Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

В результате изучения данного раздела студент должен:

знать

• • положения и теоретические основы понятий мотивации и стимулирования; содержательные и процессуальные теории мотивации;
• • современные представления о теориях и моделях трудовой мотивации;

уметь

• • анализировать и интерпретировать классические и современные теории мотивации и стимулирования;
• • применять основные положения теории мотивации в профессиональной деятельности;
• • выбирать необходимые методы диагностики потребностей и мотивации персонала;

владеть

• • навыками анализа классических и современных теорий мотивации и стимулирования;
• • навыками анализа психологических аспектов мотивационного процесса;
• • навыками анализа модели компетенций.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивация и стимулирование как функция управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в теории и практике рассматривается с двух позиций:

• 1) как одна из значимых функций управления организацией;
• 2) как подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются в качестве ресурса компании, человеческого капитала, в который необходимо вкладывать управленческие усилия и который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

Термин «управление человеческими ресурсами» перенесен в отечественную теорию и практику управления из западных источников. На западе автором этого термина считается Фредерик Тейлор (Frederick Taylor, 1856—1915). Тейлор говорил о «научном управлении» с целью повышения эффективности предприятия и рабочих мест, вводя в процесс менеджмента такие процессные характеристики, как «подбор правильного сотрудника к рабочему месту», «помощь в адаптации к рабочему месту», «стимулирование его производственной активности». Последнему уделялось особое внимание в силу того, что сотрудник может быть эффективным и подходящим для работы, по не заинтересованным в результате¹.

В СССР существовал другой термин — «кадры» («управление кадрами», «работа с кадрами» и т.н.). Различия в терминологии являются не случайными. Они демонстрируют различия в подходах к работникам, свойственные развитым странам Запада и отечественному бизнесу (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Этимологические различия в терминах «персонал» и «кадры».

¹ МегЫе Judit A. Management and ideology. The legacy of the international Scientific Management Movement. Berkeley; L. A.; L.: University of California press, 1980.

Различия в сущности понятий объяснялись тем, что в СССР единственным полноценным собственником было государство, которое при этом обеспечивало квалификационную подготовку кадров. Под кадрами понимались только постоянные штатные сотрудники, которые прикреплены к определенному предприятию. Это обеспечивало некоторое обезличенное отношение к сотруднику, реализуемое в понятии «кадры», как к физической единице рабочей силы, не требующей к себе индивидуального подхода и отношения. В последние десятилетия в России стали оперировать понятием «человеческие ресурсы», которые требуют к себе определенного внимания со стороны руководителей, ориентированных на ресурсно-экономический подход. Сегодня это направление широко распространилось в практике управления российских компаний под названием «управление человеческими ресурсами» {human resource management, HR).

Ресурсный подход к персоналу предусматривает следующие этапы:

• 1) определить цену этого ресурса для компании;
• 2) определить эффективность его использования в различных ситуациях и видах бизнеса;
• 3) поставить его в конкурентные отношения с другими ресурсами.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации¹. В управлении выделяют взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию сотрудников и контроль. Функция мотивации при этом многими авторами рассматривается как процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Понимание мотивации варьируется в зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами. Таких подходов в литературе встречается более 10. Наиболее упоминаемые из них: клиенториентированный, процессный, системный, ситуационный, функциональный (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Мотивация в контексте подходов к управлению человеческими.

ресурсами

¹ Мескоп М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд. М.: Вильямс, 2007. С. 672.

Окончание табл. 1.2

Во всех подходах к управлению человеческими ресурсами вопросы мотивации и стимулирования занимают одно из ключевых мест.

В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные варианты структурирования функций. Традиционно в управлении человеческими ресурсами выделяют следующие функции:

• • набор и отбор персонала;
• • адаптация;
• • оценка персонала;
• • обучение и развитие персонала;
• • планирование карьеры;
• • организация системы компенсаций и пособий (мотивация и стимулирование);
• • обеспечение безопасности;
• • регулирование трудовых отношений;

• • стратегическое планирование;
• • анализ, проектирование рабочих процессов.

Один из основателей отечественной научно-практической школы управления персоналом — В. И. Герчиков — выделяет следующие функции (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура функций в области управления человеческих ресурсов¹

Основатель административной (классической) школы управления А. Файоль, выделяя функции менеджмента, одно из ключевых мест отводит мотивации и стимулированию персонала, выделяя эту функцию в таких принципах управления, как:

• • разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточить внимание на содержании трудовой деятельности;
• • вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников;
• • справедливость — уважение администрацией подчиненных, сочетание в деятельности администрации доброты и принципов правосудия;
• • инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.^[1]

Рассматривая цикл жизни персонала с точки зрения человеческого капитала, один из основателей концепции бенчмаркинга (процесс нахождения и изучения наилучших методов управления рабочим коллективом) Як Фитц-енц выделяет следующие функции (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Структура функций управления человеческим капиталом^1.

Вопросы мотивации персонала рассматриваются в каждом функциональном блоке.

1. Планирование персонала.

В практике управления персоналом этот функциональный блок предусматривает планирование и подбор сотрудников. С точки зрения мотивации и стимулирования в рамках данного блока предусматривается разработка мотивационного профиля и мотивационной привлекательности компании, подразделения, должности. В мотивационный профиль включаются те мотивы, которые в той или иной степени возможно реализовать в данной компании на данной должности. При рассогласовании мотивационных профилей сотрудника и должности (компании) мы можем столкнуться с ситуацией «мотивационного дефицита компании» (рассогласованность мотивационной возможности компании со значимыми мотивами сотрудников).

Пример из практики.

«Мотивационный дефицит» в российской компании. Крупная российская компания объявила о наличии вакансий специалистов по работе с клиентами. В мотивационном профиле компании преобладают такие мотивы, как «стабильность, надежность», «общение с коллегами», «удовлетворение внерабочих интересов»^{1[2][3]. В компании были предусмотрены фиксированный оклад (независимо от результатов работы), возможность посещать театры (льготные билеты), оплата проезда для сотрудника и членов семьи за счет компании два раза в год, добровольное медицинское страхование для сотрудника и членов семьи (90% полиса оплачивала компания), ведомственный детский сад, корпоративные мероприятия и «кружки, но интересам» но пятницам}

• (макраме, оригами и пр.). В мотивационном профиле сотрудников, которые приходили на данную должностную позицию, значимыми мотивами были «удовлетворение от результата», «возможность самореализации в профессиональной деятельности», «управление, руководство другими людьми». Руководитель запрашивал «молодых, энергичных, творческих» сотрудников. В результате самый длительный период работы сотрудников, чей мотивационный профиль рассогласовывался с профилем компании, составлял 1,5 месяца. При этом никакие варианты стимулирования таких сотрудников, доступные в компании, не работали. Компания столкнулась с тем, что активные, мотивированные сотрудники уходили из компании, так как не получали возможности реализовать свои мотивы. Ошибка руководства компании заключалась в том, что на этапе планирования не учитывался мотивационный профиль компании и должностной позиции.
• 2. Приобретение персонала. Данный функциональный блок предусматривает процесс отбора сотрудников. На данном этапе важным вопросам является согласование мотивационной возможности компании и мотивационного профиля сотрудников, которые приходят на определенные должности. В современных российских компаниях специалисты по отбору персонала редко учитывают согласование мотивационных профилей компании и работника. В крайнем случае ограничиваются открытыми вопросами: «Почему Вы пришли работать именно в нашу компанию?», «Что Вы хотите получить от работы в нашей компании, в данной должности?»
• 3. Содержание персонала. С точки зрения мотивации и стимулирования данный блок предусматривает обеспечение «гигиенических факторов»^[4] в рамках выполнения должностных обязанностей, реализацию возможности адаптироваться в компании, обеспечение рабочим местом и точным пониманием должностных обязанностей, адекватной заработной платой и пр.
• 4. Развитие персонала. В рамках данного функционального блока мотивационный аспект заключается в выстраивании карьерного вектора: горизонтальное, вертикальное или центростремительное продвижение. Карьерный вектор сотрудника тесно связан с его мотивационным профилем. При рассогласовании мы получаем дополнительный демотивирующий фактор, который может быть причиной увольнения.

Пример из практики

В консалтинговое агентство обратился руководитель одной из российских компаний с просьбой «уговорить ведущего сотрудника» остаться на работе: «он один реализует план всего отдела продаж. Я его стимулировал тем, что назначил руководителем отдела продаж. На мой взгляд, это очень хороший вариант стимулирования — при том, что заработную плату он и так получает приличную». При построении мотивационного профиля увольняющегося сотрудника был выявлен низкий индекс мотива «руководство, управление другими людьми», другими словами, вектор вертикального карьерного роста для данного сотрудника не рекомендуется использовать. В данном случае повышение в должности сработало как критический фактор, подтолкнувший сотрудника к увольнению.

Знание мотивационного профиля сотрудника позволяет использовать карьерные возможности компании в выстраивании системы мотивации и стимулирования сотрудников.

5. Сохранение персонала — функциональный блок, напрямую связанный с мотивацией и стимулированием сотрудников. В современной компании с позиции человеческого капитала важным является вопрос сохранения сотрудника с помощью выстраивания адресной системы мотивации и стимулирования.

Таким образом, вопросы мотивации и стимулирования являются значимой функцией управления персоналом. При этом сотрудник при реализации функции мотивации является не только объектом деятельности руководителя и служб персонала, но и активным субъектом. В рамках выполнения этой функции руководитель или служба управления персонала осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. При этом сам сотрудник постоянно находится в поиске путей реализации своих значимых мотивов в рамках компании. Считается, что при «правильном» стимулировании сотрудники организации выполняют свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее стратегией.

• [1] Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 11—21.
• [2] Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2006.
• [3] Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работникаот своей организации: дис… канд. псих. наук. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2006.
• [4] Подробнее см. параграф 4.2, где описывается двухфакторная модель мотивацииФ. Герцберга.