Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап — это определение требований к руководителям.
Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
— соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
— результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
— степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап — подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап — реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства компании.
Руководство компании должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство компании играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап — оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап — это этап практической подготовки резерва руководителейстажировка, т. е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Кандидаты из кадрового резерва являются также кандидатами для перемещения на замещение должностей в другие регионы, то есть для релокации.
Это подготовленные сотрудники, которые способны улучшить положение в другой региональной структуре.
Руководство компании в РФ анализирует положение дел в регионах на основании предоставляемой отчетности и имеет представление о проблемах. Также руководству необходимо предоставлять базу данных кадрового резерва для осуществления подбора перспективных кандидатов для релокации.
Необходимо разработать релокационный пакет для стимулирования персонала. Пакет должен включать:
— оплату жилья на весь срок релокации;
— оплату проезда;
— предоставление служебного транспорта на месте релокации;
— ДМС;
— оплату мобильной связи;
— увеличение заработной платы до 50%;
— помощь в трудоустройстве членов семьи.
Необходимо также создать Положение о развитии персонала. Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форменаставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.
Положение о кадровом резерве приведено в Приложении.
На рис.
3.3 приведен усовершенствованный комплексный процесс оценки создания кадрового резерва и релокации персонала.
Процесс работы с перспективными сотрудниками позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит возможные негативные моменты, связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе. Также данный процесс позволит улучшить финансовые показатели и организацию труда в проблемных подразделениях.
Рис.
3.3. Комплексный процесс оценки, ротации и релокации
3.
3.Оценка эффективности предложенных мероприятий Поскольку достаточно трудно оценить прямой экономический эффект, мы проведем оценку экспертно.
В качестве эксперта выступает автор работы и 4 сотрудника компании Нестле в СПб.
В таблице 3.2 проведем оценку соответствия предложенных мероприятий приведенным критериям. Объект экспертизы 1- изменение системы порядка оценки, создание кадрового резерва, объект экспертизы 2- внедрение системы релокации.
Таблица 3.2
Результаты экспертной оценки Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 5 3 5 3 4 20 -2 4 2 5 5 4 5 5 24 +2 4 Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:
(3.1)
где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;
n — число экспертов;
m — число объектов экспертизы.
W = 12 * 8 / 25* (8−2) = 0,64.
Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю.
Система оценки позволит оценить соответствие менеджеров необходимым требованиям, и для эффективных сотрудников будет означать возможность карьерного роста, что повысит лояльность и работоспособность сотрудника.
Создание кадрового резерва создаст возможность эффективного перемещения сотрудников внутри компании.
Релокация позволит направлять лучших сотрудников в другие регионы для улучшения работы подразделений.
Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических.
Заключение
«Человеческие ресурсы» — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны предприятия, общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности.
Особенность (отличие) человеческих ресурсов по отношению к другим видам ресурсов: наличие специфических факторов, влияющих на рабочие качества (например, уровень интеллекта, особенности характера, темперамента, эмоциональной устойчивости, здоровье, настроение, желание работать и т. п.). Эти факторы могут быть изучены и спрогнозированы лишь с долей вероятности, поэтому эффективность работы людей в организации не всегда предсказуема.
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно понимать как важнейшее направление современного развитого корпоративного менеджмента.
В рамках интернационализации управление человеческими ресурсами должно включать возможность перемещения ресурсов внутри международной компании.
В работе рассмотрена деятельность международной компании Нестле, Северо-Западный филиал.
Деятельность компании успешна, так как чистая прибыль компании увеличилась на 22,6%.Производительность увеличилась на 12,4%.
Кадровый состав постоянен, оборот по приему вырос за счет численности персонала и роста текучести на 1,36%.
Компания не имеет развитой системы релокации. В Филиале компании «Нестле» в Северо-Западном регионе практикуется только ротация кадров по итогам аттестации, сотрудник может быть повышен в должности или переведен в другое подразделение в рамках развития горизонтальной карьеры. Также отмечено отсутствие системы развития карьеры, что должно быть связано с процессом релокации.
Филиалы компании расположены во всех регионах и в каждом из них необходимы квалифицированные человеческие ресурсы.
Разработана комплексная схема, включающая процесс оценки, перемещения сотрудника в кадровый резерв и релокация. Релокация позволит направлять лучших сотрудников в другие регионы для улучшения работы подразделений.
Разработанные мероприятия путем экспертной оценки признаны эффективными и рекомендуются к внедрению.
Список литературы
Алиев
И. М. Экономика труда: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — 671 с.
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с.
Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте?. — СПб.: Речь, 2009. — 160 с.
Веснин В. Р. Менеджмент М.: Проспект, 2012. — 624 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.
Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.
Гильдингерш М. Г. Концептуальные подходы к формированию профессиональной мобильности рабочей силы// Вестник ТГУ,№ 377,2013.-С.102
Дафт Р. Теория организации. -М.: Юнити-Дана, 2009. — 736 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.
Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие.
М.: ПРИОР, 2009. — 365 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.
Егоршин А. П. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6. -
С. 27−34
Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.
Кафидов В. В. Управление персоналом. — Спб.: Питер, 2010.-240 с.
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала — М.: ИнфраМ, 2009. — 511 с.
Кибанов А. Я. Служба управления персоналом.
М.:Кнорус, 2010.-416 с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с.
Крекова М. М. Теоретикометодологические основы регулирования развития человеческих ресурсов в условиях модернизации экономики. Автореф. Доктора эк. Наук, Москва, 2011. С.20−22
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов/ К. Камерон, Р.Куинн. — СПб.: «Питер», 2010.-253 с.
Маркин Ю. П. Экономический анализ. — М.: «Омега — Л», 2011. — 450 с Маслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Мескон М. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009. — 672 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с.
Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом.
М.:Проспект, 2013.-74 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011.-561 с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с.
Перский Ю. К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16. С.40−42
Потемкин В. К. Управление персоналом/ В. К. Потемкин.
Спб.: Питер, 2010.-340 с.
Родионова Е. В. Инновационный подход к управлению персоналом//Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы,№ 5,2011;С.8
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011.
— № 5. — С. 10−11
Станиславчик Е. Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. — М.: «Ось-89», 2008. — 176 c
Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.
Собчик Л. Н. Управление персоналом и психодиагностика/ Л. Н. Собчик.
М.: Боргес, 2010.-186 с.
Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
Управление персоналом Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М.: Юнити -Дана, 2010.-560 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. А. Литвинюка. — М.: Юрайт, 2012. -434 с.
Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. — 2011. — № 7. Т.
1. — 119−121 с.
Чередниченко Г. А. Образовательные и профессиональные траектории российской молодежи (на материалах социологических исследований). — М.: ЦСП и М, 2014. — 560 с Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: уч. пособие /П.Э. Шлендер.
М. Вузовский учебник, 2010.-398 с.
http://www.nestle.com/
Функции внутреннего рынка труда ;
http://media.miu.by/files/store/items/uses/xvii/mim_uses_xvii_13 005.pdf
.
http://labourmarket.ru/Pages/conf1/book2_html/24_rudakov.htm
http://seminarprof.ru/intyernacionalizaciya-rinka-truda-pri-pyeryehodye-k-otkritoy-ekonomikye/
http://uecs.ru/uecs-25−252 010/item/308−2011;03−25−09−52−07
http://www.kekulov.ru/upload/Kekulov_about_public.pdf
http://www.staffwell.com/Bulletin_Rus.pdf
http://www.hr-journal.ru/articles/ov/outsource.html
Sabirianova K.Z. The Great Human Capital Reallocation: a Study of Occupational Mobility in Transitional Russia//Journal of Comparative Economics. Vol. 30. № 1. P. 191−217
Приложение ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Настоящее положение разработано на основе действующего законодательства РФ и устанавливает:
— общие цели, порядок формирования и сопровождения кадрового резерва;
— состав кадрового резерва;
— права и обязанности лиц, включенных в состав кадрового резерва, подразделений и работников, ответственных за работу с кадровым резервом.
1.
1. Цели создания кадрового резерва:
1.
1.2. Формирование оптимальной профессионально-квалификационной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей …
1.
1.3. Создание системы работы с персоналом, обеспечивающей формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения адекватного стратегическим целям компании Нестле.
1.
1.4. Обеспечение постоянного профессионального роста персонала компании Нестле.
1.
1.5. Повышение эффективности управления структурными подразделениями компании Нестле.
1.
1.6. Рост производительности труда.
1.
1.7. Снижение текучести персонала.
1.
1.8. Оптимизация расходов на персонал за счет целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала.
1.
2. В Обществе формируются следующие виды кадрового резерва (далее — КР):
1.
2.1. Внутренний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы компании Нестле по существующим направлениям деятельности.
1.
2.2. Внутренний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности компании Нестле.
1.
2.3. Внешний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы компании Нестле. и пополнения его персонала за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов и обеспечения замещения, перемещения (мобильности) персонала компании Нестле.
1.
2.4. Внешний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности компании Нестле и пополнения кадрового состава за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов.
1.
3. Критерии для зачисления в КР устанавливаются в соответствии с «Картой компетенций» (профессионально-должностным профилем) по всем должностям, зачисленным в кадровый резерв.
1.
4. Ответственность за формирование КР и организацию работы с ним возлагается на Службу управления персоналом, руководителей структурных подразделений …, наставников.
1.
5. Служба управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывает карту компетенций на каждую из должностей, рекомендуемых к зачислению в КР.
1.
6. Зачисление в кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника.
2. НОМЕНКЛАТУРА ДОЛЖНОСТЕЙ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
2.
1. Резерв функционирования (внутренний и внешний) формируется на следующие должности:
2.
1.1. …(должности)
2.
2. Полный перечень должностей с указанием структурного подразделения утверждается приказом:
— генерального директора компании Нестле.
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
3.
1. В КР могут быть зачислены сотрудники, имеющие стаж работы в компании Нестле не менее одного года или вновь принятые специалисты, если они входили в состав внешнего кадрового резерва до поступления на работу.
3.
2. Департамент управления персоналом (Служба управления персоналом, Административно-правовой отдел, Отдел управления персоналом):
3.
2.1. Запрашивает у руководителей структурных подразделений следующую информацию о кандидатах во внутренний КР функционирования и развития: Ф.И.О. кандидата, должность, на которую кандидат выдвигается в резерв, краткую характеристику профессиональных и личностных качеств кандидата в произвольной форме.
3.
2.2. Производит поиск кандидатов во внешний КР функционирования и развития в ВУЗах и на рынке труда.
3.
2.3. Проводит первичный отбор кандидатов в КР, включающий:
— сопоставление знаний, навыков, умений кандидата с требованиями карты компетенций;
— интервью с кандидатом в КР;
— в случае необходимости и с согласия кандидата — психологическое тестирование, психофизиологическое обследование и оценку состояния здоровья согласно перечню методов.
3.
2.4. После согласования кандидатов с начальниками Служб представляет на согласование Куратору информацию о кандидатах во внутренний и внешний КР (резюме, краткую характеристику кандидата от его непосредственного руководителя, результаты тестирования).
3.
2.5. Выносит вопрос о согласовании кандидатов в кадровый резерв на рассмотрение Аттестационной комиссии.
3.
2.6. На основании решения Аттестационной комиссии готовит приказ о зачислении работников в КР и подписывает его у генерального директора …
4. ОТБОР НАСТАВНИКОВ И РУКОВОДСТВО ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
4.
1. Рабочая группа подбирает наставников из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих жизненный опыт, стаж работы в … и стаж работы по специальности не менее пяти лет.
4.
2. Наставник может руководить одновременно не более, чем семью резервистами.
4.
4. За исполнение обязанностей наставника, предусмотренных настоящим Положением, сотруднику выплачивается ежемесячная персональная надбавка к должностному окладу в размере:
— 5% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от одного до двух;
— 10% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от трех до пяти;
— 15% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от шести до семи.
5. ПОРЯДОК СОПРОВОЖДЕНИЯ КР
5.
1. Наставники в каждом структурном подразделении готовят персональные планы развития резервистов и направляют их в Службу управления персоналом по форме персонального плана развития резервиста .
5.
2. Служба управления персоналом формирует консолидированный план и бюджет на обучение резервистов, являющихся штатными работниками …
5.
3. Генеральный директор … утверждает план обучения КР, в пределах средств, запланированных в бюджете на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.
5.
4. Наставники резервистов совместно со Службой управления персоналом организуют обучение КР в рамках утвержденного плана и бюджета и предоставляют в службу управления персоналом ежеквартальные отчеты с оценками результатов обучения резервиста по форме отчета .
5.
5. В случае неудовлетворительной оценки результатов обучения и/или хода обучения наставники резервистов корректируют программу обучения и согласовывают ее изменения с генеральным директором…
5.
6. По окончании обучения наставники информируют Службу управления персоналом о готовности резервиста к должности:
— готов к должности;
— требуется дополнительное обучение.
5.
7. В случае принятия наставником и генеральным директором решения о готовности резервиста к должности, Служба управления персоналом формирует пакет документов на резервиста для рассмотрения Аттестационной комиссией.
5.
8. Аттестационная комиссия оценивает соответствие резервиста требованиям должности, на которую он был зачислен в резерв и принимает одно из следующих решений:
— готов к работе в должности;
— необходимо дальнейшее обучение;
— исключить из состава КР.
5.
9. В случае принятия Аттестационной комиссией решения о готовности резервиста к должности резервисту, являющемуся штатным сотрудником …, с целью формирования дополнительной мотивации к обучению и развитию может устанавливаться надбавка в размере 10% к должностному окладу за счет и в пределах средств, выделяемых в … для выплаты персональных надбавок согласно Положения об оплате и стимулировании труда работников …
5.
10. Каждый резервист проходит ежегодное собеседование, в ходе которого Аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:
— резервист остается в составе кадрового резерва с сохранением надбавки к должностному окладу;
— резервист остается в составе кадрового резерва и продолжает свою подготовку без сохранения надбавки;
— резервист исключается из состава кадрового резерва, надбавка к должностному окладу снимается.
6. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ
6.
1. Права резервистов.
6.
1.1. Специалисты и руководители, входящие в состав кадрового резерва, имеют приоритетное право:
— на участие в программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации, финансируемых Обществом;
— предлагать свою кандидатуру для участия в конкурсе на освободившиеся должности в том случае, если их подготовка и данные плановой аттестации соответствуют требованиям должности.
6.
2. Обязанности резервистов.
6.
2.1. Специалисты и руководители, зачисленные в кадровый резерв, обязаны в полном объеме и своевременно выполнять утвержденные для них планы персонального развития резервиста.
Крекова М. М. Теоретикометодологические основы регулирования развития человеческих ресурсов в условиях модернизации экономики. Автореф. Доктора эк. Наук, Москва, 2011. С.20
Крекова М. М. Теоретикометодологические основы регулирования развития человеческих ресурсов в условиях модернизации экономики. Автореф. Доктора эк. Наук, Москва, 2011. С.22
Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: уч. пособие /П.Э. Шлендер.
М. Вузовский учебник, 2010.-С.53
http://uecs.ru/uecs-25−252 010/item/308−2011;03−25−09−52−07
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2012. -С.74
Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие. — Ростов-на-Дону, 2009. -С.289
Маслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-С.119
Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011.-С.214
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов/ К. Камерон, Р.Куинн. — СПб.: «Питер», 2010.-С. 26
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов/ К. Камерон, Р.Куинн. — СПб.: «Питер», 2010.-С. 28
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. для вузов/ М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. -С.233
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: учеб. для вузов/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: Гроссмедиа, 2008.-С.85
.
http://labourmarket.ru/Pages/conf1/book2_html/24_rudakov.htm
Алиев И. М. Экономика труда: учебник. — М.: Юрайт, 2011. -С.83
Функции внутреннего рынка труда ;
http://media.miu.by/files/store/items/uses/xvii/mim_uses_xvii_13 005.pdf
Родионова Е. В. Инновационный подход к управлению персоналом//Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы,№ 5,2011;С.8
Sabirianova K.Z. The Great Human Capital Reallocation: a Study of Occupational Mobility in Transitional Russia//Journal of Comparative Economics. Vol. 30. № 1. P. 191−217
Чередниченко Г. А. Образовательные и профессиональные траектории российской молодежи (на материалах социологических исследований). — М.: ЦСП и М, 2014. -С.446
Гильдингерш М. Г. Концептуальные подходы к формированию профессиональной мобильности рабочей силы// Вестник ТГУ,№ 377,2013.-С.102
http://seminarprof.ru/intyernacionalizaciya-rinka-truda-pri-pyeryehodye-k-otkritoy-ekonomikye/
Перский Ю. К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16. С.40
Перский Ю. К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16. С.42
http://www.kekulov.ru/upload/Kekulov_about_public.pdf
http://www.proektnoegosudarstvo.ru/materials/analiticheskij_material_k_razrabotke_kontceptcii_gosudarstvennoj_migratcionnoj_politiki_rf/
http://www.staffwell.com/Bulletin_Rus.pdf
http://www.staffwell.com/Bulletin_Rus.pdf
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -С.63
Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -С.75
http://www.hr-journal.ru/articles/ov/outsource.html
http://www.hr-journal.ru/articles/ov/outsource.html
http://www.rg.ru/2013/08/06/pereezd.html
http://www.rationalgrain.ru/news/gotovy-li-rabotniki-k-relokatsii-v-regiony/
http://www.g9e.ru/deklaratsiya-o-namereniyakh/mobilnost-personala-ili-kakie-plyusy-poluchaet-kompaniya-ot-relokatsii
Менеджер по персоналу:
Проводит инспекцию существующей системы критериев с целью выяснения их актуальности.
Менеджер по персоналу:
Готовит приказ о проведении оценки профессиональной компетентности сотрудников и знакомит с процедурой оценки сотрудников.
Срок: за две недели до проведения оценочных процедур.
Менеджер по персоналу:
Готовит список оцениваемых сотрудников с разбивкой по должностям и составляет график участия сотрудников в оценочной сессии.
Информирует сотрудников о графике участия.
Информирует участников оценочной комиссии о графике.
Срок: за две недели до проведения оценочной сессии.
Отдел персонала:
тиражирует «Бланки для оценки сотрудников», тиражирует тестовые задания тиражирует бланки для оценочной сессии проводит обучающие мероприятия для руководителей, разъясняя содержание критериев и способы оценки компетенций.
Срок: за неделю до начала оценочных процедур.
Этап первый: оценка 360 градусов. Оценочная процедура заключается в оценке компетенций каждого из сотрудников коллегами, руководителями и подчиненными и фиксацией результатов в «Бланках для оценки сотрудников».
Менеджер по персоналу: организует рассылку и сбор бланков Срок: в течение недели с начала оценочных процедур, за неделю до проведения оценочной сессии.
Этап второй: оценка деловых навыков (оценочная сессия). Заключается в оценке профессиональных умений сотрудников составом оценочной комиссии по итогам деловой игры и обсуждения продемонстрированных навыков.
Менеджер по персоналу: организует сбор оценочной комиссии и бланки для фиксации результатов.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников. Определяется из расчета 30 минут на одного сотрудника.
Этап третий: оценка обязательных знаний (тестирование). Заключается в самостоятельном заполнении сотрудников тестовых форм.
Менеджер по персоналу: организует проведение тестирования, возможно совмещение с оценочной сессией.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников и возможностей помещения. Достаточное время для заполнения теста 60 минут.
Менеджер по персоналу:
Проводит анализ результатов.
Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый.
Предоставляет отчет руководству Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20−30 минут Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.
Оценка человеческих ресурсов
Перемещение в кадровый резерв
Ротация
Релокация
