Перспективы развития агентской сети страховой организации на примере предприятия

Около 900% опрашиваемых людей (в крупных и средних городах) способны без подсказки назвать хотя бы одну страховую компанию. На сформированность бренда компании с точки зрения клиента, максимально воздействие оказывают такие факторы, как гарантированность выплат при страховых случаях (32%), известность марки (18%), доступные цены (15,9%), качество в обслуживании (14,4%), большой выбор услуг (11,3%) и другие. Бренд компании оказывает мотивирующий эффект на агента, так как если салон сотрудничает с брендовыми компаниями и предлагает их услуги своим клиентам, то тем самым он поднимает так же и свой собственный имидж. ОСАО «Ингосстрах» является одним из самых ценных среди российских брендов страховых компаний. «Лучшей страховой компанией» «Ингосстрах» признавался в 2007 и 2008гг. Также «Ингосстрах» получал звание «Самая информационно открытая страховая компания России» (платиновый диплом). Это лишь малая часть достижений ОСАО «Ингосстрах». Более подробно с ними можно ознакомиться на сайте компании. 5) Более низкие тарифы

Тарифы страхования для посредника играют не самую важную роль. Потому что с одой стороны — таким образом, они могут привлечь клиента, который сомневается, страховаться у него или уйти к конкуренту, а с другой стороны — чем ниже тариф, тем меньше комиссионного вознаграждения получит салон от продажи страхового полиса. Так же необходимо отметить, что чересчур низкие тарифы могут насторожить и даже отпугнуть клиента, потому что при слишком низком тарифе в пакет услуг страховки будет включено соответственно меньше услуг, т. е. страховая защита становится очень низкой. Иногда, пытаясь «выбить» из страховщика более низкую цену страхового полиса, владелец автомобиля сам выбирает такие невыгодные моменты, как очень высокая франшиза, ужесточенные требования к парковке авто (например только в охраняемом гараже) и т. д. На нынешнем рынке страхования многие компании прибегают к демпингу. Демпинг — это не только самый низкий тариф, но и тариф, который ниже обоснованного. Падение ВВП и ухудшение общей финансовой ситуации среди населения и в различных компаниях привело к тому, что люди стали все меньше и меньше склонны к тому, что бы тратить свои деньги на страхование. Поэтому у страховых компании главной целью было удержать объемы собираемых премий любым путем.

Отсюда и возникло понижение тарифов. Но в результате этого страховые резервы становятся гораздо меньше, в то время как страховые выплаты по договорам никуда не исчезают, отсюда появляется задержка страховых выплат и многочисленные жалобы клиентов. Так как уменьшение суммы комиссионного вознаграждение идет следом за низкими тарифами страхования, этот элемент мотивации для нестраховых посредников становится второстепенным. Что же касается ОСАО «Ингосстрах», то эта компания не только не понизила свои тарифы, но даже наоборот — увеличила ставки, что связано с очень высокой убыточностью в области автострахования. Тарифы «Ингосстраха» сейчас являются одними из самых высоких на рынке автострахования. 6) Структурированная и прозрачная работа со страховой компанией

Что подразумевает под собой структурированная и прозрачнаяработадлянестрахового посредника? Во первых, это четкое и понятное разделение функций между отделами, т. е. когда ясно, кто, где и за что отвечает. Во вторых, когда имеются четко поставленные цели и существует множество средств для их достижений. Являясь продавцом страховых продуктов, автосалону очень важно четко понимать, куда и к кому обратиться в той или иной ситуации.

Когда система грамотно налажена — это нравится агенту. Но тем не менее, это обстоятельство практически никак не влияет на мотивацию агента продавать продукт конкретной страховой организации, потому что это обстоятельство никак не влияет на главную цель салона — получение максимума прибыли. ОСАО «Ингосстрах», являющийся одной из самых крупнейших страховых компаний, имеет четко структурированную систему работы с посредниками. Безусловным плюсом к прозрачности работы компании со своими агентами является АИС 200 (единая информационная база компании), которая позволяет получить все необходимые данные по клиентам и агентам, просмотреть страховые случаи и убытки клиентов. Эта система является единственной в России среди страховых компаний. В её разработку было инвестировано несколько миллионов долларов7) Помощь при исправлении ошибочно оформленных полисов. Для автосалона страхование является лишь дополнительным источником дохода, который далек от их основной деятельности. Именно поэтому ошибки в оформлении страховых полисов не является редкостью. Какие ошибки может допустить агент?

Самая частая ошибка — это неправильный расчет премии. Решением этой проблемы может быть добор денег с клиента, что зачастую очень проблематично, потому что клиент вправе отказаться доплачивать, и агент должен вернуть недобор страховой компании из своей кассы. Так же может выясниться, что агент застраховал автомобиль по дубликату ПТС (паспорт транспортного средства), что запрещено правилами компании. Если впоследствии заявят угон этого ТС, то на агента накладываются очень большие штрафы. Это что касается крупных ошибок. Мелких недочетов большое множество (отсутствие необходимых согласований, если стоимость ТС очень велика; не полный приложенный комплект документов и т. д.), но их решить гораздо легче, чем вышеперечисленные. В штате ОСАО «Ингосстрах» имеется отдел контроля полученных страховых полисов.

Так же проводится пост-контроль при заведении их в базу. Но в целом, агент не склонен думать о дальнейшей судьбе страхового полиса, потому что его главной целью является продать страховку и получить за это вознаграждение. То, что в страховой компании существует контроль — приятно радует агента, но не мотивирует его к продаже продукта определенной компании. 8) Обучение за счет компании.

Менее всего агентов мотивирует именно этот фактор. Главной причиной низкой мотивации является то, что материальной прибыли агент никакой не получает. Все потому что продажа полисов не является профильной деятельностью нестрахового посредника, и практически каждая страховая компания обучает своих агентов за свой счет. Ведь им необходимо знать правила страхования, систему заключения договоров и порядок получения вознаграждения. ОСАО «Ингосстрах», как и большинство других страховых компаний, обучает всех своих агентов за свой счет. Более того, в компании существуют кураторы, которые регулярно ездят в салоны для того, что бы рассказать им о новых изменениях и правилах, что бы проинформировать о важных нововведениях, передать БСО и т. д. Связь агента и страховой компании происходит именно через кураторов. Теперь в виде итоговой гистограммы необходимо посмотреть различия между тем, какую по значимости оценку агенты ставят представленным факторам, и тем, насколько ОСАО «Ингосстрах им соответствует (рис. 3._) Рис.

3._. Различия оценки значимости для агента и оценки соответствия ОСАО «Ингосстрах» Из гистограммы несложно сделать основные выводы. 1) Единственным фактором, который соответствует ожиданиям, является ориентация страховых компаний на ремонт автомобилей на СТО дилера. 2) ОСАО «Ингосстрах» считается одним из наиболее ценных российских брендов среди страховых компаний, поэтому данный фактор находится на высоком уровне у агента. 3) Линейка страховых продуктов не в полной мере соответствует ожиданиям агента, но, тем не менее, на данный момент страховая компания не планирует увеличивать количество наименований продуктов автострахования.

4) «Ингосстрах», как брендовая компания, не отпугивает своих клиентов высокими тарифами, поэтому в области их снижения так же не планируется никаких изменений.

5) Структурированная и прозрачная работа со страховой компанией полностью удовлетворяет посредников.

6) Так же агенты очень высоко оценивают помощь в исправлении ошибок по полисам. Все это происходит благодаря четкому контролю при заведении полисов, обнаружению ошибок и советам по их исправлению. 7) Обучение за счет компании наименее важен для мотивации агента. В первую очередь это связано с тем, что никакой материальной выгоды от этого посредник не получает. 8) Уже было выяснено, что размер комиссионного вознаграждения является самой главной составляющей мотивации нестраховых посредников. Именно по этому фактору «Ингосстрах» меньше всего привлекателен для агентов. Изменение работы в данной сфере необходимо. Оно должно привести к увеличению объему продаж полисов автострахования с помощью автодилеров. 3.

3.

Введение

системы шкалированного комиссионного вознаграждения

Исследования показывают, что практически 60% автосалонов на каждые 10 проданных автомобилей оформляет максимум четыре страховых полиса. Больше, чем 7 договоров автострахования на 10 транспортных средств не удаётся продавать никому. Зачастую клиенты, который покупают автомобиль в салоне, страховку отправляются делать в другие места, даже не смотря на то, что это доставляет лишние неудобства. Это свидетельствует о том, что автодилеры в России данному направлению уделяют не достаточно внимания. Ведь продавать 10 полисов страхования на 10 проданных авто не является невыполнимой задачей. Предложить клиенту застраховать свою покупку именной в той страховой компании в которой они хотят не так то уж сложно. А если к этому ещё добавить то, что у клиента будет возможность продлить свой договор на следующий год и он сможет получить за это скидку — получится представление о том, какой доход упускают посредники, не уделяя должного внимания страхованию.

Для того, что бы устранить проблему, связанную с низкой мотивацией автосалона продавать полисы страхования максимальному количеству клиентов, которые покупают у них автомобили, необходимо заинтересовать посредника таким образом, что чем больше полисов нашей организации он продаст, тем больше прибыли он получит. Исходя из проведенного опроса, сумма получаемого комиссионного вознаграждения за оформленные полисы страхования является для агентов главной составляющей мотивации. ОСАО «Ингосстрах» по этому фактору является наименее привлекательным для агентов. Именно поэтому изменение системы работы по данному направлению для компании необходимо. Это изменение должно послужить увеличению объемов продаж через автодилеров полисов страхования. Выходом может стать изменение размера комиссии агента в зависимости от его объема продаж — шкалированное комиссионное вознаграждение.

То есть чем больше сумма собранной агентом страховой премии, тем выше ставка вознаграждения, которое ему выплатит страхования компания, и соответственно наоборот. Возможный пример того, как может выглядеть новое шкалированное комиссионное вознаграждение: Комиссионное вознаграждение Объем собранной страховой премии (руб.)

18%0−500 000,0020%501 000,00 — 2 000 000,0025%2 000 001,00 — 15 000 000,00 30%15 000 001,00 — …Нововведением здесь является не только сама шкала выплат, но и то, что в ней будет присутствовать градация равная 30% (в настоящий момент максимальное комиссионное вознаграждение в «Ингосстрахе» 25%). Каждый агент хочет зарабатывать как можно больше, поэтому он должен стремиться к тому, что бы заключать как можно больше страховых договоров, вследствие чего получать большое вознаграждение. Для того, что бы убедиться в правильности выбора решения проблемы, было проведено интервью с начальником отдела по работе с агентами и нестраховыми посредниками Гурцким Тимуром Игоревичем. Он является наиболее компетентным сотрудником в данной сфере и поможет понять, стоит работать по выбранному направлению (приложение № 2). В ходе интервью с куратором было выяснено, что данную систему шкалированного вознаграждения необходимо применять не ко всем посредникам. Во-первых, существуют агенты, которые продают очень дорогие автомобили премиум класса, которые обладают низкой степенью убыточности. Таким посредникам трудно работать на количество, но в тоже время страховая компания получает неплохую прибыль даже от небольшого количества проданных агентом авто. В такой ситуации необходимо оставить посреднику комиссию на среднем уровне в 25%. Ведь в противном случае, получив на руки от страховой компании дополнительное соглашение к агентскому договору, в котором будет указана шкалированная система вознаграждения, некоторые агенты могут отказаться его подписывать.

Все потому что в случае, если сборы будут не дотягивать до 2 000 000,00 руб. и агенту не получится получить гарантированно причитающиеся ему ранее 25% - агент откажется от сотрудничества. Так же исключениями могут быть салоны, которые обладают невысокой убыточностью и те агенты, которые как получали 18% комиссии, так и согласны их получать, не меняя своих сборов. Итоговая схема выглядит следующим образом: Так как начальник по работе с нестраховыми посредниками сказал, что идея шкалированного вознаграждения может иметь место в ОСАО «Ингосстрах», можно продолжить работу в данном направлении. В приложении № 3 представлена таблица, отражающая сумму сборов агентов за 3 месяца, а так же сумму комиссии, которая была выплачена агенту (в среднем по каждому агенту была взята комиссия 20%). Первый вывод, который можно было бы сделать, это то, что каждый месяц суммы сборов у агентов меняются, и если начать применять к ним шкалированное вознаграждение будет нередко получаться, что в одном месяце агент получит 20% за свои труды, а в следующем месяце уже 25% (например, «Инчкейп Олимп»). Но справедливо ли применять единую шкалу ко всем агентам?

Нет, не справедливо. Потому что не все салоны продают одинаковое количество автомобилей. Так, например, «Норд-Авто» никак не может продать столько страховок, сколько «Рольф», поскольку в месяц он продаёт сравнительно небольшое число автомобилей. Поэтому все салоны необходимо разделить на 4 группы и к каждой из них применить свою шкалу. Для начала необходимо узнать, какая сумма сборов будет считаться средней? В приложении № 3 агент ООО «РРТ» выделен цветом, так как средняя сумма сборов равна приблизительно 4 500 000,00 руб. Это будет точкой отсчета.

Все сборы, которые ниже этой суммы будут считаться недопродажами. Итак, к 1ой группе будут относиться несомненные лидеры, которые приносят ОСАО «Ингосстрах» в г. Санкт-Петербурге максимальное количество прибыли. Таких нестраховых посредников на данный момент всего три, это «Рольф», «Лаура КСК» и «Аксель Моторс». К ним будем применима следующая шкала: Комиссионное вознаграждение Объем собранной страховой премии (руб.)

18%0−2 000 000,0020%2 000 001,00 — 8 000 000,0025%8 000 001,00 — 15 000 000,00 30%15 000 001,00 — …Таким образом, «Рольф» за свои продажи будет стабильно получать заслуженные 30%, «Лауре» придется постараться, чтобы её продажи не упали ниже 15 миллионов, т.к. она находится на грани, а у «Аксель Моторс» есть довольно-таки реальный шанс, что бы начать получать 30%. Ко 2ой группе относятся те салоны, которые на данный момент получают стабильно 25%. Но введем шкалу: Комиссионное вознаграждение Объем собранной страховой премии (руб.)

18%0−2 000 000,0020%2 000 001,00 — 5 000 000,0025%5 000 001,00 — 11 000 000,00 30%11 000 001,00 — …В итоге получится, что лидером группы является «Мега-авто», у которой возможность получать 30% комиссии самая высокая. У остальных агентов из группы продажи стабильные, довольно высокие, поэтому если они начнут продавать полисы «Ингосстраха» в большем объеме, то впоследствии кто-то из них сможет попасть в первую группу. На 3 группу необходимо обратить особое внимание. Все потому что в основном к ней относятся как раз таки те салоны, которые продают дорогие автомобили. То есть в месяц они могут оформить буквально пару полисов, но объем собранной премии при этом будет равен 20 проданным страховкам в другом салоне с более дешевыми авто. Именно эту группу агентов необходимо нацелить на увеличение продажи полисов «Ингосстраха», учитывая ещё и то, что автомобили премиум класса менее убыточны. Поэтому шкалированное вознаграждение будет выглядеть следующим образом: Комиссионное вознаграждение Объем собранной страховой премии (руб.)

18%0−1 000 000,0020%1 000 001,00 — 4 000 000,0025%4 000 001,00 — 8 000 000,00 30%8 000 001,00 — …В этой группе рамки более ужесточенные. Градация в 25% начинается при продажах от 4х миллионов, до которых дотягивают не все салоны. Но главной задачей же является стимулировать агентов продавать как можно полисов и стремиться к среднему числу продаж, поэтому данная шкалаоптимальна. Какие-то из агентов, безусловно, могут отказаться работать в таком режиме, но ранее были приведены исключения, которые, скорее всего, здесь и будут применены. 4 группа для компании является своеобразным «слабым звеном», и таких, надо признать, не столь мало. Для страховой компании было бы оптимальным в конце отчетного периода оценивать то, стоит ли продлевать агентский договор с тем или иным агентом, продуктивно ли это и не является ли убыточным для компании. Шкалу комиссионного вознаграждения можно было бы предложить следующую: Комиссионное вознаграждение Объем собранной страховой премии (руб.)

18%0−500 000,0020%500 001,00 — 1 000 000,0025%1 000 001,00 — … 30% вознаграждения в данной группе нецелесообразно. Главным стремлением этих агентов должно быть попадание, для начала, в третью группу. Но, опять же, кто-то из агентов может не согласиться на данные условия и расторгнуть с «Ингосстрахом» договор. Какие потери понесет страховая компания? Допустим, что из 11 агентов уйдут 3. Тогда примерная сумма потерь для компании будет составлять не более 700 000,00 рублей (из расчета за 3 месяца). ООО «Лаура-КСК» послужит наглядным примером того, как может измениться объем собираемой агентом премии, а так же получаемая им при этом прибыль. В первой таблице приведена итоговая сумма сборов по агенту за 2012 год при комиссионном вознаграждении 25% и при средней стоимости полиса 42 000,00 рублей: Месяц

Кол-во полисов за 2012 год, шт. Премия по полисам, руб. Получаемое агентом кв, руб. Выгода «Ингосстраха», руб. январь214 898 800 022 470 013 222 912февраль2 631 104 600 027 614 756 732 928март2 841 192 800 029 820 143 534 080апрель201 844 200 021 104 992 976 896май224 940 800 023 520 021 053 440июнь2 681 125 600 028 139 976 654 848июль42 117 682 000 442 050 490 662 912август50 121 042 000 526 051 318 431 744сентябрь42 117 682 000 442 050 490 662 912октябрь44 818 816 000 470 399 481 544 704ноябрь49 720 874 000 521 849 559 056 384декабрь41 217 304 000 432 600 827 035 648

Итого4 154 174 468 000,0043 617 000,130 851 000,00 В 2013 году в ОСАО «Ингосстрах» планируется изменение калькулятора, по которому производиться расчет премий по полисам автострахования (увеличение коэффициента по риску «угон»), поэтому средняя стоимость полиса увеличиться и в среднем будет составлять 51 000,00 рублей. Так как ООО «Лаура-КСК» является одним из лидеров по продажам полисов, в 2013 году количество оформленных полисов примерно должно увеличиться на 30%. Добавив ко всему увеличение комиссионного вознаграждения до максимума (по новой шкале) получится следующее: Месяц

Кол-во полисов за 2013 год, шт. Премия по полисам, руб. Получаемое агентом кв, руб. Выгода «Ингосстраха», руб. январь278,21 418 820 042 564 611 080 192февраль341,917 436 900 523 106 963 030 016март369,218 829 200 564 876 008 751 104апрель261,31 332 630 039 978 909 368 320май291,214 851 200 445 536 012 337 152июнь348,417 768 400 533 052 001 878 016июль547,327 912 300 837 369 049 776 128август651,333 216 300 996 489 000 255 488сентябрь547,327 912 300 837 369 049 776 128октябрь582,429 702 400 891 072 024 674 304ноябрь646,132 951 100 988 533 019 508 736декабрь535,627 315 600 819 468 030 181 376

Итого5400,2275 410 200,0082 623 060,192 787 140,00Таким образом, можно сделать вывод, что на примере ООО «Лаура КСК» выгода страховой компании от внедрения шкалированного комиссионного вознаграждения увеличилась чуть больше, чем на 45%. Подобным образом можно рассчитать итоговые суммы по всем салонам. 3.

4. Расчет затрат ОСАО «Ингосстрах» на внедрение новой системы. Для того, что бы исследовать и внедрить новую систему вознаграждения агентов в работу, страховой компании, безусловно, придется потерпеть некоторые убытки. Потому что, во-первых, потребуется два специалиста по маркетингу, которые будут работать в течении двух месяцев. Во-вторых, это: Заработная плата работника составит 24 000,00 рублей. При этом для двух человек она составит 60 480,00 руб. (включая ЕСН равный 26%, то есть по 6 240,00 руб.

на каждого сотрудника). Два рабочих стола — 10 000,00 руб. Два стула — 5 000,00 руб. Два компьютера (включая мониторы, клавиатуры, мышки) — 40 000,00 руб. Два набора с канцелярией — 500,00 руб.

Оплата мобильной связи — 4 000,00 руб. Помимо вышеперечисленного, необходимо указать такие единовременные затраты на внедрение изменений, как изменение регламента и информационного обеспечения, а так же затраты на то, сколько времени займет куратор агента для объяснения ему всех необходимых тонкостей нововведения. Все можно отобразить в одной таблице:

Статья затрат

Сумма (руб.)Заработная плата60 480Стол10 000

Стул5000

Компьютер30 000

Канцелярский набор500Связь4000

Изменение регламента5000

Обновление информационного обеспечения10 000

Работа куратора9000

Итого 133 980,00Расчет суммы затрат на работу куратора была рассчитана следующим образом: заработная плата сотрудника, работающего с агентами, равна 45 000,00, в месяце примерно 24 рабочих дня и в день куратор работает по 9 часов. Таким образом, получается, что 5 кураторов по 9 часов (такого времени хватит для того, что бы обучить агента) работают за 200 рублей в час. Необходимо так же добавить, что-то, что куратор будет заниматься дополнительной работой, не будет оплачиваться поверх зарплаты, а будет входить в его оклад. 3.

5. Расчет экономической эффективности нововведения. Предположим, что было бы, если бы все автодилеры из 3 и 4 группы приносили бы «Ингосстраху» определенную ранее среднюю сумму сборов 4 500 000,00 руб? Тогда бы прибыль Ингосстраха (только от продаж страховых полисов салонами из последних двух групп) равнялась бы 112 500 000,00 руб. Но это не весь результат. Из этой суммы ещё необходимо вычесть ту сумму премий, которую они реально вырабатывают, то есть 52 398 699 руб., и уже от этой суммы взять 30%.Теперь необходимо рассчитать расходы. В знаменателе будут находиться уже известные данные, такие как затраты на исследование и внедрение новых изменений, а так же потери, связанные с возможным уходом агентов. Но одно число пока неизвестно — это то, на сколько увеличится сумма выплат комиссионного вознаграждения. Для этого было составлено Приложение № 4. Расчет в ней произведен на следующие 3 месяца (сентябрь-ноябрь 2012 года).

Так как, по мнению эксперта в интервью, суммы сборов могут увеличиться до 30%, в таблице они так же увеличены: начиная со 2го месяца у 1ой и 2ой группы на 10%, и начиная с 3го месяца у 3 и 4 группы так же на 10%. Итоговая формула выглядит следующим образом: Экономическая эффективность = 18 030 390,00 / (133 980 + 700 000 + 11 866 911) = 1,4 Вывод — на каждый 1, вложенный в новую систему агентского вознаграждения, рубль компания получит 1,4 рубля. Учитывая, что расчет был произведен лишь за 3 месяца, это вполне приличная выгода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Человеческие ресурсы» — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны предприятия, общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности. Особенность (отличие) человеческих ресурсов по отношению к другим видам ресурсов: наличие специфических факторов, влияющих на рабочие качества (например, уровень интеллекта, особенности характера, темперамента, эмоциональной устойчивости, здоровье, настроение, желание работать и т. п.). Эти факторы могут быть изучены и спрогнозированы лишь с долей вероятности, поэтому эффективность работы людей в организации не всегда предсказуема. Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно понимать как важнейшее направление современного развитого корпоративного менеджмента. В рамках интернационализации управление человеческими ресурсами должно включать возможность перемещения ресурсов внутри международной компании. В работе рассмотрена деятельность международной компании Нестле, Северо-Западный филиал. Деятельность компании успешна, так как чистая прибыль компании увеличилась на 22,6%.Производительность увеличилась на 12,4%.Кадровый состав постоянен, оборот по приему вырос за счет численности персонала и роста текучести на 1,36%. Компания не имеет развитой системы релокации. В Филиале компании «Нестле» в Северо-Западном регионе практикуется только ротация кадров по итогам аттестации, сотрудник может быть повышен в должности или переведен в другое подразделение в рамках развития горизонтальной карьеры.

Также отмечено отсутствие системы развития карьеры, что должно быть связано с процессом релокации. Филиалы компании расположены во всех регионах и в каждом из них необходимы квалифицированные человеческие ресурсы. Разработана комплексная схема, включающая процесс оценки, перемещения сотрудника в кадровый резерв и релокация. Релокация позволит направлять лучших сотрудников в другие регионы для улучшения работы подразделений. Разработанные мероприятия путем экспертной оценки признаны эффективными и рекомендуются к внедрению. Список используемой литературы

Алиев И. М. Экономика труда: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — 671 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента.

— СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. -

СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб.

пособие. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с. Аширов Д. А. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010.

— 224 с. Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте?. — СПб.

: Речь, 2009. — 160 с. Веснин В. Р. Менеджмент М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях.

— М.: Проспект, 2012. — 128 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. -

М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011.

— 576 с. Гильдингерш М. Г. Концептуальные подходы к формированию профессиональной мобильности рабочей силы// Вестник ТГУ,№ 377,2013.-С.102Дафт Р. Теория организации. — М.: Юнити-Дана, 2009. -

736 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века.

— М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб.

пособие.

М.: ПРИОР, 2009. — 365 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала. -

М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — №

6. — С. 27−34Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. — 17с. Кафидов В. В. Управление персоналом. — Спб.: Питер, 2010.-240 с. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб.

пособие. — СПб.: Питер, 2012.

— 208 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала — М.: ИнфраМ, 2009. — 511 с. Кибанов А. Я. Служба управления персоналом.

М.:Кнорус, 2010.-416 с. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб.

пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. -

М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. Крекова М. М. Теоретикометодологические основы регулирования развития человеческих ресурсов в условиях модернизации экономики. Автореф. Доктора эк. Наук, Москва, 2011. С.20−22Камерон К., Куинн Р.

Диагностика и изменение организационной культуры: учеб.

для вузов/ К. Камерон, Р.Куинн. — СПб.: «Питер», 2010.-253 с. Маркин Ю. П. Экономический анализ. — М.: «Омега — Л», 2011.

— 450 сМаслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с. Мескон М. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009. -

672 с. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп. ;

М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с. Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом.

М.:Проспект, 2013.-74 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011.-561 с. Основы управления персоналом: учеб. /

Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с. Перский Ю. К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16. С.40−42

http://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml

http://www.bestreferat.ru/referat-187 030.htmlwww.ingos.ru/www.gks.ru/