Стратегический контроль и контроллинг

Ежегодно компания планирует мероприятия по обучению кадров. С целью обеспечения повышения эффективности деятельности Общества, сформирован кадровый резерв на замещение руководящих должностей. Подбор специалистов в кадровый резерв производится, в основном, внутри общества, из числа работников с высшим образованием, которые проявили себя в процессе работы, соответствуют предъявляемым квалификационным требованиям и обладают необходимыми умениями и компетенцией. В Разработка корпоративной стратегической карты

Разработанная стратегическая карта представлена ниже (Табл. 3.2, Приложение 6) На основе вышеперечисленных показателей построим карту ключевых показателей планово-экономического отдела (Табл. 3.3, Приложение 7).А так же для производственно-технического отдела (Табл. 3.4, Приложение 7).Теперь постоим карту ключевых показателей работников планово-экономического отдела, а именно экономиста и начальника этого отдела. Сначала для начальника отдела (Табл. 3.5, Приложение 8).Сотрудники будут стремиться к достижению своих индивидуальных KPI только в том случае, если руководством грамотно разработана система материального стимулирования, являющаяся составной частью системы мотивации. Внедрение системы мотивации, подтолкнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными. Заключение

В ходе работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические навыки по принятию управленческих решений со стратегическим видением на примере реального предприятия. Контроль — этосистематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущихрезультатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контроль — этосбор и обработка информации о траектории движения управляемогообъекта, сопоставлениееес параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявлениеотклонений, анализ причин, вызвавших такиеотклонения, ихоценка и принятиерешения о корректирующем воздействии. Контроль — одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на всеегоостальные функции и непрерывно участвующая в этом процессеот его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи собъектом управления. Также ходе работы были выявлены основные стратегии ОАО «Тюменская энергосбытовая компания»: увеличение доли рынка за счет расширения территории обслуживания и повышение доли квалифицированного персонала в организации, посредствам которых предприятие сможет в будущем увеличить свою получаемую прибыль, а так же быть более устойчиво на рынке. Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии. На основе показателей эффективности деятельности (KPI) была разработана система материального стимулирования. Разработка блока материальной системы мотивации является самой сложной.

Очень трудно составить систему материальной мотивации, четко отражающую ответственность и награду работу, если не будут обоснованными все критерии оценки по принятию таких решений. Разработка показателей эффективности деятельности (KPI) является решением данной проблемы, так как четкие количественные показатели существенно снижают долю субъективных экспертных оценок, что делает систему мотивации максимально объективной. Данные показатели будет устанавливать рабочая группа, состоящая из ключевых специалистов компании: руководителей служб и отдела кадров, что позволит разработать KPI, которые позволят четко оценивать работу сотрудников всех служб, учитывая специфику работы каждого сотрудника. Заработная плата будет состоять из двух частей постоянной и переменной. Постоянная часть состоит из оклада. Начисление постоянной части заработной платы будет зависеть от таких характеристик сотрудника как: образование, квалификация, стаж работы, наличие информации о повышении уровня квалификации, результативности и эффективности его труда. Переменная часть заработной платы (премии, различного вида бонусы) формируется в процентном отношении от достигнутой величины установленного ключевого показателя. Минимальный уровень выполнения плана будет составлять 67%, 2/3 от установленного KPI, при этом сотрудник получает 30% премиальных. Переменная часть будет увеличиваться в зависимости от выполнения плана и выполнения процентов своего KPI. При выполнении плана на 90% сотрудник получит 80% премиальных.

Если же план перевыполнен, то каждый перевыполненный план будет оцениваться в 2% от переменной части. Система мотивации и KPI должны пересматриваться и утверждаться ежегодно, так как в течение года, на который они приняты, они не меняются. Все идеи по изменению системы мотивации, а так же использование новых показателей могут быть внедрены только в следующем году. Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. ;

М.: Экономика, 2014. — 658с. Виханский О. С., Наумов А. И. Стратегическое управление. —

М: Иэд-во МГУ, 2013. .— 745с. Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. ;

СПб., «Специальная литература», 2014. — 584с. Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2014. ;

458с.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. / Пер.

с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2013, — 365с. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ.

/ Общ.ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.

М.: Изд-во «Прогресс», 2014. -582с.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ.ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.

М.: Изд-во «Прогресс», 2002. — 587с. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. —

785с.Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. — 658с. Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин, Ю. В. Яковец. — 3-е изд.

доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. — 589с. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2014, — 674с. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2012.

— 874с. Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2011. — 22 с. Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 3.

— М. ИНФРА — М, 2013. —

452с.Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 294 с. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. —

4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. —

316 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2014. — N

3. — 158с. Приложение 1Таблица 2.1Матрица приоритетов

ДПКФУИтого123 456

Разработка стратегии62. Разработка фин. документации31.

3. Разработать СМК41.

4. Разработать внутренние документы31.

5. Утверждение тарифов42.

1. Произвести анализ42.

2. Разработать и разместить конкурс док-цию3 Выбор предложения2 Заключить договор на поставку3 Прием ресурсов1 Сделать финансовый анализ3 Произвести бух.

учет1 Разработать б.п.4 Произвести фин. расчеты2 Разработать регламенты и отчеты2 Укомплектовать штат54.

3. Повысить квалификацию5 Провести аттестацию3 Мотивировать работу25.

1. Анализ потребности в э/э3 Закупить э/э 3 Обеспечить договоры с поставщиками4 Анализ потребителей4 Заключить договоры с потребителями5 Организовать подключение потребителя4 Управление задолженностью4 Организовать учет э/э4 Обслуживание потребителей4Факторы (критерии) оценки ДП: Соответствие целям. Соответствие стандартам.Соответствие срокам исполнения работы. Эффективность (Стоимостная оценка).Таблица 2.2Матрица приоритетов (оцениная)ДПКритерии оценки

Оценка1234

Разработка стратегии43 333

Разработка фин. документации32 332

Разработать СМК33 333

Разработать внутренние документы34 333

Утверждение тарифов344 332.

1. Произвести анализ342 222.

2. Разработать и разместить конкурс док-цию443 332.

3. Выбор предложения444 442.

4. Заключить договор на поставку443 332.

5. Прием ресурсов42 332

Сделать финансовый анализ34 333

Произвести бух.

учет44 333

Разработать б.п.33 232

Произвести фин. расчеты343 334.

1. Разработать регламенты и отчеты442 324.

2. Укомплектовать штат433 334.

3. Повысить квалификацию444 334.

4. Провести аттестацию444 444.

5. Мотивировать работу433 225.

1. Анализ потребности в э/э44 343

Закупить э/э 44 444

Обеспечить договоры с поставщиками44 333

Анализ потребителей33 333

Заключить договоры с потребителями44 232

Организовать подключение потребителя43 232

Управление задолженностью33 232

Организовать учет э/э44 333

Обслуживание потребителей43 333

Таблица 2.3Матрица приоритетов

Число КФУ, на которые влияет процесс61.

1;54,2;4,3;6,2;41,3;1,5;5,3;6,1;6,5;6,62,1;3,3;6,3;6,431,2;4,4;5,21,4;2,2;2,4;3,1;5,122,3;3,4;4,1;4,5;13,2;2,5;АВСDEОценка процесса- Низкий приоритет- Средний приоритет- Высокий приоритет

А — отличная работаB -хорошая работаC — удовлетворительная работаD — неадекватная работаE — плохая работа

Приложение 2Таблица 2.4PEST — анализ

Факторы макросреды

Степень (сила влияния) Очень сильное

СильноеУмеренное

СлабоеОчень слабое

Экономическое поле1/51/52/51/50/51.

1. Уровень инфляции+1.

2. Инвестиционная привлекательность+1.

3. Уровень безработицы+1.

4. Уровень промышленногопроиз-ва+1.

5. уровень зарплаты и темпы роста+2. Законодательное поле1/4142/40/40/42.

1. Уровень политической стабильности+2.

2. Контроль со стороны гос-ва+2.

3. Налоговые ставки+2.

4. Правила функционирования ОРЭ+3. Технологическое поле1/41/42/40/40/43.

1. Развитие транспортной сети+3.

2. Ограничения ЛЭП при передаче+3.

3. Степень внедрения инноваций+3.

4.Финансирование разработок+4. Социальное поле0/50/53/51/51/54.

1. Социальная структура населения+4.

2. Уровень урбанизации+4.

3. Демографические тенденции+4.

4. Уровень занятости населения+4.

5. Качество жизни населения+Таблица 2.5Коэффициенты значимости блоков PEST — анализа

Факторы макросреды

Влияние на деятельность предприятия

Коэффициент значимости

Очень сильное

СильноеУмеренное

СлабоеОчень слабое

Баллы5,04,03,02,01,0Экономические0,20,20,40,20,03,4Политические0,250,250,50,00,03,75Технологические0,250,250,50,00,03,75Социальные0,00,000,60,20,22,4Приложение 3Таблица 2.7Анализ конкурентов

ПоказательВес

ОАО «ТЭК"ЗАО «ЕЭСнК"ООО «Русэнергоресурс"значениеоценкавзвешенная оценказначениеоценкавзвешенная оценказначениеоценкавзвешенная оценка1. Рентабельность продаж0,10,4350,50,2340,40,1130,32.Рентабельность собственного капитала0,126,450,515,330,39,320,23. Рентабельность активов0,14,630,37,840,48,350,54. Ликвидность0,11,150,51,0640,41,0740,45. Рыночная доля0,379,1151,512,7430,94,2320,66. Цена*0.11,4950,52,1440,42,1640,47. Доля пром потребителей, %0,180,940,456,130,349,830,38. Объем отпуска, млн. кВт· ч0,15 855 750,52347130,31 547 920,2Итого14,73,42,9Таблица 2.9Сильные и слабые стороны предприятия

Составляющие микросреды

Сильные стороны

Слабые стороны

ПоставщикиПостоянные поставщики

Привязанность к поставщикам

ПотребителиПоложительный имидж

Контроль за тарифами со стороны государства Отсутствие альтернативного поставщика данного товара

Повышение тарифов

КонкурентыПрочные позиции на рынке

Изношенность фондов

Стабильное финансовое положение по отношению к существующим конкурентам

Значительная доля рынка

Потенциальные конкуренты

Высокие барьеры входа на рынок

Недостаток гибкости

Прочные позиции на рынке

Приложение 4Функциональная стратегия

Рисунок 2.

5. Стратегии предприятия

Приложение 5Корреляционная SWOT-матрица

Внешняя среда

ВозможностиУГРОЗЫ1. Появление новых крупных предприятий-потребителей2. Увеличение динамики развития промышленности3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ4.

Появление новых инвесторов5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация6. Внедрения современных технологий7. Увеличение числа бытовых потребителей8. Появление новых заказов9.

Квалифицированный персонал и приток специалистов1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию4 Ужесточение налогового законодательства5. Резкое подорожание необходимых ресурсов6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей7.

Появление конкурентов.

9. Сокращение энергопотребления

СУММАСильные стороны1. Положение основных финансовых показателейхххххх62. Сеть передачи данных ххх33. Наличие АИИС КУЭхххххххх84. Оснащение компьютерной техникойхххх45.

Опыт работы на энергорынкеххххххххххххххх146. Удовлетворение потребностей потребителейхххххх67. Качество услугххххххххх98. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикамххх39.

Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взглядахххххххххххххх1410

Наличие отдела маркетингаххххххх711Потребность в рабочем персоналехххххххх812. Средняя заработная платах113. Уровень образования персоналахх214. Уровень квалификации персоналаххххххххх915.

Стандартизация расчетовх116. Оснащенность рабочих местхххххх617. Оборудование для реализации комплексных проектхххххх618. Достаточность помещений для текущей деятельностихххххх619. Наличие современного оборудованияххххххх720. Доступность информации потребителямхххххххх821. Уровень компьютерной грамотности сотрудниковххх322. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001ххх323. Наличие регламентов для всех процессовхх2Сумма106 168 515 121 316 448 174 080слабые стороны1 Невозможность формировать тарифыхх22.

Наличие дебиторской задолженностиххххххх73. Неудовлетворенность индивид.

предпочтенийхххххххх84. Текучесть кадровххххххх75. Отдаленность отделенийхххххх6Сумма42 330 112 113 101 232

Приложение 6Таблица 3.2Разработка корпоративной счетной карты

ПерспективыЦели

Показатели — KPIЗначения KPIОтветственный201 220 132 014

Финансы

Увеличение чистой прибыли

Рост чистой прибыли, %78 106 115

Планово-экономический отдел

Увеличение доходов

Рост выручки от реализации, %514,718Планово-экономический отдел

Увеличение рентабельности

Рентабельность активов, %2,64,66,6Планово-экономический отдел

Рентабельность собственного капитала, %13,626,432Планово-экономический отдел

Повышение эффективности управления издержками

Прирост затрат, %789Планово-экономический отдел

Клиенты и маркетинг

Увеличение доли рынка

Показатель доли рынка, %83,180,985Отдел маркетинга и отдел развития Планово-экономический отдел

Повышение степени удовлетворенности клиентов

Уровень удовлетворенности потребителейвысокийвысокийочень высокий

Отдел маркетинга и отдел развития

Улучшение дисциплинированности клиентов

Уровень деб. зад, %154,3 110,6108,3Планово-экономический отдел

Привлечение новых инвесторов

Рост инвестиций, млн. руб.

222,23 217,65225

Отдел развития

Бизнес-процессы

Модернизация и тех пер. Финансовые вложения в ОФ, тыс. руб.

416 002 413 557-Отдел закупок

Закупка и сбыт э/э Объем реализации10 090,6105

Отдел развития и пл.-эк. отдел

Повышение качества учета э/эУровень потерь (установка счетчиков, тыс. шт)183950

Планово-экономический отдел

Повышение эффективности управления ден. средствами

Период окупаемости собственных ресурсов343 231

Отдел развития

Повышение финансовой информированности

Уровень информированностивысокий высокийвысокий

БухгалтерияПовышение эффективности труда

Уровень доходности рабочих, тыс. руб./ чел96 501 065 211 129

Отдел управления персоналом

Персонал и технологии

Повышение компетентности сотрудников

Уровень квалификации персоналавысокийочень высокийочень высокий

Отдел управления персоналом

Повышение мотивированности сотрудников

Средняя заработная плата, тыс. руб. в мес.

Отдел управления персоналом и отдел развития

Развитие информационных технологий

Уровень автоматизациисреднийвысокийочень высокий

Служба информационных технологий и связи

Приложение 7Таблица 3.3Карта ключевых показателей планово-экономического отдела

НаправлениеЦельKPI201220132014

Ответственный

ФинансыСнижение дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность, тыс.

руб.247 830 927 411 082 297 344

Зам. начальника отдела

МаркетингУдержание доли рынка

Доля рынка, %83,1%80,1%85%Ведущий экономист Бизнес-процессы

Повышение финн.

устойчивость

Коэф-т фин. независимости,%0,190,180,2Экономист

ПерсоналПовышение компетентность сотрудников

Уровень квалификациисреднийвысокийвысокий

Начальник отдела

Таблица 3.4Карта ключевых показателей производственно-технического отдела

НаправлениеЦельKPI201220132014

Ответственный

ФинансыСнижение издержек

Снижение удельных издержек, %(объем издержек в выручке)

35,43 634

Начальник группы эксплуатации и комплектации

МаркетингУвеличение количества точек учета

Установка счетчиков, тыс. шт.183 950

Работник группы договорных отношений

Бизнес-процессы

Модернизация и замена устаревшего оборудования

Увеличение вложений в основные фонды, млн. руб.

11,511,7512,44Ведущий инженер группы эксплуатации и комплектации

ТехнологииРазвитие технологий

Уровень автоматизациисреднийвысокийвысокий

Начальник отдела

Приложение 8Таблица 3.5Карта ключевых показателей работников планово-экономического отдела

НаправлениеЦельKPIФинансы

Увеличение дохода от договоров

Доход от финансовых операций

Сокращение затрат

Экономия затрат бюджета компании Маркетинг

Увеличение выручки от продаж

Объем продаж новым клиентам

Объем продаж постоянным клиентам

Бизнес-процессы

Увеличение дохода от инвестиционной деятельности

Доход от инвестиционной деятельности

Персонал Повышение компетентности сотрудников

Уровень квалификации

Для экономиста. Направление

ЦельKPIФинансы

Повышение фин. устойчивости

Коэффициент ликвидности

Коэффициент фин. независимости

МаркетингУвеличение рынков сбыта

Количество новых рынков сбыта

Бизнес-процессы

Увеличение эффективности работы Среднее время согласования документов

Количество и качество отчетов по деятельности

ПерсоналУвеличение производительности труда

Коэффициент текучести Доход на одного сотрудника