Исследование вовлеченности персонала в бизнес процессы и её роль в крупных компаниях

Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. Разработка предложений по росту вовлеченности персонала в деятельность ОАО «ОКБ Гидропресс"Для повышения мотивации сотрудников ОКБ «Гидропресс» предлагается выполнить следующие мероприятия:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи.

сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в ОКБ (отделе).

2. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам. Это значит, что директору ОКБ «Гидропресс"необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

Выявление проблемы. Определение степени участия сотрудника. Разработка перечня задач (директором, руководителем отдела).Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев. Распределение бюджета и сроки, и виды контроля. Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.

3. Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной.

При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ОКБ «Гидропресс» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб. 4. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ОКБ «Гидропресс» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:

• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. Таким образом, предлагается заключить Коллективный договор в ОКБ «Гидропресс». В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета. 5. Для организации обучения персонала в ОКБ «Гидропресс» предлагается разработать следующие документы и мероприятия:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;

временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;

обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

и др. Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими предприятиями, не менее 2 раз в год. Подобные тренинги могут быть следующего вида:

1. Стажеры или «Обучение в перемещении» -инструмент межведомственной стажировки участников.

2. «Ежедневная практика работы других» — погружение в практику ведомственных процессов руководителей разного уровня подразделений ОКБ, с учетом уровней ответственность за различные проекты. Участники ориентированы на быстрое и практическое повышение своей квалификации, что дает возможность предоставить им специальную подготовку у каждого наставника — практика. По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник заполняет отчет, в котором:

оценивает эффективность прослушанного бизнес-тренинга (обычно это делается на внутреннем портале ОКБ);указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений;

указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта. Отчет направляется на рассмотрение руководителю структурного подразделения и уже с его рекомендациями поступает в отдел по работе с персоналом. Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения. Предлагается следующий план обучения сотрудников ОКБ «Гидропресс» на 2014 год (табл. 6):Таблица 6План обучения сотрудников ОКБ «Гидропресс"Тема

Сроки проведения

ПодразделениеОтветственный1234

Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсеотдел персонала

Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами, разработанными в ОКБежемесячновсеотдел персонала

Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсе

Отдел ИТОзнакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсе

Отдел ИТОбсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсе

Отдел персонала

Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры)

ежеквартальноотдел клиентского обслуживания

Отдел персонала

Руководство сотрудниками 2 раза в годруководители подразделений

Отдел персонала

Управление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживания

Отдел персоналаVIP обслуживание ежеквартальноотдел клиентского обслуживания

Отдел персонала

Тренинги продажежеквартальноотдел клиентского обслуживания

Отдел персонала

Презентации новых продуктовежеквартальноотдел клиентского обслуживания

Отдел персонала

Презентация руководителям достижений подразделений2 раза в годруководители подразделений

РуководствоПо результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист. В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-тренер по их мнению лучший, т. е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер». Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения. Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям ОКБ и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации. Отдел по работе с персоналом отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников между подразделениями. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями. Руководство обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников. При внедрении в деятельность ОКБ «Гидропресс» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости факторов мотивации и вовлеченности (табл. 7):Таблица 7Измененная значимость факторов мотивации и вовлеченности для персонала ОКБ «Гидропресс"Факторы Уровень значимости, %Низкий

СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705. Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947.

Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788. Общая престижность деятельности10,7610,426,019. Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410

Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611

Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912

Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 9.Рис.

9. Измененная система факторов мотивации и вовлеченности сотрудников после внедрения мероприятий

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, то есть растет вовлеченность персонала в деятельность организации, наименее значимыми остаются прежние. Итоговый граф вовлеченности сотрудника (по среднему значению) после внедрения предложений представлен на рис. 10. Рис. 10. Измененный граф вовлеченности сотрудника ОКБ «Гидропресс"Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 11. (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Рис. 11. Сравнение изменения графа вовлеченности сотрудников ОКБ «Гидропресс"Таким образом, р результате внедрения предложенных мероприятий граф вовлеченности сотрудников ОКБ «Гидропресс» изменится в сторону увеличения значимости основных факторов вовлеченности по сравнению с материальной мотивацией, что доказывает социальную эффективность предложенных мероприятий. Заключение

Все ведущие компании в своей стратегии вовлеченности персонала отводят ключевое место. Основной повышения эффективности деятельности компании является понимание персоналом ее стратегических целей, миссии на рынке и в обществе в целом, формирование общих для всего коллектива корпоративных ценностей. Именно эти факторы обеспечивают развитие вовлеченности в деятельность компании на эмоциональном уровне, что позволяет формировать эффективную команду сотрудников предприятия. Объектом исследования выступал ОАО «ОКБ Гидропресс» — предприятие в составе ОАО «Росатом». Анализ персонала и уровня его вовлеченности, проведенный в работе, позволил построить граф вовлеченности сотрудника ОКБ, включающий 12 основных факторов вовлечения и мотивации. Наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий, уровень заработной платы и материальных поощрений, уровень напряженности труда. Наименее значимыми факторами являются — возможность карьерного роста, уровень конфликтности в коллективе, общая престижность деятельности. Для дальнейшего развития уровня вовлеченности и мотивированности персонала ОКБ «Гидропресс» рекомендовано:

разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы;

— повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;

— снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Внедрение рекомендаций, разработанных автором, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления персоналом ОКБ «Гидропресс», что приведет к повышению вовлеченности и итоговому росту общей эффективности деятельности компании. Таким образом, заявленная цель работы была достигнута, поставленные в ней задачи — выполнены. Все указанные меры приведут к повышению вовлеченности сотрудников предприятия, степени удовлетворенности их работой, что, в свою очередь, повысит эффективность их деятельности. Список использованной литературы

Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. //

http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala2. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. —  2011. — № 330. Белокопытва А. А. Анализ возможных проблем при реализации принципа вовлеченности персонала //

http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/thesis/s017/s017−105.pdfДесслер Г. Управление персоналом (HumanResourceManagement) Пер. с англ. — М. Бином, 2009.

— С. 24. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — С.

241.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2010. — № 1. -

С. 38. Повышение вовлеченности и мотивации персонала //

http://www.haygroup.com/ru/challenges/index.aspx?id=2897

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2009. — № 8. — С. 49. Стиль и методы руководства: Сборник / сост.

Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. -

С. 82. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010.

— С. 48. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — С.

61.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2009. — С. 55. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2009. -

С. 204. Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. -

СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — С. 123. Приложения

Приложение 1. Анкета исследования «ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ФАКТОРАМ ВОВЛЕЧЁННОСТИ"Фактор Вопрос 1. Топ-менеджеры

Высшее руководство Госкорпорации

Росатом эффективно управляет отраслью. 2. Линейные менеджеры Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку, необходимую для достижения успеха (ставит цели, направляет, отслеживает исполнение и т. п.) 3. Коллеги Мои коллеги уважают мое мнение и мои чувства. 4. Ценность сотрудников Высшее руководство Госкорпорации

Росатом ценит сотрудников организации. 5. Содержание работы Мне действительно нравится выполнять мои ежедневные рабочие задачи. 6. Удовлетворённость результатом Я получаю удовлетворение от результатов своей работы. 7. Самостоятельность У меня достаточно полномочий, чтобы принимать решения, необходимые для хорошего выполнения своей работы. 8.

Ресурсы Технологии и ресурсы, которыми мы располагаем, позволяют мне достигать наилучших результатов. 9. Процессы Рабочие процессы, с которыми я сталкиваюсь в повседневной работе, помогают мне работать максимально эффективно. 10. Карьерные возможности Мои карьерные перспективы в этой организации выглядят привлекательными. 11. Обучение и развитие Моя организация предоставляет мне возможности обучения и развития, которые помогают формировать необходимые для работы навыки. 12.

Баланс работы и личной жизни Баланс между работой и личной жизнью вполне меня устраивает. 13. Условия труда Физические условия труда соответствуют требованиям работы, которую я выполняю. 14. Управление эффективностью Я регулярно получаю обратную связь от своего непосредственного руководителя, которая помогает мне совершенствовать свою работу. 15.

Репутация работодателя Моя организация является одним из лучших мест работы для сотрудников со знаниями и опытом в моей профессии. 16. Согласованность бренда Внешний имидж моей организации как работодателя соответствует моим впечатлениям от работы здесь. 17. Зарплата Моя зарплата соответствует моему вкладу в работу этой организации. 18. Соцпакет

В целом, мой соцпакет (например, транспортные расходы, питание, спецодежда, медстраховка, мобильная связь и т. д.) вполне соответствуют моим потребностям. 19. Признание Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и моего вклада в работу.