Внутренний имидж организации как один из основных компонентов корпоративной культуры

Высшее руководство компании «Соник Дуо» лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры организации.

Цель соединения стратегии и культуры носит стратегический характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах работников. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем значительнее времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры организации. В крупных компаниях, и в том числе в «СОНИК ДУО», значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В реальности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем построить новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная корпоративная культура компании, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху организации. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела.

Кодекс этических норм «Соник Дуо» имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают положительный импульс всей корпоративной культуре.

Особое значение в процессе формирования имиджа имеет планирование. Без рационально составленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемого имиджа невозможно.

Мероприятия по улучшению имиджа организации должны быть включены в план работы наряду с другими делами. В зависимости от установленной цели этими мероприятиями могут быть действия по совершенствованию внешнего имиджа, либо действия, направленные на улучшение психологической составляющей имиджа.

Я считаю, что имидж, сформированный имидж руководителей ЗАО «Соник Дуо» в общем и целом носит позитивный и благоприятный характер. Подчиненные уважают их, клиенты ценят как партнеров, их имидж и имидж фирмы не «запятнаны» каким бы то ни было скандалом или отрицательными отзывами.

Однако, помимо общих рекомендаций по образованию имиджа, которые актуальны для любого руководителя, хотелось бы дать несколько рекомендаций.

Во-первых, как уже говорилось выше, ЗАО «Соник Дуо» и его руководитель не появлялись в последнее время на страницах. Для улучшения имиджа организации, а также как рекламный ход можно произвести публикацию с кратким описанием рода деятельности фирмы, опыта работы на данном рынке, а заодно и о ее руководителе, который уже на протяжении 2−3 лет прилагает все усилия для благополучия фирмы. Это сразу улучшило бы имидж руководителя ЗАО «Соник Дуо» в глазах уже имеющихся и потенциальных клиентов.

Вторая рекомендация касается уже непосредственно самого руководителя ЗАО «Соник Дуо». При характеристике имиджа выше говорилось о том, что, казалось бы, положительная черта -спокойное общение с собеседниками у него перерастает в недостаток. Необходимо более живо обнаруживать интерес к собеседнику, в общении нельзя быть излишне вежливым, так как это держит на расстоянии собеседника, может вызвать у него недоверие.

Тот факт, что организации является большой, а ее руководитель закрытым, является в данном случае недостатком. Для его нивелирования можно порекомендовать провести корпоративный вечер или всей компанией съездить на природу — в общем, дать понять сотрудникам, что их руководству не чуждо ничто человеческое. Опять же, подобное отношение к своему работнику выгодно характеризует руководителя в глазах партнеров.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в ЗАО «Соник Дуо» потребовало проведения ряда мероприятий:

уделение особого внимания при найме работниковсоответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей директора и кончая менеджерами низового звена;

доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

сильная поддержка начинаний со стороны директора;

устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения работников особое внимание уделяется тем видам деятельности организации, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

Компания «Соник Дуо», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на работников и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами.

3.

2. Совершенствование организационной (корпоративной) культуры ЗАО «Соник Дуо» как элемента внутреннего имиджа

Для совершенствования организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на базе исследования параметров (ценностные ориентации личности, процесс распределения власти в организации, отношения индивида и организации, структуру компании и характер ее деятельности) выделил четыре типа организационной культуры:

культура роли;

культура власти;

культура личности;

культура задачи.

Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ЗАО «Соник Дуо»:

— тип организации, размер «Соник Дуо»

ЗАО «Соник Дуо» представляет собой относительно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры представляет, что данная организация наиболее близка к типу «чистый механистический». Присутствует довольно строгое распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений согласовывается звеном управления сверху.

— основа системы власти «Соник Дуо»

В организации культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.

— процесс принятия решения «Соник Дуо»

Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место координирование интересов работника с начальством (работник может принимать личное решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

— контроль за исполнением в «Соник Дуо»

Контроль и координация деятельности работников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными процедурами.

— отношение к людям в «Соник Дуо»

По отношению к людям ЗАО «Соник Дуо» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, стимулируется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется рациональная инициативность, а также работа в команде.

— тип менеджера в «Соник Дуо»

Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность руководители ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, анализировать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.

Таким образом, сделанные заключения относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров разрешают сказать, что оргкультуру ЗАО «Соник Дуо» следует отнести к типу культура роли.

Несмотря на то, что в компании ЗАО «Соник Дуо» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура компании находится на довольно высоком уровне.

В организации полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. «Соник Дуо» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей услуг, и власти, и население регионов, в которых работает организация. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить услугу, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура компании как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов организации.

Вот как должны видеть сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «Соник Дуо»:

Важнейшими ценностями для нас являются эффективность, знания, сотрудничество и ответственность.

ЗНАНИЯ для нас это:

Познание, понимание, интуиция;

Постоянное совершенствование, поиск, новаторство;

Профессионализм — опыт и доскональное знание как делать свое дело.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:

Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов;

Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов;

Достижение максимальных результатов за минимально возможное время.

СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:

Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами;

Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности Взаимопонимание и взаимодоверие внутри «Соник Дуо».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:

перед партнерами за выполнение своих обязательств;

перед потребителями за качество продукции и услуг;

друг перед другом как сотрудники «Соник Дуо» за качество работы и следование нормам и принципам деятельности «Соник Дуо»;

перед регионами деятельности за рост их благосостояния.

В настоящий момент в компании «Соник Дуо» занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность компании. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля переписки или естественным нанесением логотипа «Соник Дуо» на транспорт организации, что уже присутствует.

Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры организации являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников «Соник Дуо». Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «Соник Дуо» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники нужно награждать персонал корпоративными наградами.

Все эти усилия направлены на образование и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех с работников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение целостности корпоративных ценностей и принципов для налаживания коллективной работы и эффективного сосуществования всех работников.

Заключение

Существуют компании, имеющие свою идеологию, которая помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, жизненной силон компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом. В явном или неявном виде «плохая» или «хорошая» идеология есть почти у каждой компании. Однако, если идеология не выполняет своих функций, то это мертвая, бесперспективная идеология, совокупность никому не интересных и ненужных идеи. И тогда это уже не жизненная сила компании, а ненужный довесок, который вызывает отторжение коллектива и непонимание клиентов.

Конструирование идеологии для конкретной компании — дело очень тонкое. Мало, к примеру, поставить цель — эта цель действительно должна стать жизненно важной для сотрудников, и не всякую систему ценностей человек готов разделить, даже если фирма использует для этого методы активной пропаганды.

Для многообразных идеологии отдельных фирм должны быть заданы общие «правила игры», допустимый контекст — идеология национального бизнеса. Она естественно, должна выполнять те же четыре функции, но на новом уровне — определять уже для всего делового сообщества общую цель, мобилизовать его, задать критерии для самоидентификации, создать разделяемую им систему ценностей и смыслов. Формировать разделяемую большинством идеологию должна бизнес-элита и государство.

В качестве итогового можно сделать вывод, что наличие резервов повышения эффективности системы в ЗАО «Соник Дуо» очевидно.

Результаты исследования показали, что условия реализации этих резервов в ЗАО «Соник Дуо» гораздо лучше, чем в таких типичных предприятиях отрасли радиотелефонной связи. Это объясняется особенностями организационно-правовой структуру предприятия, стиля руководства, а также качественными характеристиками персонала.

Целесообразным является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы набора кадров с учетом экономических, организационных и кадровых особенностей ЗАО «Соник Дуо»; внедрение этого комплекса в систему набора персонала должно существенно повысить качество человеческих ресурсов и, следовательно, рентабельность предприятия.

Рост абонентской базы, числа основных и дополнительных услуг, предоставляемых ЗАО «Соник Дуо», а также значительное увеличение количества установленных базовых станций вызвали необходимость увеличения численности работников компании. Первоначальный состав сотрудников с момента получения лицензии на предоставление услуг сотовой связи стандарта GSM насчитывал 12 человек, основными задачами которых являлись, прежде всего, качественное обслуживание абонентов, установка базовых станций, развитие биллингов и разработка первых тарифных планов.

В настоящее время вся система управления персоналом ЗАО «Соник Дуо» базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.

Основы всей системы управления персоналом составляют административный метод управления. Это объясняется тем, что эти методы наиболее эффективны, действенны и связаны с наименьшими затратами. Также, доминирование этих методов над остальными объясняется и тем, что хотя в ЗАО «Соник Дуо» и существует предпринимательская культура, тем не менее, ее основой является административная, которая традиционна, доминировала в нашей стране в сфере торговли и оказания услуг.

В целях повышения эффективности функционирования ЗАО «Соник Дуо» следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и, прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.

Трудовой Кодекс РФ, Москва, «Проспект», 2002.

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. М., 2007

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2002.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2005. 416 с.

Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006. № 11

Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М, 2009

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н. Новгород, 2007.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- «Человек и труд» № 2/2003.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' № 7, 2000

Медовников Д., Савеленок Е. Амбиции выбора. // Эксперт. № 20 от 1.

06.00.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2002. 702 с.

Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' № 6, 2000.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» № 2, 2000.

Почепцов Г. «Имиджелогия»

Почепцов Г. Имидж: от фараонов до президентов. Киев, 2000.

Резник С. Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2009. — 340с.

Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — «Управление персоналом» № 6, 2003

Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- «Управление персоналом» № 6, 2003.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.

М., 2000.

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2001

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2007

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.

М., 2001.

Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. — «Управление персоналом» № 6, 2003.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- ''Управление персоналом''№ 4, 2000

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2008.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.

М., 2000.

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. М., 2007 — с. 48.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2005. с. 216

Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М, 2007 — с. 154.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.

М., 2001 — с. 57.

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2001

Почепцов Г. «Имиджелогия». М.: Инфра-М, 2004 — с. 158.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.

М., 2000. — с. 198.

Медовников Д., Савеленок Е. Амбиции выбора. // Эксперт. № 20 от 1.

06.2000.

Резник С. Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГАСА, 2007. — с. 340

Почепцов Г. Имидж: от фараонов до президентов. Киев, 2000. — с. 68.

Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006. № 11

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2002. с. 402

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н. Новгород, 2007. — с. 88.