Управление проектами организации нового производства

Поскольку каждый некритический путь сетевого графика имеет свой полный резерв времени, то и каждое событие этого пути имеет свой резерв времени. Таблица 1 — Параметры сетевого графика

Расчет сроков свершения событий. Для i=0 (начального события), очевидно tp (0)=0. i=1: tp (1) = tp (0) + t (0,1) = 0 + 1 = 1. i=2: tp (2) = tp (1) + t (1,2) = 1 + 3 = 4. i=3: tp (3) = tp (1) + t (1,3) = 1 + 5 = 6. i=4: tp (4) = tp (1) + t (1,4) = 1 + 4 = 5.

i=5: tp (5) = tp (1) + t (1,5) = 1 + 2 = 3. i=6: tp (6) = tp (1) + t (1,6) = 1 + 2 = 3. i=7: max (tp (2) + t (2,7);tp (3) + t (3,7);tp (4) + t (4,7);tp (5) + t (5,7);tp (6) + t (6,7)) = max (4 + 5;6 + 3;5 + 4;3 + 3;3 + 3) = 9. i=8: tp (8) = tp (7) + t (7,8) = 9 + 9 = 18. i=9: max (tp (7) + t (7,9);tp (8) + t (8,9)) = max (9 + 6;18 + 0) = 18.

i=10: tp (10) = tp (1) + t (1,10) = 1 + 8 = 9. i=11: max (tp (9) + t (9,11);tp (10) + t (10,11)) = max (18 + 2;9 + 1) = 20. i=12: tp (12) = tp (11) + t (11,12) = 20 + 10 = 30. i=13: tp (13) = tp (11) + t (11,13) = 20 + 7 = 27.

i=14: max (tp (12) + t (12,14);tp (13) + t (13,14)) = max (30 + 1;27 + 0) = 31. i=15: max (tp (13) + t (13,15);tp (14) + t (14,15)) = max (27 + 2;31 + 0) = 31. i=16: max (tp (13) + t (13,16);tp (15) + t (15,16)) = max (27 + 2;31 + 0) = 31. i=17: max (tp (15) + t (15,17);tp (16) + t (16,17)) = max (31 + 4;31 + 0) = 35.

Длина критического пути равна раннему сроку свершения завершающего события 17: tkp=tp (17)=35 Для i=17 (завершающего события) поздний срок свершения события должен равняться его раннему сроку (иначе изменится длина критического пути): tп (17)= tр (17)=35 i=16: tп (16) = tп (17) — t (16,17) = 35 — 0 = 35. i=15: min (tп (16) — t (15,16);tп (17) — t (15,17)) = min (35 — 0;35 — 4) = 31. i=16: tп (16) = tп (17) — t (16,17) = 35 — 0 = 35. i=15: min (tп (16) — t (15,16);tп (17) — t (15,17)) = min (35 — 0;35 — 4) = 31. i=14: tп (14) = tп (15) — t (14,15) = 31 — 0 = 31. i=14: tп (14) = tп (15) — t (14,15) = 31 — 0 = 31. i=13: min (tп (14) — t (13,14);tп (15) — t (13,15);tп (16) — t (13,16)) = min (31 — 0;31 — 2;35 — 2) = 29.

i=12: tп (12) = tп (14) — t (12,14) = 31 — 1 = 30. i=11: min (tп (12) — t (11,12);tп (13) — t (11,13)) = min (30 — 10;29 — 7) = 20. i=11: min (tп (12) — t (11,12);tп (13) — t (11,13)) = min (30 — 10;29 — 7) = 20. i=9: tп (9) = tп (11) — t (9,11) = 20 — 2 = 18. i=9: tп (9) = tп (11) — t (9,11) = 20 — 2 = 18. i=8: tп (8) = tп (9) — t (8,9) = 18 — 0 = 18. i=7: min (tп (8) — t (7,8);tп (9) — t (7,9)) = min (18 — 9;18 — 6) = 9. i=7: min (tп (8) — t (7,8);tп (9) — t (7,9)) = min (18 — 9;18 — 6) = 9.

i=7: min (tп (8) — t (7,8);tп (9) — t (7,9)) = min (18 — 9;18 — 6) = 9. i=7: min (tп (8) — t (7,8);tп (9) — t (7,9)) = min (18 — 9;18 — 6) = 9. i=7: min (tп (8) — t (7,8);tп (9) — t (7,9)) = min (18 — 9;18 — 6) = 9. i=10: tп (10) = tп (11) — t (10,11) = 20 — 1 = 19. i=6: tп (6) = tп (7) — t (6,7) = 9 — 3 = 6. i=5: tп (5) = tп (7) — t (5,7) = 9 — 3 = 6. i=4: tп (4) = tп (7) — t (4,7) = 9 — 4 = 5. i=3: tп (3) = tп (7) — t (3,7) = 9 — 3 = 6.

i=2: tп (2) = tп (7) — t (2,7) = 9 — 5 = 4. i=1: min (tп (2) — t (1,2);tп (3) — t (1,3);tп (4) — t (1,4);tп (5) — t (1,5);tп (6) — t (1,6);tп (10) — t (1,10)) = min (4 — 3;6 — 5;5 — 4;6 — 2;6 — 2;19 — 8) = 1. i=0: tп (0) = tп (1) — t (0,1) = 1 — 1 = 0. Таблица 2 — Расчет резерва работ Таблица 2 — Анализ сетевой модели по времени Работа (i, j) Количествопредшествующихработ

ПродолжительностьtijРанние сроки: начало tijР.Н.Ранние сроки: окончание tijР.О.Поздние сроки: начало tijП.Н.Поздние сроки: окончание tijП.О.Резервывремени: полныйRijПНезависимыйрезерввремениRijНЧастный резерв I рода, Rij1Частный резерв II рода, RijC (0,1)0101010000(1,2)1314140000(1,3)1516160000(1,4)1415150000(1,5)1213463030(1,6)1213463030(1,10)18191119100100(2,7)1549490000(3,7)1369690000(4,7)1459590000(5,7)1336693003(6,7)1336693003(7,8)599189180000(7,9)5691512183333(8,9)10181818180000(9,11)22182018200000(10,11)119101920100010(11,12)210203020300000(11,13)27202722292020(12,14)11303130310000(13,14)10272731314224(13,15)12272929312002(13,16)12272933356042(14,15)20313131310000(15,16)20313135354040(15,17)24313531350000(16,17)20313135354004

Следует отметить, что кроме полного резерва времени работы, выделяют еще три разновидности резервов. Частный резерв времени первого вида R1 — часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. R 1 находится по формуле: R (i, j)= Rп (i, j) — R (i) Частный резерв времени второго вида, или свободный резерв времени Rc работы (i, j) представляет собой часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. R c находится по формуле: R (i, j)= Rп (i, j) — R (j) Значение свободного резерва времени работы указывает на расположение резервов, необходимых для оптимизации. Независимый резерв времени Rн работы (i, j) — часть полного резерва, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие начинаются в ранние сроки.

Rн находится по формуле: R (i, j)= Rп (i, j) — R (i) — R (j) В данном случае имеются несколько критических путей: Продолжительность критического пути: 35Сложность сетевого графика оценивается коэффициентом сложности, который определяется по формуле: Kc = npab / ncobгде Kc — коэффициент сложности сетевого графика; npab — количество работ, ед.; ncob — количество событий, ед. Сетевые графики, имеющие коэффициент сложности от 1,0 до 1,5, являются простыми, от 1,51 до 2,0 — средней сложности, более 2,1 — сложными. K c = 25 / 18 = 1.39 Поскольку Kc < 1.5, то сетевой график является простым. Коэффициентом напряженности КH работы Pi, j называется отношение продолжительности несовпадающих (заключенных между одними и теми же событиями) отрезков пути, одним из которых является путь максимальной продолжительности, проходящий через данную работу, а другим — критический путь: где t (Lmax) — продолжительность максимального пути, проходящего через работу Pi, j, от начала до конца сетевого графика; tkp — продолжительность (длина) критического пути; t1kp — продолжительность отрезка рассматриваемого максимального пути, совпадающего с критическим путем. Коэффициент напряженности КH работы Pi, j может изменяться в пределах от 0 (для работ, у которых отрезки максимального из путей, не совпадающие с критическим путем, состоят из фиктивных работ нулевой продолжительности) до 1 (для работ критического пути). Чем ближе к 1 коэффициент напряженности КH работы Pi, j, тем сложнее выполнить данную работу в установленные сроки.

Чем ближе

Кн работы Pi, j к нулю, тем большим относительным резервом обладает максимальный путь, проходящий через данную работу. Работа

Максимальныйпуть, t (Lmax)t1kpРасчет

КH (0,1)3535(35−35)/(35−35)0(1,2)3535(35−35)/(35−35)0(1,3)3535(35−35)/(35−35)0(1,4)3535(35−35)/(35−35)0(1,5)3227(32−27)/(35−27)0.63(1,6)3227(32−27)/(35−27)0.63(1,10)2516(25−16)/(35−16)0.47(2,7)3535(35−35)/(35−35)0(3,7)3535(35−35)/(35−35)0(4,7)3535(35−35)/(35−35)0(5,7)3227(32−27)/(35−27)0.63(6,7)3227(32−27)/(35−27)0.63(7,8)3535(35−35)/(35−35)0(7,9)3226(32−26)/(35−26)0.67(8,9)3535(35−35)/(35−35)0(9,11)3535(35−35)/(35−35)0(10,11)2516(25−16)/(35−16)0.47(11,12)3535(35−35)/(35−35)0(11,13)3324(33−24)/(35−24)0.82(12,14)3535(35−35)/(35−35)0(13,14)3124(31−24)/(35−24)0.64(13,15)3324(33−24)/(35−24)0.82(13,16)2920(29−20)/(35−20)0.6(14,15)3535(35−35)/(35−35)0(15,16)3131(31−31)/(35−31)0(15,17)3535(35−35)/(35−35)0(16,17)3131(31−31)/(35−31)0Вычисленные коэффициенты напряженности позволяют дополнительно классифицировать работы по зонам. В зависимости от величины

Кн выделяют три зоны: критическую (Кн > 0,8); подкритическую (0,6 < Кн < 0,8); резервную (Кн < 0,6). Заключение

Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Проект — это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов. Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д. Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.). Цели — это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными.

Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями. Задачи — конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели). Формулирование точных и простых целей, конкретных и точных возможностей гарантирует, что собраны ключевые данные о ресурсах, времени, и бюджете — и что руководитель и команда точно осознают цель и средства для достижения конечного результата проекта. Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития. Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации.

Структура работ проекта (спецификация проекта) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления и содержит: Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты управления. Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом. Таким образом, к основным субъектам управления проектом относятся: ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, подрядчики — все вместе"исполнители". Команда управления проектом: менеджер проекта (управляющий проектом), функциональные менеджеры проекта — члены команды управления проекта. Объекты управления. Объектами системы управления могут быть: программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления: — стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;

и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д. Функции или области управления в проекте включают управление: интеграцией проекта; замыслом и работами; временными параметрами; стоимостью; качеством; рисками; персоналом; коммуникациями; контрактами или поставками. Кроме этого предлагается дополнительно рассматривать такие области, как: управление изменениями в проекте; управление конфликтами; управление безопасностью проекта

Список используемой литературы

Балашов В.Г., Заложнев А. Ю., Иващенко А. А., Новиков Д. А. Механизмы управления организационными проектами. — М.: ИПУ РАН, 2010

Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012.

— 204 сГольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — М.: Инфра-М, 2009. -

156 с. Грибов В., Грузинов В. Подготовка нового производства. По материалам сайта www.inventech.ru.Димитриев Д. В., Димитриева З. М. Управление проектами — практическое руководство. — М.: Юркнига, 2011

Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2007. — 140 с. Самойлович В. Г. Организация производства и менеджмент: учебник длястуд. высш. учеб.

заведений / В. Г. Самойлович. — М.: Издательский центр «Академия», 2008.

— 336 с. Управление производством в малом и среднем бизнесе. По материалам сайта www. dist-cons.ru .Управление проектами: учебное пособие / М. В. Тихонова [и др.]. — СПб. :

Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 83 с.