Проект организации маркетингового контроля в деятельности фирмы

Продажа литровых талонов осуществляется по фиксированной цене, действующей на момент оплаты.

В компании действует Горячая линия по вопросам качества, на которой можно обсудить деятельность любой АЗС.

Рассмотрим результаты маркетинговой деятельности рассматриваемой АЗС.

Результаты реализации ГСМ в денежном выражении показаны в таблице 12.

Таблица 12

Результаты реализации ГСМ продукт 2010 г, тыс.

руб. 2011 г, тыс. руб. Откл, % АИ-92 2433 2315 -4,84 АИ-95 2979 2905 -2,4 ДТ 1866 1814 -2,78 Итого 7278 7034 -3,35

Наблюдается снижение реализации по всем основным продуктам, в целом реализация снизилась в 2011 году на 3,35%.

Рассмотрим в следующей таблице результате реализации талонов, дисконтных карт.

Таблица 13

Результаты реализации карт и талонов продукт 2010 г, тыс.

шт. 2011 г, тыс. шт. Откл, % Скидка за пред.

месяц-карта 1,2 1,4 16,66 Фиксированная скидка-карта 0,8 0,7 -12,5 Талоны 1,15 1,12 -2,60 Итого 3,15 3,22 2,22

В результатах 2011 года наблюдается снижение реализации карт «Фиксированная скидка» и талонов на ГСМ, общее падение реализации 2,22%.

Результаты таблиц 12 и 13 свидетельствуют о снижении эффективности маркетинговой деятельности на АЗС.

Можно также представить оценку работы маркетинговой службы экспертным методом. В качестве экспертов выступили руководители отделов продаж, закупа и развития.

Таблица 14

Оценка эффективности службы маркетинга Критерии оценки Экспертное значение весового коэффициента Баллы Взвеш.

оценка Обеспечение согласованного выполнения всех функций маркетинга со службами предприятия 0.1 15 1.5 Обеспечение сроков выполнения маркетинговых решений 0.1 10 1 Реализация маркетингового подхода в деятельности предприятия в целом 0.2 10 2 Равномерность загрузки сотрудников маркетинговой службы 0.05 5 0.25 Закрепление специалистов маркетинговой службы за направлениями маркетинговой деятельности 0.1 10 1 Обеспечение рационального использования средств, внедренных на маркетинг 0.1 10 1 Возможности выполнения целевых маркетинговых проектов 0.05 5 0.25 Обеспечение качества принимаемых маркетинговых решений 0.15 15 2.25 Проведение оценки эффективности работы сотрудников по результатам деятельности 0.05 5 0.25 Обеспечение контроля маркетинговой деятельности 0.1 6 0.6 Максимальная оценка трех экспертов по 5-ти балльной шкале равна 15. Максимальную оценку получило обеспечение качества маркетинговых решений и взаимодействие с другими службами. Эксперты отметили, что сотрудники загружены неравномерно, их деятельность не оценивается должным образом. Также низкую оценку получило обеспечение контроля маркетинговой деятельности. Низкая оценка в области контроля говорит о необходимости его совершенствования.

Выводы по итогам второй главы:

АЗС Татнефтьуспешная крупная компания, имеющая широкую сбытовую сеть по территории РФ. В компании существует комитет по аудиту, который исполняет функции контроллинга на всем предприятии. Служба маркетинга ведет функцию маркетингового контроля в рамках соответствующего положения и подчиняется Комитету в вопросах контроллинга; результаты анализа конкурентоспособности АЗС по адресу Ленинградское шоссе, ст. 77 и ближайших конкурентов АЗС Газпром и Лукойл выявили, что конкурентоспособность внешних факторов выше у Газпром, интегральный показатель больше на 2,1. Рассматриваемая АЗС уступает по качеству сервиса, устойчивости и прибыльности.

По внутренним факторам АЗС также уступает конкуренту, слабые места — уровень продвижения, ширина ассортимента дополнительных услуг.

АЗС «Татнефть» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с товарами основного конкурента «Газпром», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.

Деятельность службы маркетинга в области контроля получила низкую оценку, что говорит о необходимости внедрения мероприятий по ее совершенствованию.

Глава 3. Разработка проекта организации маркетингового контроля на предприятии «Татнефть»

3.1 Разработка проектных мероприятий по организации маркетингового контроля

Проект будет включать два основных направления:

1.Внедрение план/фактного анализа показателей деятельности по реализации ГСМ и дисконтных карт (талонов).

2.Программу стимулирования для персонала АЗС по повышению реализации дисконтных карт и талонов.

Рассмотрим каждое мероприятие.

1.Внедрение план/фактного анализа должно включать:

— составление плановых показателей по реализации ГСМ и сопутствующих продуктов на каждый месяц с проверкой отклонений и принятием мер по коррекции ситуации.

— внедрение мер ответственности для персонала за несоблюдение плановых показателей.

Плановые показатели составляются службой маркетинга по каждой АЗС. По окончании месяца в отдел маркетинга сдается отчетность, выявляются отклонения от плана. После выявления отклонений выявляются их причины путем опроса сотрудников, анализа технической ситуации на АЗС, влияния внешних факторов. Принимается решение о мерах по достижению плановых показателей.

Процесс можно пояснить схемой контроллингарисунок11.

Рисунок 11. Схема контроллинга плана продаж Внедрение мер ответственности персонала за достижение плановых показателей подразумевает внесение в должностные инструкции пункта об ответственности за достижение плановых показателей и схемы депремирования за их недостижение. Дополнение к должностной инструкции показано в Приложении 4. Должностная инструкция оператора АЗС приведена в Приложении 5.

Пример внедрения плановых показателей на 6 мес.

2012 года покажем в таблице 15.

Отклонение будет выявляться ежемесячно в натуральных и процентных показателях — таблица16.

Таблица 15

Плановые показатели по реализации ГСМ и сопутствующих продуктов продукт июль авг сент окт нояб дек АИ-92, т.р. 115 118 121 123 124 135 АИ-95, т.р. 145 148 149 152 154 163 ДТ, т.р. 907 91 102 105 11 115 карта Скидка за пред.

месяц, т. шт 1,01 1,02 1,1 1,2 1,3 1,5 карта Фикс. скидка, т. шт 0,36 0,38 0,42 0,5 0,6 0,7 талоны, т. шт 0,7 0,7 0,8 1,1 1,2 1,3

Таблица 16

Выявление отклонений от плана продаж (пример) продукт июльплан июль-факт абс.

откл отн.

откл,% АИ-92, т.р. 115 112 -3 -3 АИ-95, т.р. 145 143 -2 -1 ДТ, т.р. 97 91 -6 -6 карта Скидка за пред.

месяц, т. шт 1,01 1,1 0.09 9 карта Фикс.

скидка, т. шт 0,36 0,4 0.04 11 талоны, т. шт 0,7 0,7 0 0

Абсолютное отклонение выявляется как разница между фактом и планом. Относительное отклонение, пример расчета: 0,09*100/1,01=9

3.

2. Разработка мероприятий по реализации дисконтных карт Программа стимулирования для персонала АЗС по повышению реализации дисконтных карт и талонов.

Программа будет включать материальное стимулирование для сотрудников за сверхплановые показатели.

Таблица 17

Пример реализации программы стимулирования

июль план июль-факт откл.,+,% оклад, средний, тыс.

руб. доплата за достижение результата карта Скидка за пред.

месяц, т. шт 1,01 1,1 8,91 15 0 карта Фикс.

скидка, т. шт 0,36 0,4 11,11 15 1,5 талоны, т. шт 0,7 0,7 0 15 0

Премия начисляется согласно критериям, показанным в Приложении 4. Как мы видим из таблицы, сотрудник перевыполнил план по продаже карт, но по одному виду карт перевыполнение не достигает базового критерия выплаты премии-10%, поэтому премия не начисляется. Сотрудник получает премию только за перевыполнение плана по картам с фиксированной скидкой: 15 000+1500=16 500 руб. Чем больше превышение плана, тем выше доплата сотруднику.

Мы разрабатываем мероприятия для одной АЗС, количество сотрудников-12, на них рассчитана программа.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных предложений

Составим бюджет на разработанные мероприятия в таблице 18.

Таблица 18

Бюджет на мероприятия мероприятие Затраты, руб. Внедрение план/фактного анализа показателей деятельности по реализации ГСМ и дисконтных карт (талонов) — Внедрение мер ответственности персонала за достижение плановых показателей — Программа стимулирования для персонала АЗС по повышению реализации дисконтных карт и талонов — Затраты на программу стимулирования сотрудников Среднее планируемое превышение плана в результате программы-30%. Количество сотрудников-12. Оклад сотрудника-15 тыс.

руб.

В месяц сотрудник получает премию 20% от оклада-3 тыс.

руб. В год-36 тыс.

руб.

12 сотрудников=36*12=432 тыс.

руб. Итого 432 тыс.

руб. В таблице 19 представлена общая эффективность проекта.

Таблица 19

Эффективность проекта

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия Мероприятие по стимулированию После внедрения мероприятия Отклонения +/- % А Б В 1 2 5 6 8 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 7266.

4 1116.

9 8383.

3 1116.

9 15.37 2 Себестоимость Тыс. руб. 2511 0 2511 0 0 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 752 0 752 0 0 4 Численность работающих Чел. 12 0 12 0 0 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 2160 432 2592 432 20 6 Прибыль от реализации Тыс. руб. 4755.

4 1116.

9 5872.

3 1116.

0 23.48

(стр.

1-стр.

2) 7 Рентабельность производства % 6.32 7.80 1.48

23.48 (стр.

6:стр.

2) 8 Рентабельность продаж % 0.65 1 0.7 0.04 7.03 (стр.

6:стр.

1) 9 Производительность труда Тыс. руб./чел. 605.

53 698.

6 93.075 15.37 (стр.

1:стр.

4) 10 Фондоотдача Руб./руб. 9.66 11.14 1.48 15.37 (стр.

1:стр.

3)

Основные итоги расчетов:

— прирост выручки на 15,3%

— прирост прибыли от реализации-23,5%;

— рентабельности производства-23,5%;

— рентабельности продаж-7,03%;

— рост производительности труда-15,4%;

— фондоотдачи-15,4%;

— численность сотрудников не меняется;

— ФОТ за счет программы стимулирования возрастает на 20%;

— стоимость основных фондов остается прежней.

Формула расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З, (7)

где Кэ — коэффициент эффективности проекта;

ЧП — чистая прибыль;

∑З — сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитывается по формуле:

ЧП = ΔВП-Нпр, (8)

где ΔВП = ВП1-ВП0, (9)

где ВП1 — валовая прибыль планируемого периода;

ВП0 — валовая прибыль базового периода;

ΔВП =5872,3−4755,4=1116,9 тыс.

руб.

ЧП=1116,9−223,4=893,52 тыс.

руб.

Нпр — налог на прибыль, составляющий в 2011 году 20% (0,2).

Затем, рассчитаем эффективность проекта:

Кэ = ЧП / ∑З = 893,52/432=2,06

Выводы:

— в результате внедрения проектных мероприятий обеспечивается прирост выручки на 15,3%, прибыли от продаж на 23,5%, рентабельность продаж возрастет на 7,03% при прежней себестоимости.

Заключение

Основными методами контроля, как и стратегического маркетинга являются портфельный анализ, анализ потенциала, анализ конкурентов, GAP-анализ, метод сценариев.

С помощью маркетингового контроля и аудита можно контролировать как текущую, так и стратегическую деятельность фирмы, в качестве примера применения этих инструментов показан механизм выявления резервов маркетинговой деятельности.

В работе проанализирована деятельность одной из АЗС Татнефть и маркетинговая активность.

В компании существует комитет по аудиту, который исполняет функции контроллинга на всем предприятии. Служба маркетинга ведет функцию маркетингового контроля в рамках соответствующего положения и подчиняется Комитету в вопросах контроллинга;

Результаты анализа конкурентоспособности АЗС по адресу Ленинградское шоссе, стр.

77 и ближайших конкурентов АЗС Газпром и Лукойл выявили, что конкурентоспособность внешних факторов выше у Газпром, интегральный показатель больше на 2,1.Рассматриваемая АЗС уступает по качеству сервиса, устойчивости и прибыльности.

По внутренним факторам АЗС также уступает конкуренту, слабые места — уровень продвижения, ширина ассортимента дополнительных услуг.

АЗС «Татнефть» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с товарами основного конкурента «Газпром», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.

Таким образом, маркетинговый контроллинг работает как метод повышения результатов деятельности.

Результаты внедрения мероприятий показывают эффективность контроля и поэтому их рекомендуется внедрить и на других АЗС Татнефть.

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.

М.: Омега-Л, 2008.-352 с.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики. Учебник. — М.:Кнорус, 2007.-672 с.;

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. — М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Дыбаль С. В. Финансовый анализ и концепция контроллинга.

М.:Бизнес-пресса, 2009.-352 с.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. — М.:Кнорус, 2007.-656 с.

Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2007.-236 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг.

М.:Магистр, 2009.-496с.

Шмелев Н.А., Ваганов А. С. Стратегический маркетинг. — М.:МФПА, 2007.-77 с.

Мелентьева Н.И. Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит. — СПб.: СПГУИФ, 2009.-64 с.

Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.-288 с.

Павлова Н. Н. Маркетинг в современной фирме.

М.:Норма, 2008.-370 с.

Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус, 2010.-188 с.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск: БГЭУ, 2008.-375 с.

Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности.

М.:Дашков и К, 2010.-268 с.

Соловьев Б. А. Маркетинг.

М.:Инфра-М., 2009.-384 с.

Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие.

Ульяновск: УлГТУ, 2010; 143 с.

Фалько С. Г. Контроллинг для специалистов.

Финансы и статистика, 2008;272 с.

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.-320 с.

Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия.

М.:Юнити-Дана, 2008.-352 с.

Корпоративный сайт АЗС «Татнефть» ;

http://www.azs.tatneft.ru/notices, Приложение 1

Классификация областей выявления резервов совершенствования маркетинговой деятельности предприятия по элементам комплекса маркетинга Комплекс маркетинга («6 P») Комплекс потребителя («6 C») Области выявления резервов совершенствования маркетинговой деятельности предприятия Продукт Нужды и потребности потребителя

(customer needs & wants) Товар по замыслу Товар в реальном исполнении Товар с расширением.

Ассортимент Бренд Цена (price) Издержки потребителя

(customer cost) Соответствие конечной цены и воспринимаемой ценности товара. Выбор методов ценообразования:

— дифференцированного;

— конкурентного;

— ассортиментного;

— географического;

— стимулирующего.

Политика повышения и понижения цен Распределение (place) Удобство приобретения товара (convenience) Стратегии формирования каналов распределения Стратегии охвата рынка Выбор торговых посредников Планирование продаж Продвижение (promotion) Коммуникации (communications) Выбор средств маркетинговых коммуникаций Реклама Стимулирование сбыта Персональные продажи Связи с общественностью Интернет-коммуникации Партнерские отношения Контактный персонал (personnel) Навыки, квалификация (competence) Профессиональные качества Коммуникабельность Компетентность Фирменный стиль Атмосфера места продажи (physical environment) Условия (conditions) Организация места продажи Доступность товаров Выкладка Оформление Фирменный стил.

Внутренняя реклама Атмосфера, музыка, запах и т. д.

Приложение 2

Приложение 3

Положение о службе маркетингового контроля Общие положения Назначение Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Службы маркетингового контроля, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями и должностными лицами компаний сегмента «Дистрибуция», и внешних Компаний.

Целями Положения являются:

введение

единого понятийного аппарата; определение основных объектов деятельности СМК; формулирование общих принципов и требований к работе СМК; определение механизмов взаимодействия с другими подразделениями компании.

Нормативные ссылки Положение о системе внутреннего контроля; № П-337 от 25.

06.2002

Термины и определения СМК — служба маркетингового контроля.

ДМ — Департамент маркетинга;.

Система внутреннего контроля; - система, установленная и поддерживаемая советом директоров Компании, её руководством и другими сотрудниками, признанная обеспечить разумные гарантии того, что: 1. Цели Компании (цели бизнес-процессов) будут достигнуты; 2. Компания функционирует эффективно, и процессы построены экономично; 3. Обеспечена сохранность активов Компании; 4. Учетные записи об операциях Компании и её отчетность являются достоверными; 5. Требования внешнего законодательства и внутренние нормативы соблюдаются.

Функции, задачи, принципы осуществления деятельности СМК Задачи Службы маркетингового контроля:

Анализ и оценка состояния системы внутреннего контроля компании в области маркетинга. Осуществление консультаций операционному менеджменту компании в области внутреннего контроля. Разработка методов и процедур, позволяющих вести качественный учет фактов/нарушений в области внутреннего контроля ДМ с целью накопления опыта ДМ, а также оперативного предоставления данной информации менеджменту ДМ.

Принципы работы Службы маркетингового контроля:

Независимость. Результаты проведенных аудитов, проверок и расследований должны быть достаточно независимыми от постороннего влияния. Объективность. Результаты проведенных аудитов, проверок и расследований должны быть объективными, т. е. основаны на фактических материалах.

Своевременность. СМК обязана своевременно (по мере выявления) информировать руководство ДМ о выявленных недостатках или фактах, свидетельствующих о повышенном риске в области маркетинга. Созидательность. В случае обнаружения отклонений, негативных тенденций, СМК разрабатывает рекомендации менеджменту по осуществлению действий, направленных на устранение недостатков или минимизацию выявленных рисков.

Эффективность. Рекомендации, разработанные СМК, не должны быть противоречивыми. Рекомендации должны быть экономически целесообразными (т. е. затраты на проведение изменений не должны превышать экономических выгод, полученных в результате проведения изменений).

Основные области функционирования Службы маркетингового контроля:

Подразделения и бизнес-процессы Департамента маркетинга;. Бизнес-процессы групп маркетинга филиалов;. Подразделения и бизнес-процессы других обществ;", относящиеся к области маркетинга.

Основные направления деятельности Службы маркетингового контроля:

Проведение аудитов бизнес-процессов, относящихся к маркетингу компании. Участие в организации и проведении РКИ филиалов в области маркетинга. Участие в комплексных инспекциях в области маркетинга. Проведение контрольных проверок в области маркетинга. Участие в служебных расследованиях.

Взаимодействие с другими подразделениями компании.

При осуществлении деятельности, сотрудники СМК обязаны руководствоваться общими принципами и стандартами взаимодействия, принятыми в компании. При осуществлении контрольной и аудиторской деятельности сотрудники СМК руководствуются документами, представленными в следующей таблице Распределение зон ответственности Начальник Департамента маркетинга, являясь главным ответственным в компании за состояние системы внутреннего контроля в области маркетинга, несет персональную ответственность за устранение недостатков, выявленных в ходе деятельности СМК в области маркетинга.

В случае обнаружения недостатков в системе внутреннего контроля или фактов, указывающих на высокую вероятность реализации повышенных рисков, в области маркетинга, при невозможности незамедлительного устранения данных недостатков, задача СМК считается выполненной, если начальник ДМ своевременно (по мере обнаружения) уведомлен СМК о фактах недостатков.

Зам. Ген. Директора по внутреннему контролю осуществляет общее взаимодействие и координацию мероприятий по всем видам функционального контроля, в части, касающейся контроля подразделений ДМ и филиалов Компании.

Начальник Службы маркетингового контроля Организует:

Общее руководство Службой; Развитие направлений деятельности Службы; Планирование и контроль результатов деятельности Службы; Процесс своевременного доведения до начальника ДМ:

— информации об обнаруженных недостатках в системе внутреннего контроля;

— фактов, указывающих на высокую вероятность реализации повышенных рисков в области маркетинга.

Взаимодействие с функциональными специалистами подразделений и филиалов.

Приложение 4

Дополнение к должностной инструкции Критерии начисления премии Объем переработки,% 1. Сотрудник имеет право на получение премии, если перевыполняет план на 10%, работает полный месяц, не имеет замечаний.

10%

2. Определить размер премии с учетом выполняемых объемов сверх нормы базового уровня

≈10% премии

≈ 20% премии

≈35% премии

≈ 50% премии от оклада

≈ 100% премии (оклад)

10%

30%

40%

60−100%

Более 100%

Критерии депремирования 1. Сотрудник не получает премию, если выполняет 100% плана ежемесячно.

2.Сотрудник не получает квартальную премию в полном объеме, если за прошедший квартал план по реализации выполнен на 50% и менее.

3.Сотрудник получает 100% квартальной премии, если план за квартал выполнен на 100%

4. Сотрудник получает дополнительную квартальную премию за перевыполнение квартального плана свыше 110% в размере 50%

Приложение 5

Общие положения:

1.1 Настоящая инструкция является основным документом для оператора АЗС и устанавливает требования к эксплуатации АЗС, порядку приёма выдачи, учёта нефтепродуктов на АЗС.

Инструкция разработана в соответствии с требованиями правил технической эксплуатации АЗС и других нормативных актов регулирующих работу АЗС.

1.2 Оператор АЗС, допущенный к работе обязан знать:

правила по охране труда на АЗС;

нормы пожарной безопасности на АЗС;

ПТЭ и ПТБ электроустановок;

Правила работы с оборудованием АЗС;

Работу на кассовом аппарате;

Работу очистной установки АЗС;

Порядок приёма и отпуска горючего.

Операторы непосредственно подчиняются директору АЗС и Исполнительному директору. Все возникающие вопросы по вышеуказанным разделам решаются совместно с Управляющим АЗС или Исполнительным директором.

Режим работы сменный, по одному человеку в смене. Во время дежурства оператор работает на кассовом аппарате, отпускает топливо потребителям и никуда не отлучается из помещения АЗС.

Оператор АЗС является материально ответственным лицом. Во время своего дежурства он несёт ответственность за сохранность оборудования, материалов, зданий и сооружений, товара (бензина), дисконтных карт, талонов и находящихся в кассе денег.

Заступление на дежурство.

2.1 Операторы заступающие на смену обязаны:

убедится в наличии исправности оборудования, материалов, инструмента (в том числе кассовой ленты сменных отчётных бланков и т. п.);

проверить наличие на рабочем месте всей необходимой документации (согласно перечня);

принять имеющийся в ёмкостях на данный момент товар (бензин), фиксирую в сменном отчёте уровень я ёмкостях и показания счётчиков;

принять денежные средства, имеющиеся в кассе, указав сумму в кассовой книге.

Проверит порядок на территории АЗС и в помещениях операторской.

— принять по ведомости количество талонов и дисконтных карт.

Все замечания, выявленный в процессе принятия смены, должны быть отражены в сменном журнале. После этого операторы расписываются в сменном журнале о принятии смены, и с этого момента несут ответственность за всё, что происходит на АЗС до окончания дежурства.

Во время дежурства:

Оператор обязан обеспечить бесперебойный отпуск товара (бензина) потребителям и стремиться к повышению реализации топливных талонов и дисконтных карт.

Поддерживать порядок на территории АЗС и в помещениях, т. е. регулярно производить уборку.

Принимать поступающее топливо в следующем порядке:

Ознакомится с документацией на груз;

Проверить уровень топлива в бензовозе (согласно планке);

Прекратить торговлю соответствующем видом бензина (повесив информационную табличку для клиентов);

Замерить уровень бензина в ёмкости (с записью в журнале) до слива.

Совместно с водителем слить топливо из ёмкости бензовоза в ёмкость АЗС;

Убедиться визуально, что ёмкости бензовоза пусты;

Замерит уровень бензина в ёмкости (с записью в журнале) после слива;

Приступить к продаже бензина;

Сделать соответствующую запись в журнале прихода топлива.

Дверь в помещение операторской должна быть всегда закрыта изнутри.

В определённое время собравшиеся денежный средства должны быть переданы инкассаторам согласно правилам инкассации.

При выходе из строя эл. оборудования, ТРК или кассового аппарата срочно вызывается мастер и сообщается Генеральному директору АЗС или Исполнительному директору.

При прекращении подачи эл. энергии, необходимо сообщить дежурной службе .

При возникновении нештатной ситуации (попытка ограбления, пожар и т. п.) срочно дать вызов в соответствующие службу и сообщить руководству (всем до кого можно дозвониться). Персоналу действовать согласно инструкциям по обстоятельству.

Всё, что делается и происходит во время дежурства должно фиксироваться в сменном журнале.

Покидать рабочее место без разрешения начальника запрещается.

По всем ошибкам и нарушениям необходимо представлять объяснительную с подробным описанием нарушения.

По окончании дежурства.

Передать смену согласно инструкции (см. пункт 2).

Все замечания выявленные в процессе передачи смены, фиксируются в сменном журнале. После чего оператор, сдающий смену, расписываются в графе «смену сдал». Оператор, заступивший на смену, расписывается в графе «смену принял».

По окончании смены операторами заполняются бланки сменной отчётности и вместе с итоговым чеком передаются Управляющему АЗС для контроля.

Мелентьева Н.И. Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит. — СПб.: СПГУИФ, 2009.С.14

Мелентьева Н.И. Маркетинг-контроллинг и маркетинг-аудит. — СПб.: СПГУИФ, 2009.С.15

Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия.

М.:Юнити-Дана, 2008.-С.152

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики. Учебник. — М.:Кнорус, 2007.С.534

Крылова Г. Д. Маркетинг.

М.:Магистр, 2009.-С.115

Дыбаль С. В. Финансовый анализ и концепция контроллинга.

М.:Бизнес-пресса, 2009.-С.124

Дыбаль С. В. Финансовый анализ и концепция контроллинга.

М.:Бизнес-пресса, 2009.-С.127

Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус, 2010.-С.75

Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус, 2010.-С.76

Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие.

Ульяновск: УлГТУ, 2010;С.12

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.

М.: Омега-Л, 2008.-с.98

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.

М.: Омега-Л, 2008.-с.101

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.

М.: Омега-Л, 2008.-с.102

http://www.azs.tatneft.ru/notices

http://www.azs.tatneft.ru/notices

http://www.azs.tatneft.ru/notices

http://www.azs.tatneft.ru/notices

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.С.105

Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия. — М.:Юрайт, 2008.С.111

Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.С.52

http://www.azs.tatneft.ru/notices

http://www.azs.tatneft.ru/notices

Маркетинговые возможности предприятия

Угрозы внешней среды

Маркетинговая деятельность предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

Результаты маркетинговой деятельности предприятия

Негативные

Позитивные

В области товара

В области цены

В области распределения

В области продвижения

Выявление резервов совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

Выявление причин отклонений

Принятие решения о мерах по достижению плановых показателей

План продаж

План/фактный анализ

Анализ отклонений

Ресурсы (неиспользованные)

Ресурсы:

Материальные Трудовые Финансовые Экономические Производственные Информационные

3-й этап. Определение факторов воздействия на формирование резервов

2-й этап. С помощью системы показателей эффективности выявление областей резервов маркетинга

Возможности (скрытые)

Внешние Факторы

1-й этап. Определение ресурсов

Внутренние Факторы

4-й этап. Резервы маркетинга

Руководитель службы маркетинга предприятия

Внешний аудит

Внутренний аудит

Маркетинговый аудит

Служба маркетинга