Личностные особенности руководителя и подчиненного

Практически каждый человек может находится в роли подчиняемого (даже сам руководитель), поэтому каких-то особенностей выявлено не было.

Глава 2. Эмпирическое исследование личности руководителя и подчиненного.

2.1 Диагностический материал эмпирического исследования и методы обработки полученных данных.

Для проведения эмпирического исследования были применены 3методики:

1. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса. Данная методика производит диагностику мотивации к избеганию неудач. Она представляет собой список из 90 слов, которые помещены в 30 строк. Испытуемому предлагается выбрать только одно из 3х слов в каждой строке, которое наиболее точно его характеризует. В дальнейшем сырые данные при помощи ключа переводятся в баллы. По итоговым баллам диагностируется уровень мотивации к избеганию неудач.

2. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. Даная методика представляет собой опросник состоящий из 41 вопроса, на которые обследуемый должен дать или положительный или отрицательный ответ. В результате ответы сопоставляются с ключом методики и переводятся в баллы. По итоговым баллам диагностируется уровень мотивации к избеганию неудач.

3. Методика многофакторного исследования личности Р. Кеттела (№ 187). Данный опросник предназначен для измерения шестнадцати факторов личности и дает полную информацию о личностных чертах, которые называют конституционными факторами. Опросник содержит 187 вопросов, на которые предлагается ответить обследуемым взрослым людям. В результате при помощи ключа все ответы переводятся в баллы, которые затем согласно определенным таблицам переводятся в стены. На основе этих стенов формируется профиль личности по 16 факторам.

Достоверность различий результатов полученных в ЭГ№ 1 и ЭГ№ 2 проверялась при помощи двухвыборочного t-критерия Стьюдента с разными дисперсиями, который используется для проверки гипотезы о равенстве средних для двух выборок данных из разных генеральных совокупностей. Данная форма предполагает несовпадение дисперсий генеральных совокупностей.

Алгоритм вычисления:

1. Записать вариационный ряд результатов X экспериментальной группы.

2. Записать вариационный ряд результатов Y второй группы.

3. Найти выборочные средние двух выборок х* и y*.

4. Найти выборочные дисперсии и.

5. Вычислить эмпирическое значение критической статистики по формуле:

где n — число наблюдений

6. Определить по таблице критическое значение tкр ((, n1+n2−2), где (- уровень значимости, а n1+n2−2.=r — число степеней свободы.

Если tэмпtкр, то различия между средними.

Вычисление t-критерия происходило при помощи статистического пакета Stadia 6,0

2.2 Характеристики эмпирической выборки.

В исследовании принимало участие 50 человек, которые были разделены на одинаковые эмпирические выборки. Групп ЭГ№ 1 составляют люди, занимающие руководящий пост на различных предприятиях. Группу ЭГ№ 2 составляют люди, которые является сотрудниками среднего звена.

Возраст испытуемых составил от 22 лет до 54 лет. Возрастом и полом обследуемых было решено пренебречь, как фактором не влияющим на исследование. Все обследуемые имеют высшее образование.

2.3 Особенности проведения эмпирического исследования.

Обследование проводилось в январе 2008 года, в дневное и вечернее время в зависимости от свободного времени обследуемых. Диагностика носила как групповой, так и индивидуальных характер. Стимульный материал предъявлялся в печатном виде. Ответы обследуемые проставляли на специально подготовленные бланки.

2.4 Обработка интерпретация полученных данных.

Опросник Кеттела.

После обработки даны, по стенам был составлен усредненный профиль личности руководителя и усредненный профиль личности подчиненного, который представлен на рисунке 1.

Итак, анализируя рисунок 1 можно сразу отметить гармоничность полученного профиля — практически нет каких-то пиков. Но в тоже время оба графика смещены в сторону большего значения стена.

Наиболее высокие стены встречаются в профиле руководителя. Это стены по таким факторам как N, большим полюс которого относится к дипломатичности, и который свидетельствует, что Руководители в целом люди проницательные, умеют вести себя в обществе, эмоционально выдержаны, но в то же время они как бы искусственныечетко следуют правилам и нормам.

Второй показатель, где наблюдается максимальная выраженность в стенах — это фактор F4, данный полюс которого определяется как независимость и свидетельствует о том, что управленцы весьма независимые люди, они отличаются смелостью, сообразительностью, имеют определенную хваткость и обладают быстротой действий.

По результатам статистической обработки были получены следующие результаты, представленные в таблице № 1.

Таблица 1. Данные по статистической обработки методики Кеттела Фактор Значение фактора ЭГ№ 1 Значение фактора ЭГ№ 2 Значение t критерия Стьюдента Уровень достоверности A 4 8 7,023 0 B 8 6 2,691 0,0095 C 7 6 2,074 0,041 E 8 6 3,749 0,0001 F 4 5 2,191 0,0374 G 7 6 1,754 0,0888 H 8 8 1,661 0,1061 I 3 5 4,294 0,0016 L 5 5 0,9604 0,6565 M 3 4 1,63 0,1057 N 9 7 3,395 0,0017 O 7 6 0,9442 0,6479 Q1 6 4 3,21 0,001 Q2 6 2 3,21 0,0027 Q3 7 2 4,89 0,0001 Q4 7 7 0,804 0,569

По фактору, А наблюдается большая разница в стенах, в критерий Стьюдента подтверждает достоверность этих различий. Из чего следует, что работники среднего звена, у который достаточно высокий балл по этой шкале легко подвержены аффективным переживаниям, эмоционально лабильны. В отличии от руководителей, для который свойственно холодность и формальность в контактах, работники среднего звена имеют выразительную экспрессию. Высокий показатели по данному фактору подчиненных, которые все работают в сфере торговли и услуг, подтверждают тот факт, что данные люди хорошо умеют продавать и предпочитают работать в системе «человек-человек». Они легко умеют работают с людьми, легко приспосабливаются к распорядку других людей. В отличии от них, руководители предпочитают общаться с документами, вещами, бумагами. Но в делах они точны и весьма обязательны.

По фактору В можно тоже наблюдать достаточно весомые различия, которые нашли статистическое подтверждение. Этот фактор оценивает интеллект. Оба результата в обеих эмпирических выборках относятся к категории высоких баллов, которые свидетельствуют о том, что работники среднего звена, и руководители упорны, настойчивы, быстро обучаются и обладают высокими общими мыслительными способностями.

По фактору C наблюдается небольшое различия в стенах, но в тоже время статистически доказано что они значимые. А это значит, что руководители в большей мере обладают эмоциональной устойчивостью, реалистичны в отношении к жизни. Представители обеих выборках способны достичь своей цели, не расстраиваются из-за пустяков и смело шагаю вперед.

По фактору E наблюдаются достоверные различия, но внутри одного полюса данного фактора, что свидетельствует о то, что как для руководителей, так и для работников среднего звена характерно стремление к самоутверждению, это достаточно властные люд, и могут игнорировать социальные условности и стереотипы.

По фактору F мы также получили достоверные различия, подтвержденные статистически. Но в данном случае значения стенов лежат в разных полюсах фактора, но находятся в категории их низких значениях. Поэтому есть смысл говорить о том, что при определенной ситуации, человек может действовать по разному. Интерпретируя данные, мы увидим, что руководителям присущи в большей степени признаки десургенсии, чем сургенсии, в отличии от работников среднего звена. Это свидетельствует о том, что руководители все же с большей серьезностью подходят к жизни. Это в принципе еще можно объяснить и возрастными характеристиками. Практически все руководители старше 35 лет. Т. е. это вполне созревшие люди.

В то время как во второй эмпирической группе присутствует в основном молодежь. Работники среднего звена имеют более простой и оптимистичный характер. Данные этого фактора можно проинтерпретировать как действия возрастного фактора и действием профессиональной деформации личности.

По факторам G и H мы достоверных различий не получили, поэтому об обследуемых обеих выборок можно сказать следующее: они порядочны, актуальны в делах, аккуратны, смелы и решительны. Также данные люди имеют тягу к риску и смелым ощущениям.

По фактору I мы получили достоверные различия, которые находятся в разных полюсах этого фактора. А это означает, что для руководителей более присущи признаки харрии, которые выражаются в стойкости и практичности в делах, доверие нежели рассудку, чем чувствам. В то время как для работников среднего звена более присущи признаки премсии, которая выражается в утонченности, художественном восприятии мира.

По фактору L и М мы не получили достоверных различий. Поэтому можно говорить о том, что всем обследуемым данной эмпирической выборки присущи такие черты как недоверчивость, склонность к соперничеству, раздражительность, но в то же время они любят помечтать, богаты на идеи и фантазии. Как и все люди сферы торговли, представители данной выбор обладают креативностью.

По фактору N мы получили статистически достоверные результаты, которые лежат в одном полюсе фактора. Поэтому для представителей данной выборки, как для всех представителей данной профессии, присущи такие качества как наигранность, дипломатичность, эстетическая изощренность и т. д. Но если представители среднего звена являются еще молодые в этой сфере, то руководители уже люди опытные, что и объясняется достоверные различия по данному фактору.

По таким факторам, как О, Q4, достоверность результатов не получили. Поэтому можно сказать что для обследуемых обеих выборок характерны такие качества как склонность к чувству вины, склонность к размышлениям, фрустрированность.

По факторам Q1, Q2, Q3 были получены достоверные различия. Все стены лежат в разных полюсах фактора. Поэтому мы можем сказать о том, что для представителей руководящего звена присуще следующие качества: радикализм и гибкость, самодостаточности и самостоятельность, обследуемые обладают высоким самоконтролем поведения, и контролируют свои желания. В то время как для работников среднего звена присуще такие качества как импульсивность, они плохо контролируют свое поведение, обладают признаками социабельности и зависимости от группы. А также присутствуют признаки консерватизма и ригидности.

Тот факт, что практически не наблюдаются кардинальных различий в значениях (т.е. нахождения в разных полюсах фактора) можно объяснить тем, что работники среднего звена все работают в торговле, где взлет по карьерной лестнице ожжет произойти молниеносно, поэтому практически каждый работник обладает необходимыми для деятельности руководителя качествами и свойствами личности.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса.

Результаты по данной методике представлены на рисунке 2. Анализируя полученные результаты, мо можем отметить тот факт, что работники среднего звена имеют слишком высокий показатели мотивации избегания неудач. Вероятно это связано с тем, что как молодые специалисты, они только присматриваются к своей профессиональной деятельности, что вносит некую осторожность в их поведение. Но эти данные не подтверждают диагностику Кеттела, которая показала, что обследуемые обеих выборок люди с авантюрным духом. Вероятно, по мере вхождения в свою профессию это мотивация будет снижаться и те авантюрные черты личности, которые выявил тест Кеттела, выйдут на первый план. Среди работников руководящего звена наблюдается средний уровень мотивации на избежание неудач, что подтверждает диагностика Кеттела: эти люди сначала все обдумают, а потом будут принимать какие-то решения.

Проверка при помощи статистического критерия показала достоверность полученных различий: t = 2,173 при уровне достоверности = 0,0327.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса.

Данные по результатам данной методике представлены на рисунке № 3. Анализируя данную диаграмму, мы можем отметить, что результаты по данной методике практически одинаковы. У представителей обеих экспериментальных выборок наблюдается слишком высокий уровень мотивации направленной на достижения успеха. Это можно объяснить с точу зрения профессиональной деятельности обследуемых: все они представители торговли, а если ты хочешь чего-то достигнуть, то непременно должна присутствоваь мотивация на успех. Это один из основных критериев при приеме на работу. Соответственно, если ты хочешь заработать, обследуемый должен показать продуктивную деятельность, ибо, как известно большинство людей, работающих в сфере торговли, получают заработную плату, рассчитываемую как процент от продуктивности их деятельности.

Проверка достоверности различий по результатам этой методики не показала: t=0,564 при уровне достоверности 0,633.

Выводы по главе 2

После проведения эмпирического исследования и обработки полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

По результатам методики Кеттела можно говорить о существовании множества достоверны, проверенных при помощи статистического критерия, различий. Но между тем, практически все различающиеся данные лежат в одном полюсе исследуемого фактора. Исключение составляют такие факторы, как А, Q1, Q2, Q3 и М. Вероятно это связано с профессиональной деятельностью обследуемых. В рамках своей профессии они представляют собой молодых специалистов, которые только вступают на свой путь по карьерной лестницу. В то время как работники управленческого звена представляют собой уже достаточно матерых профессионалов, у которых определенные личностные черты, которые у молодых присущи в силу их структур личности, в данном случае становятся признаками профессиональной деформации личности.

Подведя общий итог по всему личностному профилю работников среднего звена и работников руководящего звена, можно говорить о их схожести. Только у управленцев весь график иллюстрирующий профиль личности поднят на несколько стенов к положительному полюсу. Что и обеспечивает тем самым достоверность различий между выборками, в т время как качественных различий по данной методике практически не выявлены. Это данные тоже можно объяснить тем фактом, что все работники работают в сфере торговли, что является своеобразной сферой профессиональной деятельности человека.

Различия состоит в таких качествах, как полагаться только на разум, эмоциональной выразительности, подходу к делу (радикализм или консерватизм), самодостаточности или социабельности. Руководители более самостоятельны, а у работников среднего звена наблюдается зависимость от группы (хотя это можно объяснить с точки зрения характера профессиональной деятельности обследуемых). Также присутствуют различия в сфере контроля: руководители в большей степени, нежели работники среднего звена могут контролировать свои желания и свое поведение.

Диагностика мотивации на успех выявила, что различий здесь нет: как сотрудники среднего звена, так и руководители в одинаковой степени ориентированы на успех, что также можно объяснить спецификой профессиональной деятельности обследуемых.

Диагностика мотивации на избегания неудач показала разные результаты: подчинены обладают очень сильной мотивацией избегания неудач в отличии от руководителей. Эти данные подтвердила статистическая обработка.

Гипотезу, поставленную начале данного исследования можно считать подтвержденной.

Заключение

Итак во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними.

Евангелие от Матфея Удивительно, парадоксально, иногда и непредсказуемо поведение человека в коллективе. Да и сам коллектив как особо сложная социально-психологическая система функционирует и развивается по сверхсложным и парадоксальным законам. Кажется очевидным, что высокая сплоченность коллектива во многом определяет высокую эффективность его деятельности. Ведь при высокой интеграции работников, устоявшейся общности интересов, единстве этических норм повышается психологическая и интеллектуальная совместимость, сработанность, более эффективны процессы взаимопонимания и неформального общения. Наше исследование показало, что занимаясь одним делом, работники приобретают похожие черты личности, которые возможно при переходе от одного звена к другому будет закрепляться и превращаться в черты, характеризующие профессиональную деформацию.

Но здесь конечно огромную роль играет непосредственно руководитель. Ибо он является примером для своих сотрудников. Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки. Потому четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Следует задуматься и над известной формулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П):

Несомненно, что неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая скорость обработки получаемой информации, нестандартность принимаемых решений и высоко развитые способности к анализу и синтезу. Этот особый тип мышления называют креативным, главной особенностью которого является хорошо развитая интуиция.

Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого внимания требуют личности со слабо развитым творческим воображением, но обладающие мощным аналитическим и критическим интеллектом, которых можно условно назвать «убийцами идей». Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью.

Руководители — это весьма ценный контингент людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, к упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно и вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, их обучение и переквалификацию. Нужно создавать стимулы к труду, защиту их прав. Необходимо формировать активную среду социального отбора руководителей, в которой они добьются успеха.

Андреева Г. М. Социальная психология — М: Аспект — Пресс, 1999.

Асмолов А. Г. Психология личности. М.: Изд-во МГУ, 1990. -367с.

Зигерт В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.

Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М: Политиздат, 1975 — 159 с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. — М: Педагогическое общество России, 2005 г.

Карпов А.В., Огородникова Н. В. Интегративные особенности субъективных детерминант стиля руководства.

http://drupal.psychosfera.ru/?q=node/454

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления М: Норма, 2001

Ковалев А. Г., Мясищев В. Н. Психологические особенности человека. Т. 1. Л., 1957;1960.

Коллектив как социально-психологическая характеристика групповой деятельности. Электронный ресурс.

http://www.vuzlib.net/Spou/4.htm

Кулиев Т.Л., Мамедов В. Б. Руководитель и коллектив: взаимодей-ствие. — М.: Знание, 1990.

Краткий психологический словарь/Ред.-сост. Петровский А. В Ярошевский М. Г. — 2 изд., расш, испр. и доп. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1998 — 512 с

Непомнящая Н. И. Психодиагностика личности: Теория и практика: Учеб.

пособие для студ. высш. учеб. заведений — М.: Гуманитарно изд. Центр ВЛАДОС, 2001;192с.

Олпорт Г. Личность в психологии. — «КСП+», М.: «Ювента», СПб., 1998, 345 с.

Психология управления: Конспект лекций/сост. П. М. Касьянник. — М.: АСТ; СПб.: Сова, 2005 — 126 с.

Рейгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: ИД «Бахрах», 1998 — 672 с.

Рукавишников А.А., Соколова М. В. Факторный личностный опросник Р. Кеттела — 95. Руководство по использованию. — СПб.: ГП «ИМАТОН», 1995. — 89 с Современный руководитель: личные качества и стиль руководства.

http://psylive.ru/?mod=articles&gl=7&id=94

Суходольский Г. В. Организационная психология — М: Гуманитарный центр, 2004 г.

Тарасов В. Организационная психология — Спб: Гуманитарный центр, 2004.

Травин В. В. Джентльменский набор руководителя.

http://o-fin.ru/index.php?id=865

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). — СПб. Питер Пресс, 1997. — 608 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., Интел-Синтез 1997.

Юнг К. Г. Архетип и символ. -М.: Ренессанс, 1991 -304 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, стр. 129

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, стр. 165

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, стр. 217

Олпорт Г. Личность в психологии, стр 165

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, стр. 307

Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность

Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность

Асмолов А. Г. Психология личности.

Психология управления: Конспект лекций/сост. П.М. Касьянник

Рис. 1 Усредненный профиль личности руководителя и подчиненного данной экспериментальной выборки Рисунок 2. Диаграмма показателей по методике диагностики мотивации на избежание неудач.

Рисунок 3. Диаграмма результатов по методике диагностики мотивации на успех.