Воздействие внешней среды на стратегию фирмы

Для того чтобы на практике реализовать модернизацию структуры управления необходимо осуществить комплекс мероприятий организационного характера. Это мероприятия во времени необходимо разделить на два этапа. Первый этап во времени будет занимать примерно 5−7 месяцев и начнётся немедленно. Целями этого этапа будет являться оптимизация и небольшая модернизация существующей системы управления предприятием в сторону её ориентации на повышение эффективности внешнеторговых операций предприятия.

На этом этапе необходимо будет создать чёткую нормативную базу деятельности фирмы на внешнем рынке. Эта деятельность будет заключаться в пересмотре существующих нормативных и регламентирующих документов в стороны их ориентации на внешнеэкономическую и внешнеторговою деятельность структурных подразделений предприятия. Работа сотрудников и структурных подразделений предприятия, которые ориентированы на внешнеторговые операции или обслуживающие их, должна будет признаваться приоритетной и на её реализацию должны будут направляться основные финансовые и материальные ресурсы предприятия. Также будет необходимо изменить структуру подчинённости отделов, занятых во внешнеторговых операциях, поставив на долее высокую ступень в организационной иерархи руководителей, сотрудников и структурные подразделения, занятые в осуществлении внешнеторговых операциях.

Прежде всего, необходимо изменить статус отдела экспорта и импорта, который в настоящее время имеет второстепенное значение в деятельности организации. Необходимо повысить полномочия сотрудников данного отела от рекомендательных полномочий до полномочий обязательного согласования на первом этапе и до параллельных и функциональных полномочий на втором этапе деятельности предприятия. Сотрудники данного отдела должны будут выполнять не просто обеспечивающую роль во внешнеторговой деятельности фирмы, а непосредственно участвовать в ней и руководить её. Поэтому необходимо установить дополнительные линейные и функциональные связи данного отдела с отделами маркетинга, коммерческо-сбытовым отделом и производственными подразделениями предприятия.

Необходимо также будет изменить роль и статус коммерческо-сбытового отдела во внешнеторговых операциях. Данный отдел должен стать центральным во всей работе связанной с внешнеэкономической деятельностью предприятия. Работники данного подразделения должны не только обслуживать деятельность высшего управленческого персонала предприятия, связанную с деятельностью на внешнем рынке, но и сами принимать в ней самое непосредственное участие.

На начальном этапе деятельности предприятия по модернизации системы управления внешнеэкономической деятельностью предприятия необходимо будет, не меняя статус обслуживающих подразделений, изменить их функциональную роль в деятельности предприятия на внешнем рынке.

Прежде всего, необходимо повысить деятельность бухгалтерии предприятия по обслуживанию внешнеторговых операций предприятия. Для этого необходимо чтобы сотрудники данного подразделения осуществляли работу по планированию внешнеторговой деятельности предприятия и контролю за ходом выполнения данного плана. Также данные работники должны будут заниматься анализом эффективного осуществления внешнеторговых операций. Бухгалтерия СП «Карсон» должна будет вести индивидуальный учёт донной деятельности, осуществлять учёт и отчётность, работать с банками иностранных контрагентов, выполнять расчёты заработной платы и премий сотрудникам, занятым во внешнеторговых операциях предприятия, анализировать результаты финансовой деятельности предприятия рекомендовать пути по её улучшению.

На предприятии необходимо также изменить функции маркетинговых и торговых служб, в стороны повышения их роли во внешнеторговой деятельности предприятия на ранках дальнего и ближнего зарубежья.

На втором этапе модернизации системы организации и управления внешнеэкономической деятельности предприятия, которая продлиться от 6 месяцев до одного года, необходимо будет осуществить коренную перестройку системы управления предприятия. Прежде всего, необходимо будет ввести дополнительную должность директора по внешним рынкам, или же расширить полномочия начальника коммерческо-сбытового отдела до такого уровня. Это позволит резко повысить статус операций предприятий на внешнем рынке в общей структуре деятельности организации.

Данному руководителю необходимо будет соподчинить, вместе с коммерческим директором — коммерческо-сбытовой отдел, отдел маркетинга и отдел экспорта и импорта. Эти структурные подразделения будут иметь линейные взаимосвязи с данным руководителем. Данные зам. директора также должен иметь функциональные взаимосвязи с остальными структурными подразделениями предприятия и прежде всего с производственными цехами.

Данному руководителю необходимо будет подчинить также филиалы и представительства СП «Карсон» в Москве и Санкт-Петербурге в отношении их деятельности на внешнем рынке и заключение контрактов на экспорт, и импорт товаров с иностранными партнерами.

На предприятии необходимо будет также расширить подразделения, которые непосредственно осуществляют международные коммерческие операции. В случае если объем продаж продукции СП «Карсон» на рынке дальнего и ближнего зарубежья превысит 20% от совокупного объема сбыта предприятия, на базе коммерческо-сбытового отдела, необходимо будет выделить бюро внешнего рынка. Сотрудники данного подразделения будут осуществлять весь объем международных коммерческих операций предприятия, привлекать в случае необходимости сотрудников и иных структурных подразделений. В случае дальнейшего увеличения объема экспортных и импортных операций необходимо будет разделить бюро внешнего рынка на более мелкие структурные подразделения: или на бюро экспортных и бюро импортных операций или на бюро рынка дальнего зарубежья и бюро рынка ближнего зарубежья. Но такая структура будет оправдана только в том случае если общий объем экспортно-импортных операций будет составлять не менее 50% от общего объема продаж предприятия.

На втором этапе деятельности предприятия необходимо будет изменить систему структурных подразделений и их функциональную деятельность, которая занимается непосредственным маркетингом. Прежде всего, необходимо будет в рамках отдела маркетинга выделить бюро конъюнктуры и цен и бюро рекламы и выставок обеспечивающих деятельность предприятия на внешних рынках. В крайнем случае, необходимо выделить несколько сотрудников, которые будут выполнять данные функции. Основными функциональными направлениями данной деятельности, которая должна будет осуществляться на СП «Карсон» будет являться:

В области конъюнктуры и цен: исследование спроса на продукцию СП «Карсон» на внешних рынках; динамики цен, существующей на международном часовом рынке систематизация конъюнктурных материалов; координация работы фирмы с иностранными партнерами и контрагентами; другая работа по исследованию конъюнктуры рынков.

В области рекламы и выставок: организация участия фирмы в международных и региональных выставках и ярмарках; подготовка рекламных материалов (печатных, видеоматериалов, мультимедийных и т. п.) предназначенных для распространения на рынках ближнего и дальнего зарубежья.

Особо перспективным направлением деятельности предприятия является импортные операции, связанные с поставкой на отечественный рынок часовой продукции из стран тихоокеанского региона. Это объясняется несколькими основными факторами связанными как с особенностями отечественного часового рынка, так и с условиями внешнеэкономической деятельностью предприятия в сложившихся условиях хозяйственной деятельности.

Заключение

Основной целью курсовой работы являлось изучение воздействия внешней среды на стратегию организации. В качестве объекта курсовой работы было выбрано промышленное предприятие — ООО «СП Карсон». Предметом исследования выступает изучение внешней среды и её влияние на стратегическую деятельность организации и разработку стратегии.

В работе были выполнены следующие задачи:

— изучены теоретические и методологические аспекты комплекса маркетинга на совмещенном предприятии;

— изучена сущность, принципы планирования маркетинга;

— разработана методика проведения исследований;

— проведено исследование основных аспектов деятельности предприятия;

— проведено исследование и анализ внешней среды.

Проделанное в работе изучение проблемы исследования позволило сделать следующие выводы:

1. На предприятии осуществляться не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.

2. Для успешной деятельности предприятия, особенно на первых этапах своей работы, оно должно иметь чёткую ориентацию на обслуживаемые рынки. В качестве основной предпосылки деятельности предприятия и её основной стратегии развития мы предлагаем стратегию узко сфокусированной дифференциации. Использование данной стратеги предполагает чёткую ориентацию на целевые сегменты.

3. Для успешной деятельности предприятия на рынке необходимо иметь чёткое представление об основных конкурентах фирмы. В работе произведено описание и изучение основных групп конкурентов с выявлением динамики и развития их влияния, а также изучены конкретные фирмы — конкуренты.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в отношении формирования стратегии и её реализации ниже нами предлагаются следующие рекомендации.

1. Принять за основы стратегическую миссию, цели деятельности которые должны лечь в основу маркетингового плана.

2. Деятельность предприятия на рынке должна строиться в соответствии с условиями рынка, на котором оно действует. Товарный рынок может быть охарактеризован на основе анализа рыночных условий и оценки сильных и слабых сторон товара.

3. В работе предложено производственное обеспечение маркетингового плана.

4. В работе также разработана маркетинговая стратегия предприятия на несколько лет вперёд. На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким образом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон» станет сфокусированная стратегия дифференциации.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2003. — 416 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — с. 701.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354с.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 192 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 640 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005.

Приложение 1

Таблица 2.1

Факторы окружающей среды Группа факторов №

Конкретный фактор Вес группы Вес фактора внутри групп Результирующий вес фактора 1. Политические П1 Развитие внешнеэкономических связей Гоп = 3 бала Гп1 = 3 бал Rп1 = 9 бал П2 Стабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал Rп2 = 6 бал 2. Экономические Э1 Программа поддержки малого предпринимательства Гэ = 5 балов Гэ1 = 3 бал Rэ1 = 15 бал Э2 Достаточно свободный рынок данных услуг в городе и по области Гэ2 = 5 бал Rэ2 = 25 бал Э3 Постепенное улучшение инвестиционного климата в регионе (рост числа клиентов) Гэ3 = 4 бал Rэ3 =20 бал Э4 Рост доступности кредитов Э5 Достаточно высокие ставки налогов Гэ4 = 4 бал Rэ4 = 20 бал 3. Технологические

Т1 Поддержка программы реструктуризации производства в регионе Гт = 3 бала Гт1 = 3 бал Rт1 = 9 бал Т2 Постоянное совершенствование технологического оборудования Гт2 = 5 бал Rт2 = 15 бал Т3 Рост уровня использования информационных технологий и Интернет (рост осведомленности и скорости обслуживания) Гт3 = 4 бал Rт3 = 12 бал 4. Социально-дедемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам (разница в запросах клиентов) Гс = 2 бала Гс1 = 5 бал Rт1 = 10 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту (постепенное старение) Гс2 = 4 бал Rт2 = 8 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования Гс3 = 2 бал Rт3 = 4 бал Приложение 2

Таблица 2.2

Результирующая оценка факторов Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 9 2 +1 +18 П2 6 1 -1 -6 Э1 15 2 +1 +30 Э2 25 3 +1 +75 Э3 20 2 +1 +40 Э4 20 2 +1 +6 Э5 20 2 -1 -40 Т1 9 1 +1 +9 Т2 15 3 +1 +45 Т3 12 3 +1 +36 С1 10 2 -1 -20 С2 8 1 -1 -8 С3 4 1 +1 +4

Рис. 2.

1. «Профиль среды»

Приложение 3

Таблица 2.3

SWOT-анализ ООО «СП Карсон»

Сильные стороны Слабые стороны 1. Полная компетентность в ключевых областях.

2. Хорошо проработанная функциональная и операционная стратегии.

3. Проработанная технология сборки часов и качественное исполнение узлов и деталей.

4. Продуманная т грамотно спланированная рекламная компания.

5. Наличие специалистов и присутствие опыта в разработке новых товаров. 1. Использование устаревшего оборудования, отсутствие автоматизированных поточных сборочных линий.

2. Недостаток управленческого таланта.

3. Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности (маркетинг, продвижение, инновации и НИОКР).

4. Внутренние производственные проблемы, которые обязательно возникают на начальных стадиях вновь организованного технологического процесса. 1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или сегменты рынка.

2. Существуют пути расширения ассортимента продукции, чтобы как можно больше удовлетворить потребности потенциальных покупателей.

3. Вертикальная интеграция, или интеграция «назад» с ООО «Пензенские часы» и «Why Kirson ltd.», (г. Гонк-Конг, Китай).

4. Особенные позиции отечественных предприятий-конкурентов; 4.

1. Выход на рынок иностранных конкурентов, а именно выходцев из новых индустриальных стран Тихоокеанского региона

4.

2. Медленный рост рынка механических часов.

4.

3. Дорогостоящая законодательная требовательность.

4.

4. Изменение потребностей и вкусов потенциальных потребителей, которые грозят процессом устаревания моделей часов. Возможности Угрозы Таблица 2.4

Анализ рынка предприятия Анализируемый объект исследования Оценка положительная Оценка отрицательная 1 2 3 1. Количественная характеристика

1.

1. потенциал рынка;

1.

2. объём рынка;

1.

3. уровень насыщенности рынка;

1.

4. темп роста рынка;

1.

5. распределение рынка между производителями;

1.

6. динамика развития цен;

1.

7. фактические данные о прибыли и её прогноз;

ХХ

ХХХ ХХХ Х

Х ХХ ХХ Х 2. Качественные характеристики

2.

1. структура потребностей клиентов;

2.

2. мотивы осуществления покупки;

2.

3. вид приобретения;

2.

4. способы получения информации.

ХХ

ХХ Х

Х

Итого: 14 7

Приложение 4

Таблица 2.6

Система целей ООО «СП Карсон»

Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.

1. Определение потребностей населения в часах.

1.

1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;

1.

1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.

1.

2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.

1.

2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;

1.

2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.

1.

3. Освоение старых новых рынков.

1.

3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3−5 новых сегмента;

1.

3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15−30%;

1.

4. Увеличение на 30% сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.

1.

4.1 ежемесячно заключать на 10% боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;

1.

4.2. добиться роста рентабельности в размере 20% от сбытовых операций.

1.

5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.

1.

5.1. ежемесячно оценивать новые товары конкурентов и давать предложения по совершенствованию собственной продукции;

1.

5.2. внедрить в течение 2010 года в практику работы предприятия автоматизированные системы обработки информации. 2. Производствен-ные 2.

1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20%.

2.

1.1. снизить на 30% производственные издержки за счёт экономии ресурсов;

2.

1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20%;

2.

1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2010 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15%. 2.

2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2010 года на 10%, а в течении 2011 года на 30%.

2.

2.1 в течение 2010 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;

2.

2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;

2.

2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.

1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.

3.

1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10−20 новых моделей;

3.

1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60−70%.

3.

2. Выделение части прибыли в размере не менее 5% на разработку новых моделей часов. 4. Организационно-кадровые.

4.

1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.

4.

1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;

4.

1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50%.

4.

2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5. Структура организации и управление.

5.

1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.

5.

2. Исключение нерационального использования времени, людей, станков, оборудования.

5.

3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6. Экономические и финансовые

6.

1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов

6.

2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15−30%.

6.

3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20%.

6.

4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3−5% в год. 6.5 Увеличение оборотного капитала на 30−40% в год.

6.

6. Увеличение валютных резервов предприятия на 10−15%. 7. Потребительские.

7.

1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течении 2010 года — на 40%, а в течение 2011 года — на 60%.

7.

2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2010 года — на 90% и добиться показателя в 0,1% жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2012 года.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004. — с. 224.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001. — с. 145.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004. — с. 248.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 376

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005. — с. 54.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — с. 356

Этап 2

Этап 5

Этап 4

Контроль реализации стратегии Осуществление (реализация) стратегии Формулировка стратегии

Определение общего направления развития организации Миссия Цели

Анализ окружающей среды Внутренняя среда Внешняя среда

Этап 3

Этап 1

Кварц

Механика

7.2

7.1

6.5

6.4

6.3

6.2

6.1

5.3

5.1

5.2

4.1

4.

1.1

4.

1.2

4.2

3.

1.1

3.

1.2

3.2

3.1

2.

2.2

2.

1.2

2.

2.3

2.

1.3

2.

2.1

2.

1.1

2.2

2.1

1.

5.2

1.

5.1

1.

4.2

1.

3.2

1.

4.1

1.

3.1

1.4

1.2

1.5

1.3

1.

1.1

1.

1.2

1.

2.1

1.

2.2

1.1

Миссия