Концепция комплексного развития контейнерного бизнеса ЗАО «Урал-контейнер»

Одновременно, кроме количественной оценки мы получаем структуру сильных и слабых сторон организации.

2.

6.4. Финансовое состояние ЗАО «Урал-контейнер»

Основные показатели деятельности ЗАО «Урал-Контейнер» приведены в таблице 2.

9. Из представленных данных видно, что все показатели, иллюстрирующие деятельность предприятия имеют следующие тенденции в 2012 году по сравнению с 2011 годом: численность сотрудников планируется к росту как по центральному (2%), так и по дополнительным офисам, но сокращается по сервисным службам, поэтому общий прирост составит 1%. Количество проводимых операций несколько сократится за счет сокращения работ по центральному офису (1%), что приведет к соответствующему сокращению производительности труда. Общий прирост оборота при этом за счет роста цен планируется больше на 6%, рост затрат — на 5%. Следовательно наблюдается опережающий рост выручки по сравнению с технологическими затратами в итоге на 9%.

Однако рост производственных затрат на 13% при росте условно-переменных на 44% снизят темп прироста маржинального дохода только до 4%. Рост условно-постоянных затрат на 7% при этом приведет к снижению прироста операционного дохода до 3%.

Чистая прибыль за счет сокращения убытков от сервисных подразделений вырастет на 184%, в итоге рентабельность по чистой прибыли вырастет с 3 до 7%, т. е. в 2,3 раза. Соответственно наблюдается рост и всех качественных показателей.

Показатели экономической деятельности ЗАО «Урал-контейнер» Таблица 2.9

№ п/п статья Центральный офис Дополнительные офисы Сервис Итого 2011 2012 2012 к 2011 2011 2012 2012 к 2011 2011 2012 2012 к 2011 2011 2012 2012 к 2011 факт план % факт план % факт план % факт план % I. Натуральные показатели Среднесписочная численность 52,6 53,7 2% 29,6 30,7 4% 33,9 33,5 -1% 116,1 117,8 1% Количество операций 50 322 47 867 -5% 11 423 13 239 16% 0 0 0% 61 745 61 106,1 -1% Производительность труда (в месяц) 80 74 -7% 32 36 12% 0 0 0% 112 110,3 -1% II. Экономика 0,0 Оборот с НДС 397 653 405 422 2% 179 493 206 401 15% 0 0 0% 577 146 611 823,2 6% Технологические затраты с НДС 289 924 289 339 0% 146 907 169 925 16% 0 0 0% 436 831 459 264,9 5% Выручка с НДС 107 729 116 083 8% 32 586 36 475 12% 0 0 0% 140 314 152 558,3 9% НДС начисленный 15 088 17 723 17% 4 871 5 564 14% 0 0 0% 19 959 23 287,5 17% Выручка без НДС 92 641 98 360 6% 27 714 30 911 12% 0 0 0% 120 355 129 270,8 7% Производственные затраты 44 689 48 713 9% 9 889 12 898 30% 0 0 0% 54 578 61 610,8 13% Условно-переменные 6 797 8 484 25% 2 205 4 503 104% 0 0 0% 9 002 12 986,6 44% Маржинальный доход 85 844 89 876 5% 25 510 26 409 4% 0 0 0% 111 353 116 284,2 4% Условно-постоянные 37 892 40 229 6% 7 685 8 395 9% 0 0 0% 45 576 48 624,2 7% Операционный доход 47 952 49 647 4% 17 825 18 013 1% 0 0 0% 65 777 67 660,0 3% Административно-управленческие 4 074 4 497 10% 13 217 13 830 5% 37 099 36 094 -3% 54 391 54 420,5 0% Операционная прибыль 43 877 45 150 3% 4 608 4 183 -9% -37 099 -36 094 -3% 11 386 13 239,5 16% Сальдо неоперационных доходов и расходов -288 0 -100% -33 0 -100% -7 707 -3 707 -52% -8 028 -3 706,5 -54% Налоги от финансового результата 0 0 0% 0% 0% 0 0,0 0% Чистая прибыль 43 589 45 150 4% 4 575 4 183 -9% -44 807 -39 800 -11% 3 358 9 533,0 184% Чистая рентабельность, % 47% 46% -2% 17% 14% -18% 3% 7% 233,3% III. Качественные показатели Затраты на одного сотрудника, в месяц (тыс.

руб., без НДС) 933 991 6% 781 872 12% 1 322 1 190 -10% 1 008 1 016 1% Выручка на одного сотрудника, в месяц (тыс.

руб., без НДС) 1 762 1 832 4% 936 1 008 8% - - 0% 1 037 1 097 6% Выручка на одну операцию, (руб., без НДС) 1 841 2 055 12% 2 426 2 335 -4% - - 0% 1 949 2 116 9% Вклад 1 сотрудника в доход 1 операции, (руб., без НДС) 35,01 38,27 9% 81,91 76,14 -7% - - 0% 16,79 17,96 7%

Проведенный анализ показал, что предприятие, хотя и имеет невысокие показатели эффективности в виде рентабельности, но имеет положительные тенденции в экономической и финансовой деятельности.

2.

7. SWOTанализ ЗАО «Урал-контейнер» для определения основных направлений дальнейшего развития

Анализ сильных и слабых сторон есть статичный снимок компании на текущий момент, анализ возможностей и угроз представляет собой потенциальную динамику изменения ситуации, как в компании, так и во внешнем окружении.

Ниже представлена SWOT-матрица для определения возможных действий по использованию сильных сторон, усилению слабых и нивелированию угроз.

Сильные стороны — S

Бренд (№ 1 на рынке Урала), история с 1993 года Профессиональный коллектив и опыт Наработанная клиентская база Собственный контейн. терминал + погрузчики Наработанные связи с поставщиками Собственный автопарк Кризисоустойчивость Поддержка Холдинга Сеть филиалов Белая зарплата, легальность бизнеса Соц. пакет, комфортные условия труда Команда единомышленников в топ-менеджменте Регламентация документооборота Дисциплина, боевой дух Отлаженная технология работы Слабые стороны — W

Слабая ориентация на потребности клиентов Низкая прибыльность Слабое взаимопонимание головного и офисов Нет стратегии Слабое управление персоналом (набор, обучение, аттестация, мотивация) Недостаточная автоматизация (ручной труд) Слабое знание о понятии сервиса для клиента Нет кадрового резерва Недостаток знаний топ-ов в экономике и управл.

Стагнация топ-ов в развитии Нет генераторов идей Слабый маркетинг, нет технологии продаж Ограниченные мощности ПКТ Узкая специализация менеджеров Сложности во взаимодействии с АК1212

Нет административного ресурса Медленная реакция на изменения рынка Брак (сроки, документы, общение) Длительная котировка ставок Излишняя самоуверенность Возможности — О Реформирование РЖД Развитие терминала Обработка контейнерных поездов Рост грузопотоков (импорт из Китая, экспорт) Перевод грузов из вагонов в контейнеры Создание собственного автотранспортного подразделения Перевод грузов из СТК в КТК Хорошая кредитная история и доступность заемных средств Расширение сферы деятельности Повышение публичности Потребность рынка в нестандартных логистических схемах Административный ресурс Получение от поставщиков лучших условий Продажа клиенту сопутствующих услуг Использование порта Пермь для мультимодальных перевозок Угрозы — T

Угроза потери АК1212

Изношенный автопарк Развитие автоперевозок (конкуенция) Реформы РЖД. Непрогнозируемость Неравномерность загрузки Усиление конкурентов и появление новых Вывод из обращения СТК Недостаток контейнеровозов Потеря ценных кадров. Недооцененный персонал Утечка информации. Отсутствие защиты информации Зависимость от ключевых клиентов Нехватка подвижного состава Неготовность клиентов к контейнерным перевозкам Нехватка партнеров по потенциальным направлениям Предвзятое отношение Трансконтейнера, как к конкуренту Несовершенство законодательства Таким образом, можно составить матрицу SWOT для ЗАО «Урал-контейнер» (таблица 2.10), показывающую основные стратегический и тактические возможности предприятия исходя из внешнего окружения и собственного потенциала.

Таблица 2.10

Матрица SWOT для ЗАО «Урал-контейнер»

Сильные стороны — S Слабые стороны — W Возможности — O Перевод грузов из СТК в КТК Перевод грузов из вагонов в КТК Привлечение экспортно-импортных объемов Развитие перевозок нестандартных грузов в КТК (начальные-конечные операции, ПРР) Развитие перевозок в железнодорожно-водном сообщении Постановка системы маркетинга (изучение рынка, технология продаж, технология обратной связи с клиентом) Создание куратора по филиалам Постановка системы управления персоналом (набор, обучение, аттестация, мотивация) — Холдинг

«Фотография» рабочих мест, описание бизнес процессов Программа развития топ-менеджеров Сбор идей от сотрудников Привлечение адм.

ресурса для расширения ПКТ

Угрозы — T Бизнес-план собственного автоподразделения Совершенствование планирования работы Расширение и диверсификация клиентской базы Постановка системы управления персоналом Бизнес-план приобретения СТК и спец.

контейнеров

Обучение персонала Постановка системы управления персоналом Растрясти «болото»

п. 2.

3.4

3.Стратегические инициативы ЗАО «Урал-контейнер» по результатам SWOTанализа

3.

1. Формирование обшей концепции развития ЗАО «Урал-контейнер»

Перспективы развития ЗАО «Урал-контейнер» на 3 года были рассмотрены исходя из трех возможных вариантов развития внешней среды предприятия: наилучшего, наихудшего и оптимального (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Стратегический план развития ЗАО «Урал-контейнер» на 3 года.

Факторы Наилучший сценарий Оптимальный сценарий Наихудший сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3.

Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Внедрение новых услуг, технологий продвижения, информационного обеспечения 4. Постепенное повышение информационно-технологического обеспечения бизнеса 4 Отсутствие новых разработок 5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7.

Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2.

Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3.

Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры услуг 4. Сокращение номенклатуры услуг Данный план рассчитан, согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включает мероприятия, которые следует проводить при реализации одного из 3 вариантов развития событий. Сценарии изменения внешней среды рынка были составлены на основе имеющихся тенденций развития экономической и политической ситуации в России, внутренней — исходя из планов компании. При этом не уделялось большого внимания увеличению и созданию дополнительных собственных активов компании, так как для стратегических планов важно не наличие активов, а возможность быстрого их нахождения при необходимости.

К основным конкурентным стратегиям по М. Портеру относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования относительно целевого сегмента. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для выбранного целевого сегмента (контейнерные перевозки) ЗАО «Урал-контейнер» представлены в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Возможности и ограничения применения основных стратегий ЗАО «Урал-контейнер»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов. Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегия дифференциации Выбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услуги Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Стратегия фокусирования У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Ресторан не готов на данный момент полноценно развивать это направление. Рассмотрев возможности конкурентного поведения ЗАО «Урал-контейнер» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

3.2 Построение стратегической карты концепции развития контейнерного бизнеса ЗАО «Урал-контейнер»

Для построения карты новой бизнес-стратегии построим дерево целей (рис. 3.1). Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей.

Рис. 3.

1. Дерево целей ЗАО «Урал-контейнер»

Таким образом, на рис. 3.2 покажем стратегическую карту новой бизнес-стратегии по достижению лидерства на ТЛУ и контейнерных перевозок.

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.

Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %

Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %

Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %

Доля рынка, млн. руб., %

Структура клиентов, %

Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %

Структура ассортимента, %, ед.

Количество и структура персонала, чел, %

Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

Направление развития бизнес-единиц в рамках построенной стратегии

Для повышения конкурентоспособности существующих транспортных продуктов и концепции в целом предлагается следующие основные направления развития предприятия:

Существенное повышение маршрутной скорости одиночных и групповых контейнерных отправок с 100−400 до 500−700 км/сутки путем создания и поэтапного внедрения системы одиночных и групповых контейнерных отправок с концентрацией грузопотоков между крупными контейнерными терминалами — хабами Обеспечение ценовой конкурентоспособности перевозок контейнеров на расстояния от 500 до 2000 км до уровня конкурентоспособности с автотранспортом с учетом терминальных операций и доставки «от двери до двери», для чего необходимо оптимизировать структуру затрат на перевозку контейнеров на малые и средние расстояния с учетом перехода на технологию регулярных контейнерных поездов и концентрации контейнеропотоков Географическое расширение сферы деятельности путем открытия новых офисов.

Рис. 3.

2. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «Урал-контейнер»

Повышение качества и расширение линейки предоставляемых экспедиторских услуг: доставка «от двери до двери», отслеживание дислокации контейнеров в реальном времени, жесткие гарантированные сроки доставки контейнеров с помощью разработки и внедрения набора экспедиторских услуг, включая их информационное сопровождение и управления качеством

3.4 Планы разработки функциональных стратегий развития контейнерного бизнеса

Для улучшения стратегической позиции и достижения целей необходимы следующие действия (табл. 3.3):

Таблица 3.3

План мероприятий по оптимизации существующей стратегии Мероприятие Действия по реализации Лицо, ответственное за мероприятие 1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов

2. Сформировать коммуникационные послания

3. Провести анализ каналов распространения информации

4. Выбрать каналы распространения информации

5. Разработать кампанию продвижения

6. Провести мероприятия по реализации кампании

7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога или стороннего маркетингового агентства с утверждением всех разработок у исполнительного директора 2. Разработка политики по привлечению клиентов 1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов

2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов

3. Сформировать список потенциальных клиентов

4. Проанализировать и отслеживать потребности потенциальных клиентов

5. Сформировать коммерческое предложение

6. При возникновении потребности в услугах у потенциальных клиентов — направить коммерческое предложение

7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию

8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог (агентство) проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов. 3. Разработка ценовой политики 1. Анализ цен конкурентов

2. Разработка, выбор и оценка системы скидок

3. Применения разработанной системы

4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор Таким образом, предлагаемая стратегия имеет достаточно выраженную маркетинговую ориентацию с целью укрепления позиций на рынке и роста конкурентоспособности. В рамках производственно-функциональной стратегии, как уже говорилось, необходимо создание нового дополнительного офиса, предположительно в г. Богдановичи

4.Мероприятия, направленные на достижение стратегических целей

4.

1. Проект открытия нового дополнительного офиса в г. Богдановичи

4.

1.1. УСТАВ ПРОЕКТА

1 НЕОБХОДИМОСТЬ ПРОЕКТА 1.1 Наименование проекта Открытие дополнительного регионального представительства 1.2 Причины проекта Обеспечение реализации стратегических инициатив 1.3 Цели проекта

Увеличение выручки за счет расширения клиентской базы и повышения ценности для существующих клиентов 2 ПРЕДМЕТНАЯ ОБЛАСТЬ 2.1 Продукт проекта

Функционирующее региональное представительство компании, обеспечивающее привлечение клиентов и оказание транспортно-экспедиционных услуг заказчикам в регионе 3 КАЧЕСТВО 3.1 Критерии оценки проекта

1.Оснащенный офис,

2. Нанятый персонал (начальник -1, специалист по работе с клиентами -1, технологический специалист — 1)

3. Количество привлеченных клиентов — не менее 10

4. Портфель заказов (по валовой прибыли) не менее 100 тыс. руб. 3.2 Требования по качеству продукта

Требования к качеству продукта проекта описаны в соответствующем Стандарте компании 3.3 Нормы и нормативы

Соблюдение законодательства в области контейнерных перевозок, технологии по работе с заказчиками ЗАО «Урал-контейнер», корпоративного стиля ведения бизнеса 4 ВРЕМЯ 4.1 Дата начала 01.

09.2008 4.2 Момент начала Подписание Устава проекта 4.3 Дата завершения 01.

03.2009 4.4 Момент завершения Выход на плановый показатель по выручке 5 СТОИМОСТЬ 1.1 Бюджет затрат

Аренда офиса — 20 тыс. руб. / мес.

Телефония и каналы СПД — 5 тыс. руб.

Приобретение офисной техники — 50 тыс.

руб. 1.2 Ожидаемая прибыль Валовая прибыль не менее 100 тыс. руб. / мес. 1.3 Инструмент оценки Статистика по существующим представительствам 6 РЕСУРСЫ № Ресурсы и организационные активы Поставщики 1 Менеджер проекта Головной офис компании 2 Финансирование Собственные средства компании 3 Обучение персонала Специалисты отдела развития ТЭД 7 ПЕРСОНАЛ 7.1 УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА Роль Участника Участник 1 Инициатор проекта Директор по развитию 2 Заказчик проекта Руководитель ЗАО «Урал-контейнер» 3 Клиент проекта Грузовладельцы региона 4 Инвестор проекта ЗАО «Урал-контейнер» 5 Исполняющая организация ЗАО «Урал-контейнер» 6 Функциональные спонсоры Нет 7 Менеджер проекта

Коммерческий директор 8 КОММУНИКАЦИИ 8.1 Участники Ожидания и требования 1 Инициатор проекта Расширение сети представительств 2 Заказчик проекта Рост компании 3 Клиент проекта Сервис 4 Инвестор проекта Прибыль 5 Исполняющая организация Развитие и рост стоимости 6 Функциональные спонсоры Нет 7 Менеджер проекта

Бонус за реализованный проект 8.2 Проекты Описание связи 1 Развитие ТЭД Инициируемый проект обеспечивает вклад в общий план по выручке, а также план по расширению региональной сети представительств 9 ИЗМЕНЕНИЯ 9.1 Основные изменения Город для открытия представительств

Количество сотрудников

Клиентский сегмент

10 РИСКИ 10.1 Основные допущения

Территориальная близость к клиенту обеспечит спрос на услуги 10.2 Основные ограничения

Недостаточная проработка выбора региона / города

10.3 Риски

1. Трудности с набором персонала необходимой квалификации

2. Слабый спрос на услуги в данном регионе

3. Трансформация открытого представительства в конкурирующую компанию 10.4 Альтернативы Приобретение готового представительства 4.

1.2. СТРУКТУРА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ (WBS)

Структура декомпозиции работ с контрольными точками приведена в Приложении 2.

4.

1.3. ЧЕК-ЛИСТЫ Операция Критерий выполнения Открытие офиса Договор аренды Сделан ремонт Вывеска Оснащен офисной техникой Оснащен мебелью Оснащен раздаточным материалом Оснащен справочниками Найм персонала Трудовое соглашение Приказ о приеме Инструктаж Проверка службой безопасности Обучение каждого сотрудника Знание спектра услуг Знание истории компании Знание структуры компании Знание этапов продаж Знание технологии ведения переговоров Знание ключевых сегментов клиентов Привлечение клиентов Заключенный договор Заявка Первая сделка Поступление денег Выдан акт Выдана фактура Подписан акт

4.

1.4. МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ Операция Промежуточный результат Менеджер проекта Спец.

по работе с клиентами Фин.дир. Нач. службы ИТ Дир. по разв Расходы 01 Открытие офиса Договор аренды R C 120 000 02 Найм персонала Наличе персонала R C 45 000 03 Обучение персонала Аттестация C R 04 Связь Договор с провайдером, телефонными операторами, настроенный канал C R I 75 000 05 Привлечение клиентов Новые клиенты C R I 10 000 06 Организация продажи услуг Объем продаж C R I I 07 Финансирование оборотных средств и накладных расходов Бюджет A R C 360 000 4.

1.5. ОЦЕНКА РИСКОВ

Рис. 4.

1. Оценка рисков проекта

4.

2. МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОГО РОСТА Альтернатива между дивидендами и ростом заключается в том, что чем выше коэффициент выплаты, тем ниже темпы устойчивого роста. Компания, которая выплачивает всю свою прибыль в виде дивидендов, не сможет поддерживать рост без дополнительного финансирования.

При уровне рентабельности собственного капитала 40% и желаемом росте 19% в год ЗАО «Урал-контейнер» может позволить выплату дивидендов в размере:

PR = 1 — 0,19 / 0,40 = 52,5%,

т.е. капитализировать 47,5% от чистой прибыли

Заключение

Сегодня российским малым и средним предприятиям довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях нарастающего давления конкурентов. Кооперация с зарубежными партнерами как этап становления транспортно-логистического рынка России является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов.

Сегодня в России растет объем товарооборота, который проходит через кооперацию в области логистики. На аутсорсинг логистическим операторам, в рамках контрактной логистики, передано 27% товарооборота, а 73% собственных грузопотоков торговые и промышленные предприятия обслуживают самостоятельно. Однако тенденция к обслуживанию грузопотоков в международных транспортных коридорах потребует от производителей и торговли передачи большей части товарооборота на логистическое обслуживание транспортно-логистическим операторам.

Особенности российского рынка ТЛУ определяют необходимость нового подхода к стратегии функционирования и развития компании ЗАО «Урал-Контейнер» на рынке. Для разработки данной стратегии были изучены теоретические основы стратегического менеджмента, определены основные стратегии развития бизнеса и выбраны наиболее адекватные сложившейся ситуации на рынке и в компании. На основе анализа мирового и российского рынка ТЛУ были выявлены основные перспективные направления ведения деятельности, лидеры в отрасли, изучены примеры обеспечения взаимодействия между фирмами на рынке ТЛУ.

В работе была изучена текущая ситуация, характеризующая текущее состояние контейнерного бизнеса ЗАО «Урал-контейнер», в том числе анализ рынка и его тенденций, внешней и внутренней среды предприятия. Показана высокая перспективность развития именно данного направления. Проведенный анализ внешней среды показал большие возможности анализируемого предприятия, а также наличие необходимого внутреннего потенциала для его развития и расширения.

Были разработаны стратегические инициативы ЗАО «Урал-контейнер» по результатам SWOTанализа, которые заключались в применении стратегии дифференциации, повышения конкурентоспособности предприятия по названным стратегическим целям.

Спроектированы мероприятия, направленные на достижение стратегических целей, в том числе разработать проект открытия нового дополнительного офиса в г. Богдановичи Проведенный анализ перспективности стратегии показал, что даже при среднем сценарии развития стратегий остается эффективной, а степень ее риска оценена как минимальная. Поэтому цель работы можно считать достигнутой, задачи выполненными.

Список источников

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник

http://www.cfin.ru

Белоусова Н.С. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПЛЕКСОВ// «Архитектон», 2005 — № 12.

http://archvuz.ru/numbers/2005₄/ta4

Беседин И. С. Создание рыночных условий взаимодействия // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гагарский Э.Н., Кириченко С. А. Особые портовые экономические зоны — качественно новый этап в развитии взаимодействия видов транспорта в морских портах // Бюллетень транспортной информации. 2007. № 11.

Гончарук В. А. Стратегии изменений. — Источник ;

http://www.goncharuk.ru

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб: Питер, 2008. — С.

560.

Группа GEFCO — образец для подражания в сфере промышленной логистики

http://ru.gefco.net/gefco-rossija/gruppa-gefco/

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Жуков В. GEFCO: Итоги работы и перспективы развития

http://spb.adlr.ru/articles/event_spb.php?id=46 189

Жуков В. А. Взаимодействию смежников — новую технологическую базу // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Зайченко М. М. Ускорение перевозок внешнеторговых грузов на дороге //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Лапидус Б. М. Российские железные дороги — участник международного рынка транспортно-логистических услуг // Железнодорожный транспорт. 2007. № 3.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008.

Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — Источник ;

http://www.my-market.ru/market__149.html

Межох Э.П., Лукашева И. В. Глобализация — фактор, определяющий развтие транспортной системы // Бюллетень транспортной информации. 2007. № 10.

Мишарин А. С. Взаимодействие государственных и частных структур транспорта // Железнодорожный транспорт. 2007. № 3.

Морозов В. Н. Взаимодействие железных дорог с портами //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Определения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.

Резер С. М. Логистические центры как организационная основа новых форм взаимодействия //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

РЖД и GEFCO планируют создать железнодорожную ось Восток-Запад для перевозки автокомпонентов 24.

06.2010 (

http://www.rzd-partner.ru/news/2010/06/24/355 309.html

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.html

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г.

Социально-экономическое положение России 2008 г. Стат. сб. М.: Федеральная служба государственной статистики, 2008.

Степов В. В. Повышение эффективности железнодорожно-морских перевозок // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Филина В. Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок

http://institutiones.com/general/1400-transportnye-logisticheskie-uslugi-v-rossii.html

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Шатиев С. В. Факторы, влияющие на развитие экспорта транспортных услуг // Железнодорожный транспорт. 2007. № 7.

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Экономика и развитие предприятия. Основные факторы развития предприятия

http://www.kylbakov.ru/page57/index.html

Экстенсивные и интенсивные факторы экономического роста

http://www.isachenko-na.ru/page252/page345/page346/page347/index.html

Приложения Приложение 1

Основные подходы к определению стратегического менеджмента Подход Определение стратегического менеджмента Автор Достоинства 1. Анализ организационного окружения процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям Шендел и Хаттен Простота в понимании последовательности действий и методов процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой Роув и др 2. определение долгосрочных целей организации и путей их достижения направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей У. Глук и Л.

Джаух разработка взаимосвязанных решений разного уровня в соответствии с иерархией их важности для достижения целей организации план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей А. Томпсон А. Стрикленд набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации Дж. Пирс и Р.

Робинсон 3=1+2 последовательность действий для осуществления стратегического управления последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии Г. Джонсон и К. Скулз разработка средств для осуществления стратегии 2+3

Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе О. С. Виханский Значение человеческих ресурсов в процессе стратегического управления

Экономика и развитие предприятия. Основные факторы развития предприятия

http://www.kylbakov.ru/page57/index.html

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Экстенсивные и интенсивные факторы экономического роста

http://www.isachenko-na.ru/page252/page345/page346/page347/index.html

Экстенсивные и интенсивные факторы экономического роста

http://www.isachenko-na.ru/page252/page345/page346/page347/index.html

Экономика и развитие предприятия. Основные факторы развития предприятия

http://www.kylbakov.ru/page57/index.html

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20

Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития. — Источник ;

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.html

Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития. — Источник ;

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.html

Зайченко М. М. Ускорение перевозок внешнеторговых грузов на дороге //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.

Белоусова Н.С. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПЛЕКСОВ// «Архитектон», 2005 — № 12.

http://archvuz.ru/numbers/2005₄/ta4

Филина В. Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок

http://institutiones.com/general/1400-transportnye-logisticheskie-uslugi-v-rossii.html

Филина В. Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок

http://institutiones.com/general/1400-transportnye-logisticheskie-uslugi-v-rossii.html

Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.html

Анализ Booz & Company, 08_2008

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. — М.: Экономистъ, 2006.

http://www.buhuchet-info.ru — Бухгалтерская отчетность в системе учетной информации: ее состав, качественные характеристики и задачи (портал)

Стратегический анализ

Цели и стратегические вопросы

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Коммерческий директор (1)

Ромашевская Н.В.

(38)

Директор по логистике (1)

Гладких Е.В. (32,2)

группа тарифной политики (3)

отдел внутрироссийских перевозок (3)

отдел контроля оплаты перевозок (3)

отдел международных перевозок (3)

отдел обслуживания корпоративных клиентов (4)

группа по обработке документации (2)

Контейнерный терминал (15,2)

Карамышев Ю.Г. (1)

Центр логистических операций (17)

Трусов А.А. (1)

Центр контроля за оборудованием (11)

Чуракова И.С. (1)

Центр ТЭО (8)

Христолюбов А.В. (1)

БЛОК ОПЕРАЦИЙ И ПРОДАЖ

Группа охраны труда (1)

Центр контейнерных перевозок (19)

Тараркова О. С .(1)

группа по организации перевозок (4)

отдел контроля функции депо (3)

отдел контроля за оборудованием (6)

отдел складских операций (12)

отдел перевозок грузов (4)

отдел по обеспечению работы депо (11)

административно-хозяйственная группа (2,2)

Вице-президент (109,8)

Тушин Н.А.

Директор по развитию и связям с общественностью (1)

Сосенский М.Л.

Директор по финансам и экономике (1)

Слободянюк И.Г.

31,6 раб. мест

Отдел информатизации и связи (2,9)

Шипулин А.В.

Планово-экономический отдел (4)

Селютина Е.Ю.

отдел контроля расчетов с клиентами и перевозчиками (7)

отдел бухгалтерского и налогового учета (5)

Департамент бухгалтерской и налоговой отчетности (14)

Трусова О.Ю.

Исполнительный директор (1)

Демьяненко В.А.

73,2 раб. мест

БЛОК ФИНАНСОВ И ЭКОНОМИКИ

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ БЛОК

Административно-хозяйственный отдел (4)

Вакансия

Отдел эксплуатации автотранспорта (6,7)

Усков Э.П.

Директор по безопасности (1)

(Рогов С.К.)

Помощник генерального директора (1)

(Михайленко С.И.)

Блок Операций и Продаж

Блок Финансов и Аудита

Группа охраны труда

Департамент контейнерных перевозок

Центр контроля за оборудованием

Центр сборных перевозок

Департамент логистики

Директор по Финансам и Аудиту

Административный блок

Департамент административно-хозяйственной деятельности

Доп. офис Березники (3)

Группа операций и продаж (1)

Группа логистики (1)

Директор по операциям и продажам

Доп. Офис Пермь (13)

Отдел операций и продаж (7)

Группа по организации перевозок (3)

Доп. офис Нижневартовск (4,05)

Группа операций и продаж (1)

Группа логистики (1,25)

Группа информатизации и связи (0,4)

Доп. офис Тюмень (8)

Доп. Офис Сургут (5)

Отдел операций и продаж (2)

Отдел перевозок по РФ (3)

Группа логистики (1)

Группа операций и продаж (1)

Группа перевозок по РФ (1)

Группа логистики (1)

Доп. офис Москва (2,4)

Группа перевозок по РФ (1)

Группа логистики (0,4)

Вице-президент

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель — достижение лидерства на сегменте рынка контейнерных перевозок

Увеличение доли рынка на 20%

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 30%

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров

Доля крупных клиентов выше 30%

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и ассортимента услуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь