промышленные предприятия в России на сегодняшний день имеют довольно низкий уровень рентабельности, необходимо разрабатывать стратегию сохранения бизнеса. В рамках данной стратегии в дипломном проекте предложена корпоративная интеграция как один из действенных способов для компании со слабой финансовой устойчивостью получить дополнительные финансовые и инвестиционные возможности.

Следует сказать, что исследуемое предприятие довольно слабо занимается вопросами продвижения продукции и услуг на рынке строительных материалов и услуг города и региона.

В разделе 3 данного исследования предложены новые формы маркетинговой активности для ООО «Юни-Сервис», которые еще не использовались на данном предприятии.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий в области маркетинга может составить более 30 млн руб. в год.

Так как рынок строительных материалов и строительных услуг продолжает расти, а жизненный цикл большинства позиций продукции и услуг предприятия позволяет ему формировать политику ценообразования по методу формирования цены с ориентацией на лидера рынка. При этом чтобы снизить риски, необходимо определять данное ценообразование по отдельным видам продукции и (или) услуг.

1 Гражданский кодекс РФ № 51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть первая (в ред. Федеральных законов от 20.

02.1996 № 18-ФЗ, от 12.

08.1996 № 111-ФЗ, от 08.

07.1999 № 138-ФЗ, от 16.

04.2001 № 45-ФЗ, от 15.

05.2001 № 54-ФЗ, от 21.

03.2002 № 31-ФЗ). // Собрание российского корпоративного права — М.: Юристъ, 2003 — Т.1 С. 144−224.

2 Ардзинов В. Д. Организация и оплата труда в строительстве. — М.: ИНФРА-М, 2004 — 160 С.

3 Афанасьева А. И., Радько С. Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / Справочник кадровика — 2003 — № 2 — С. 20−22.

4 Белова Я. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Мотивация и оплата труда — 2007 — № 3 — С. 9−13.

5 Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом / Управление персоналом — 2007 — № 1 — С. 4−9.

6 Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э., Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: Учебное пособие — М.: Кно

Рус, 2007 — 224 С.

7 Гусаров А. Определение миссии организации / Менеджмент в России и за рубежом. — 2006 — № 4 — С. 7−11.

8 Долгих И. Управление дебиторской задолженностью / Управление корпоративными финансами. — 2007 — № 3 — С. 44−47.

9 Бандурин А. В. Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне / Корпоративный менеджмент — 2004 — № 4 — С 28−30

10 Басовский Л. Е. Теория экономического анализа / Л. Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2003. — 326 С.

11 Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов.

М.: Финансы и статистика, 2005 — 394 С.

12 Бочаров В. В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия / В. В. Бочаров. — М.: Финансы и статистика, 2002. 436 С.

13 Бузник В. М. Малое высокотехнологичное предпринимательство как элемент устойчивого развития. — Хабаровск: «Каскад М», 2002 — 240 С.

14 Брэтт А. Управление инновациями. Факторы успеха новых форм / Под ред. Н. М. Фонштейн. М.: Дело, 2005 — 224 С.

15 Отырба А. Тайна нематериальных активов / Экономика — 2007 — № 4 — С. 68−77.

16 Годин А. М. Маркетинг: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2005. 759 С.

17 Исманкулов С. Разработка экономико-математической балансовой модели управления источниками финансирования / Корпоративный менеджмент — 2004 — № 8 — С. 12−17.

18 Коротков Э. Антикризисное управление: Учебник — М.: Бизнес-Книга, 2006 — 620 С.

19 Леонтьев В. Е., Бочаров В. В., Радковская Н. П. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов — М.: Элит, 2006 — 328 С.

20 Лебедев К., Старовойтова С. Анализ производства строительных материалов в СЗФО / Бизнес-консалтинг. — 2007 — № 112 от 24 ноября.

21 Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2002 — 460 С.

22 Пантелеева И. А. К определению платежеспособности предприятий. / Финансы. — 2000. — № 10 — С. 34−39.

23 Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С.

24 Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия /Проблемы теории и практики управления — 2000 — № 6

25 Степанова Г. Н. Проблема диагностики банкротства в антикризисном управлении предприятием / Корпоративный менеджмент — 2004 — № 8 — С. 29−34.

26 Фомин П. А. Финансы, кредит и денежное обращение — М.: Финансы и кредит — 2005 — С.

91.

27 Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под редакцией док. эконом. наук., проф. Грязновой А. Г. — М.: Финансы и статистика, 2004 — 1168 С.

28 Шамина А. Выбор оптимальной формы финансирования компании / Финансовый директор — 2003 — № 4 — С. 12−19.

29 Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов / В. Д. Шапиро, И. И. Мазур, Н. Г. Ольдерогге — М.: Высшая школа, 2003. — 358 С.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс ООО «Юни-Сервис»

АКТИВ Код показателя 2006 год 2007 год На начало года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 Основные средства 120 238 219 254 611 259 764

Незавершенное строительство 130 2134 2547 2769

Доходные вложения в материальные ценности 135 200 200 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150

Итого по разделу I 190 240 353 257 358 262 733 II. Оборотные активы Запасы 210 23 212 9683 17 371 В том числе:

Сырье материалы и другие аналогичные ценности 211 12 325 5880 8794

Затраты в незавершенном производстве 213 2277 786 5672

Готовая продукция и товары для перепродажи 214 5437 1154 769 Товары отгруженные 215 2548 812 382 Расходы будущих периодов 216 Прочие запасы и затраты 217 411 716 994 НДС по приобретенным ценностям 220 214 335 760 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются белее чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 547 578 583 В том числе: покупатели и заказчики 231 547 578 583 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 43 548 11 548 14 477 В том числе: покупатели и заказчики 241 38 792 10 907 11 768

Авансы выданные 242 2548

Дочерние организации 243 Краткосрочные финансовые вложения 250 1760

Денежные средства 260 2540 788 14 365

Прочие оборотные активы 270 1484 1657 1883 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II 290 73 879 24 254 50 439 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 314 232 281 612 313 172

ПАССИВ Код показателя 2006 год 2007 год На начало года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 100 100 100 Собственные акции выкупленные у акционеров 411 1 2 Добавочный капитал 420 240 253 257 258 262 633

Резервный капитал 430 564 762 В том числе: образованные в соответствии с учредительными документами 431 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 В том числе отчетного года 471 Итого по разделу III 490 240 353 257 922 263 495 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 8790 7650 7245 В том числе кредиты банков 8790 7650 7245

Отложенные налоговые обязательства 515 320 Прочие долгосрочные обязательства 520 14 000

Итого по разделу IV 590 22 790 7970 7245 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 7326 10 974

Кредиторская задолженность 620 35 024 4564 25 640 В том числе:

Поставщики и подрядчики 621 14 377 3227 481 Авансы полученные 622 2178 22 436

Задолженность перед персоналом организации 623 5644 766 1277

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 624 897 213 Задолженность по налогам и сборам 625 1658 1233

Прочие кредиторы 625 10 270 571 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 9244 2674 5818

Прочие краткосрочные обязательства 660 6821 1156

Итого по разделу V 690 51 089 15 720 31 458

Баланс (сумма строк 490+590+690) 700 314 232 281 612 313 172

Справка о наличии ценностей учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 25 55 58 В том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности принятые на ответственное хранение 920 В том числе принятые на переработку 921 Товары принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных кредиторов 940 Обеспечение обязательств и платежей полученные 950 2 3 6 Обеспечение обязательств и платежей выданные 960 5 11 Нематериальные активы полученные в пользование 990

Отчет о прибылях и убытках ООО «Юни-Сервис» за 2006;2007гг. (тыс. руб.)

Наименование показателя Код строки 2006 2007

Доходы и расходы по обычным видам деятельности выручка (нетто) от продажи товаров работ услуг (за минусом налога на добавленную стоимость акцизов и других аналогичных платежей) 010 87 659 93 218

Себестоимость проданных товаров продукции работ услуг 020 (65 324) (72 336) Валовая прибыль 029 22 335 20 882

Коммерческие расходы 030 (7814) (8811) Управленческие расходы 040 (4337) (4879) Прибыль (убыток) от продаж 050 10 184 7192

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 (4488) (3920) Проценты к уплате 070 (114) (243) Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 387 517 Прочие операционные расходы 100 (112) (433) Внереализационные доходы 120 214 46 Внереализационные расходы 130 (2365) (1117) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 8194 2042

Отложенные налоговые активы 141 Отложенные налоговые обязательства 142 (25) (44) Текущий налог на прибыль 150 (2451) (600) Прочее использование прибыли 151 (314) (207) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 5404 1191

Индекс цен в 2007 году к 2006 году принят 1,14.

Для расчета рентабельности по участку принимаем к расчету стоимость основных средств по участку.

Индекс цен в 2007 году к 2006 году принят 1,14.

Генеральный директор ООО «Юни-Сервис»

Менеджер по персоналу

Секретарь

Главный инженер

Финансовый директор

Директор по маркетингу и сбыту

Производственный отдел

Строительный отдел

Экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел складского учета, закупок и сбыта

Складское хозяйство

Начальник цеха

Мастер участка обработки

Мастер участка сборки

Мастер участка декорирования

Контроллер-технолог

Архитектор

РАБОЧИЕ (9 человек)

РАБОЧИЕ (9 человек)

РАБОЧИЕ (6 человека)