Внедрение концепции 6 сигм в организации основывается на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления, которых всего три: высший уровень, уровень управления процессами уровень управления задачами
В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм, как правило, таких ступеней выделяют семь:
Руководство — это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Их задача состоит в создании условий для внедрения концепции. Чемпион (он же лидер, он же «агент перемен» и проч.) — как правило, это представитель высшего руководства организации. Мастер черного пояса — его задача заключается в выработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Этот человек является «технологом» и внутренним консультантом. Черный пояс — руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса, обычно проводит обучение участников команды проекта. Зеленый пояс — работает под руководством черного пояса, занят анализом и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества. Желтый пояс — занят решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов. Белый пояс — отвечает за решение отдельныхвопросов.
Заключение
До сих пор мы старались показать сущность шесть сигма — что представляет собой эта концепция, как она работает и чего позволяет добиться. Шесть сигма позволяет повысить качество и производительность без существенных затрат.
Кроме того, шесть сигмаявляется гуманистическим подходом, посколькупредполагает участие всех и каждого. И, наконец, шесть сигма позволяет увеличить конкурентоспособность и рентабельность производства. Исходя из сформировавшегося представления о шесть сигма как о определенной философии и вытекающей из нее набора решений и инструментов, следует сделать итоговое заключение о целесообразности применения шесть сигма в швейном производстве, и нашим ответом будет твердое «да». Как уже было показано, главной целью шесть сигма является высокое качество и философия постоянного совершенствования, свойственная любому производству, и тем более — швейному. Кроме того, нами были показаны некоторые характерные инструменты шесть сигма в его практическом аспекте применения, и мы не видим препятствий, к примеру, для создания проектной команды внедрения на швейном производстве.
Такие же отдельные инструменты, как карты производственного процесса, и вовсе существуют почти на всех предприятиях, хотя шесть сигма и предполагает несколько иной подход к проблеме. Таким образом, можно сделать вывод о высокой актуальности проблематики, поставленной в данной работе и широкой практической применимости на первый взгляд философского направления в практической повседневной работе менеджмента организации.
Список литературы
.Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.: «Альпина Паблишер», 2008
Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм.
Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007
Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 гРепин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
Огвоздин В. Ю. «Управление качеством. Основы теории и практики»: Учебное пособие, 6-е издание, М., Изд. «Дело и Сервис», 2009
