Организация коммерческой деятельности в сфере закупок

Рассчитаем коэффициент ритмичности и число аритмичности (таблица 2.

3.4).Таблица 2.

3.4Анализ ритмичности поставок уксуса за 4 квартал 2013 г. Месяцы

План поставки, млн.

руб.Фактически поставлено. млн.

руб.Индекс выполнения плана поставок, коэффициент

Принимается в зачет ритмичности

Отклонение индекса выполнения плана поставок от 1индекспоставка материаловположи-тельноеотрица-тельное12 345 678

Октябрь

НоябрьДекабрь

ИТОГО:

15,74 424,0624,2564,5 415,30624,0624,24 263,6080,9710,990,990,9710,990,9915,30 624,0624,24 263,608——0,03−0,010,04Коэффициент ритмичности рассчитан как среднеарифметическое по данным графы 5 таблицы 2.

3.4: (0,97+1+0,99):3=0,99;Проанализировать работу поставщиков предприятия

ОАО «Мэлон

ФешнГруп", можно изучив таблицы, к которых представлен краткий отчет о поставках сырья и материалов за 2011;2013гг. Таблица 2.

3.5Анализ поставки тканей за 2011;2013гг.Поставщик

Объем поставок в 2011 году

Объем поставок в 2012 году

Объем поставок в 2013 годув километрахудельный вес, %В километрахудельный вес, %В километрахудельный вес, %ООО" Текстиль

Проект"

4050,64 542,86044,4ОАО «Моготекс"2430,33 028,53525,9ОАО «Брест

ТекстильТорг"1518,92 019,02518,5ОАО «Русс

Текстиль"109,51511,1Итого79 100,00105100,135 100,00По данным таблицы 2.

3.5 можно увидеть, что объемы поставки тканей вырос за рассматриваемый период. На долю ООО «Текстиль

Проект" приходится наибольшее число поставок. Одновременно компания сотрудничает с другими поставщиками ОАО «Моготекс» и ОАО «Брест

ТекстильТорг". В 2012 году компания начала сотрудничать с ОАО «Русс

Текстиль", в 2013 объем поставок вырос на 50%.Так же ОАО «Мэлон

ФешнГруп" закупает сопутствующие товары такие как замки и пуговично-клепочная продукция. Проанализируем закупки данной продукции ан примере компанийAntelFashion и ОАО «ЭКТБ» .Таблица 2.

3.6Анализ поставок сопутствующей продукции. Поставщик

Объем поставок в 2011 году

Объем поставок в 2012 году

Объем поставок в 2013 годув кол-веупаковокудельный вес, %в кол-веупаковокудельный вес, %в кол-веупаковокудельный вес, %AntelFashion25067,520 044,420040ОАО «ЭКТБ» 12 032,425055,530 060

Итого370 100,00450100,500 100,00Увеличилась доля поставок от компании ОАО «ЭКТБ» одновременно с сокращением объема закупок от AntelFashion. Выбор поставщика в компании основан на бальной системе. Каждому поставщику присваиваются баллы (2, 4, 6, 8, 10 баллов) по определенным критериям, которые затем суммируются и на основании полученной суммы выбирается оптимальный поставщик. Оценка представлена в таблице 2.

3.7. Таблица 2.

3.7Оценка поставщика

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИП О С Т, А В Щ И К ИООО" Текстиль

Проект" ОАО «Моготекс"ОАО «Брест

ТекстильТорг"ОАО «Русс

Текстиль"1.Качество86 662

Цена64 863

Условия оплаты106 884

Выполнение поставок по срокам и объемам108 885

Территориальное расположение610 866

Наличие документов по качеству101 010 107

Способ доставки106 668

Оперативность реакции на претензии по качеству81 088

Итого68 606 258

На основании таблицы по сумме баллов ООО «Текстиль

Проект" является наилучшим поставщиком. Вывод

На сегодняшний день под управлением Компании «Мэлон

ФэшнГруп" находятся три бренда одежды: befree, ZARINA, LOVE REPUBLIC. Каждый из брендов имеет четкое позиционирование и ярко выраженную целевую аудиторию, свой характер и программу продвижения. Такой подход позволяет представить компанию практически во всех сегментах massmarket. Под управлением ОАО «Мэлон

ФэшнГруп" находится 622 магазина. Из них 596 в России (481 — собственная розничная сеть, 115 по системе франчайзинга). 21 магазин расположен на территории Украины, 4 магазина открыто в Казахстане, 1 — в Беларуси. 93,1% всех продаж приходится на собственные магазины. На деятельность компании оказывают влияние факторы макросреды (демографические, экономическая среда, природные, технологические, политические факторы) и микросреды (конкуренты, поставщики, потребители).В процессе анализа были выявлены сильные стороны компании. Среди них: — опыт работы, персонал;

: оборудование, — отработанные технологии продажи;

рынки сбыта;

подготовка кадров;

на разные ценовые сегменты;

— широкий ассортимент товаров;

— известность брендов компании;

— удобство расположения магазинов;

программ лояльности;

— гарантия возврата товара

Используя свои сильные стороны, компаниями может реализовать ряд возможностей развития таких как: — внедрение новых производственных линий, — открытие новых магазинов в РФ и за рубежом;

новых рынков сбыта;

твердых договорных отношений по оплате с поставщиками;

прямых и косвенных издержек;

интернет-магазина

На основании проведенного исследования были выявлены основные проблемы:

избыточные запасы, — снижения уровня оборачиваемости, — отсутствие мотивации отдела снабжения, ориентированного на снижения запасов. Таким образом, компания ОАО «Мэлон

ФешнГруп" успешно работает на рынке в течение долговое времени и занимает на рынке высокую долю. Бренды компании получили широкую известность среди потребителей. Финансовое положение достаточно устойчивое, что позволяет компании ежегодно увеличивать количество магазинов. Выводы по главе 2. ОАО «Мэлон

ФэшнГруп" является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. За последние несколько лет увеличилось как количество собственных магазинов, так и магазинов, открытых по системе франчайзинга. Развитие Группы напрямую связано с профессиональным развитием сотрудников, поэтому большое внимание уделяется программам обучения, адаптации, мотивации и оценки персонала в магазинах. Одним из нововведений стала программа наставничества, облегчающая процесс адаптации новых сотрудников в магазинах

На деятельность компании оказывают влияние факторы макросреды: демографические, экономическая среда, экологические (природные) факторы, научно-техническая (технологическая) среда, политико-правовая среда, культурные факторы. Усилия ОАО «Мэлон

ФешнГруп" направлены на сохранение существующего уровня цен. На деятельность компании оказывают влияние поставщики. В настоящее время у компании нет поставщика, на долю которого приходится большая часть закупок, что позволяет компании оставаться достаточно независимой от деятельности поставщиков. ОАО «Мэлон

ФешнГруп" реализует свои товары на потребительском рынке, часть из них реализуется через собственные торговые точки, часть через франчайзинговых партнеров. Конкуренция оказывает сильное влияние на деятельность компаний и заставляет искать способы и пути сохранения клиентов и привлечения новых. В настоящее время на рынке представлено огромное количество как российских, так и западных производителей. Компания ОАО «Мэлон

ФешнГруп" успешно работает на рынке в течение долговое времени и занимает на рынке высокую долю. Бренды компании получили широкую известность среди потребителей. Финансовое положение достаточно устойчивое, что позволяет компании ежегодно увеличивать количество магазинов. На основании проведенного исследования были выявлены основные проблемы: — избыточные запасы, — снижение уровня оборачиваемости, — отсутствие мотивации отдела снабжения, ориентированного на снижения запасов.

3 Совершенствование закупочной деятельности ОАО «Мэлон

ФэшнГруп"3.

1. Сокращение товарных запасов ОАО «Мэлон

ФэшнГруп"Проведенный анализ деятельность компании выявил наличие избыточного запаса, который ухудшает финансовое состояние компании. С целью снижения запасов рассчитаем критический срок, дольше которого хранить её на складе убыточно. Для любой позиции на складе есть срок, дольше которого хранить остатки по ней не выгодно, — даже если она продаётся большими объёмами и с хорошей наценкой. Это обусловлено тем, что любые запасы требуют обслуживания, и даже если у компании свой склад, и она не испытывает нужды в свободном месте, то денег, которые в данном случае оказываются замороженными в запасы, не хватает всем и всегда. Конечно, некоторую долю этих затрат несёт поставщик, давая компании товарный кредит, но и компания кредитует своих клиентов, поэтому окончательный вариант формулы будет выглядеть так, где: M — критический срок по позиции, дольше которого хранить её на складе убыточно [месяцев]; R — средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции [%]; Н — альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с ограниченным объёмом своих денег) [% / месяц]; Z — переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции [% / месяц]; Y — средняя отсрочка платежа клиентам компании [месяцев]; W — отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию [месяцев]. реальная средняя маржинальная рентабельность продаж составляет R =52,5%;средняя прибыльность по позициям компании Н = 23,6% / месяц;

переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции Z = 2% / месяц;

реальная средняя отсрочка платежа клиентам компании Y = 0 месяцев;

отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию W = 2 месяца. Тогда критический срок по позиции, дольше которого хранить на складе убыточно, равенM=(52,5+23,6*(2−0)/(23,6+2)=3,9То есть хранить эту позицию больше 4 месяцев — заведомо не выгодно. И если оказалось, что она в течение этого срока не была продана, значит — это неликвид, от которого надо избавляться. Причём не обязательно, чтобы по позиции, совсем не было движения — но, если последняя закупка по ней была больше полугода назад, а она всё ещё полностью не продана — это достаточный повод, чтобы подвергнуть эту позицию тщательному рассмотрению. Даже, если остатки по ней по сравнению со скоростью продаж — не критичные, вполне возможно, что этой скорости не достаточно для окупаемости маржой от будущей продажи всех затрат. На основании проведенного АВС-анализа были выявлены позиции, которые требуют ликвидации (Приложение 1). Для этого рекомендуется проведения маркетингового мероприятия — распродажи прошлых коллекций. Цена распродажи по позициям категории, А будет снижена на 30%, предполагается, что при данном уровне цены будет реализовано 80% складских запасов. В результате данного мероприятия компания получит прибыль в размере 33 019, 22 руб. Результаты по сокращению запасов представлены в таб. 3.

1.1. Таблица 3.

1.1Величина запасов ОАО «Мэлон

ФешнГруп"

до после проведения распродажи

Показательруб.Величина запасов после внедрения мероприятий5355

Величина запасов до внедрения мероприятий6 686 Таким образом, оптимизация запасов с помощью реализации неликвидного товара по сниженным ценам сократит величину запаса на 20%.

3.2 Повышение уровня оборачиваемостив ОАО «Мэлон

ФэшнГруп"Добиться повышения уровня оборачиваемости возможно за счет оптимизации размера заказа. Для расчета оптимального размера заказа по формуле Уильсона необходимо знать следующие виды затрат:

1. Затраты на хранение единицы материала в единицу времени.

2. Потери от иммобилизации (омертвления) денежных средств единицы материала в единицу времени;

3. Затраты на организацию завоза одной поставки. Для расчета количества поставок и размера заказа, необходимо ответить на вопросы:

1) какое количество материальных ресурсов должно содержаться в запасе;

2)какой размер партии мы должны заказывать;

3)когда и с какой периодичностью заказывать. Текущий производственный запас определяется:

Оптимальный размер партии — размер партии товаров, которая обеспечивает возможный спрос на товары, при минимальных текущих расходах. Методика определения экономического размера партии заключается в сравнении достоинств и недостатков больших и малых запасов. Для определения оптимального размера заказа наиболее широко применяется модель Уилсона (формула Уилсона).Формула Уилсона:

где Р — суточная потребность (шт./в сутки).

где, А — годовая потребность (шт./в год).Зная q опт, можно определить оптимальное число поставок

Как правило, системы управления запасами проектируются с учетом относительной неизменности условий, на практике же возникают следующие случаи:

1) изменение условий поставки;

2) нарушение контракта поставщиком. Для решения подобных задач создаются комбинированные системы с возможностью саморегулирования.

3.3Внедрение системы поощрения сотрудников отдела снабжения ОАО «Мэлон

ФэшнГруп"Для того, чтобы стимулировать сотрудников отдела снабжения на снижение величины запасов необходимо разработать систему мотивации. Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца представлен в таблице 3.

3.1. Таблица 3.

3.1Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца. Оцениваемый показатель

Содержание показателя

Количество баллов

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным по 60−75% позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95% позиций — 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок — 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются. Цена закупаемых товаров

Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов

Снижение цены по каждой товарной позиции:

от 1 до 5% от предыдущей закупки — 3 балла;

от 5 до 10% от предыдущей закупки — 5 баллов;

от 10 до 15% от предыдущей закупки — 6 баллов;

от 15 до 25% от предыдущей закупки — 7 баллов;

от 25% до 50% от предыдущей закупки — 8 баллов. Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара

Соблюдение данных требований по итогам месяца — 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются. Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» — 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар — 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней. Планирование

Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц

Наличие готового плана к заранее оговоренной дате — 3 балла. Наличие претензий

Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца

Полное отсутствие претензий — 5 баллов. До 2 претензий — 3 балла.

3 и более претензий — 0 баллов. Работа с претензиями

Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения — 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60% претензий — 2 балла. Менее 60% претензий «закрыты» усилиями закупщика — 0 баллов. Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков

Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков

Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце:

отличное — 5 баллов;

удовлетворительное — 3 балла;

работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась — 0 баллов. Документооборот

Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца) Работа сделана менее чем на 60% - 0 баллов. Работа сделана на 60−75% - 3 балла, Работа сделана более чем на 75% - 5 баллов. Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок

По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок) Активная работа — 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов — 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов — 0 баллов. После анализа работы закупщика баллы суммируются и пересчитываются в процент премии согласно Таблице 3.

3.2. Таблица3.

3.2Балльный метод расчета процента премии закупщика

Количество баллов

Процент премии0−4 баллов

Премия не предусмотрена5−10 баллов10% премии10−20 баллов20% премии20−25 баллов30% премии25−30 баллов40% премии30−35 баллов50% премии35−40 баллов60% премии40−45 баллов70% премии45−50 баллов80% премии50 и больше баллов90% и более

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика возлагается на начальника отдела закупок. Выводы по главе 3. Совершенствование закупочной деятельности рекомендуется проводить по трем направлениям:

оптимизация запасов с помощью реализации неликвидного товара по сниженным ценам сократит величину запаса на 20%.В результате данного мероприятия компания получит прибыль в размере 33 019, 22 руб.- добиться повышения уровня оборачиваемости возможно за счет оптимизации размера заказа. Для расчета оптимального размера заказа следует использовать формулу

Уильсона.

для того, чтобы стимулировать сотрудников отдела снабжения на снижение величины запасов необходимо рекомендуется внедрить систему улучшенную систему мотивации. Заключение

Коммерческая деятельность представляет собой часть предпринимательской деятельности на товарном рынке и отличается от нее по большому счету лишь тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара или оказания услуги. Предметом коммерческой деятельности является купля-продажа товаров. Целью коммерческой деятельности является максимизация выгоды (дохода, прибыли) от выполнения различных видов коммерческих операций, каждая из которых должна быть направлена на получение максимально возможной выгоды в конкретных условиях. Коммерческая деятельность в торговле основана на закупочной работе. Закупка товаров является началом коммерческой работы. Закупки продукции обеспечивают непрерывность производственного процесса, как в торговле, так и на производственном предприятии. Требуется своевременная реализация всей товарной продукции, движение которой должно происходить планомерно и беспрепятственно, в противном случае может произойти нарушение процесса производства или сбой в реализации. Этапы закупочной работы включают:

изучение и прогнозирование покупательского спроса;

определение потребности в товарах;

выявление и изучение источников закупки, выбор поставщиков и каналов продвижения товаров;

организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, представление заказов и заявок поставщикам;

организация и технология закупок товаров (непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, у импортеров и других поставщиков);организация учета и контроля за оптовыми закупками. В настоящее время огромное количество литературы посвящено процессу оптимизации закупочной деятельности предприятия. Авторы ищут новые пути и способы решить проблемы, возникшие на современном этапе руководства процессом закупки. Данный вопрос является актуальным для всех предприятий без исключения, т.к. от высокой надежности процесса закупки зависит стабильная и успешная деятельность всего предприятия, отсутствие простоев и финансовых потерь в результате простоя

Под управлением закупочной деятельностью понимается процесс управления отношениями с продавцами, контроля исполнения контрактов и, при необходимости, внесения изменений и корректировок. В рамках данной работы проанализирована деятельность ОАО «Мэлон

ФэшнГруп". Компания имеет разветвленную сеть как собственных магазинов так и магазинов, работающих по системе франчайзинга на территории России, Украины, Казахстана и Белоруссии. ОАО «Мэлон

ФэшнГруп" является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. На деятельность компании оказывают влияние внутренне и внешние факторы. К внешним фактором можно отнести демографические (уровень экономического развития страны, размер заработной платы, инфляция, уровень безработицы), природные факторы, технические факторы, политическая среда и культурные факторы. В общей сложности данные факторы влияют на предпочтения и финансовые возможности потребителей. Среди факторов микросреды, оказывающих влияние на компанию, являются конкуренты, поставщики. В дипломной работе проанализированы сильные и слабые стороны компании, которые помогут выявить компании новые возможности развития и нивелировать возможные угрозы. Основной целью закупочной деятельности является своевременное и полное обеспечение потребности ОАО «Мэлон

ФэшнГруп" в продукции требуемого качества с оптимальными условиями ее предоставления. Ввиду жесткой конкуренции предприятий с целью снижения себестоимости производства в процессе обеспечения их необходимыми товарно-материальными ценностями (ТМЦ) и получения конкурентных преимуществ появляется необходимость разработки стратегии закупочной деятельности.

Список литературы

Абчук ВА. Коммерция: учебник. — СПб.: Инфа-М, 2007. 362 с. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. —

8-е изд., пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильяме», 2008. — 270с. Бунеева Р. И. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации: организация и технология /Р.И. Бунеева, Г. Н. Кругляков. —

Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 398 с. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. 448с. Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. —

Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 448 с. Ковалев В. В., Ковалев В. В. Финансы организаций: Учебное пособие. — М.

: Инфра-М, 2010. — 352 с. Коротких И. Ю. Основы коммерческой деятельности: учеб. пособие / И. Ю. Коротких. — 3-е изд.

— М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 208 с. Маклаков Г. В. Коммерческая деятельность в оптовых предприятиях (учебное пособие). — Новосибирск: Сиб

УПК, 2007

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли. — М.: Экономика, 2007. — 316 с. Нъюмэн Э. Розничная торговля: организация и управление / Ньюмэн Э., Каллен П.— СПб.: Питер, 2009. —416 с. Стерлигова А.Н./Роль управления запасами в организации успешного бизнеса.

Изд-во СПб УЭиФ, 2011.-245 сСущность и содержание коммерческой деятельности торгового предприятия//

http://allretail.ua/news/24 137/Фридман AM. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: учебник. — М.: Дашков и К0, 2008. — 628 с. Щур Д. Л. Основы торговли.

Розничная торговля: настольная книга руководителя, главбуха, юриста. — М.: ДИС, 2007. — 340 с. Щур ДЛ. Основы торговли. Розничная торговля: настольная книга руководителя, главбуха, юриста.

— М: ДИС, 2007. — 340 с. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. пособие / под общ. ред. А. Н. Соломатина. —

М.: ИНФРА-М, 2011. — 295 с. Экономическая сущность и система закупок//

http://www.center-yf.ru/data/Menedzheru/Planirovanie-i-organizaciya-zakupok-i-realizacii-produkcii.php

http://melonfashion.ru/aboutПриложение 1АВС-анализ Наименование Цена, руб. Запасы по магазину, руб Кат.1 Кат 2 Планируемое количество продаж, шт

Прибыль Куртка жен. 6 990 104 850 А, А 1 262 910

Куртка пуховик жен. 499 074 850 А, А 1 244 910

Куртка муж. 499 069 860 А, А 1 141 916

Куртка жен. 499 069 860 А, А 1 141 916 обувь муж Dress499064870 А, А 1 038 922

Обувь для туризма муж. 499 064 870 А, А 1 038 922

Ботинки муж. 449 062 860 А, А 1 137 716

Куртка муж. 399 059 850 А, А 1 235 910

Костюм спортивный муж. 399 059 850 А, А 1 235 910

Куртка муж. 449 058 370 А, А 1 035 022

Ветровка муж. 399 055 860 А, А 1 133 516

Обувь жен. 349 052 350 А, А 1 231 410

Куртка муж. 349 052 350 А, А 1 231 410

Обувь для туризма муж. 399 051 870 А, А 1 031 122

Куртка муж. 399 051 870 А, А 1 031 122

Обувь для туризма и повседневн349 048 860 А, А 1 129 316

Куртка муж. 349 048 860 А, А 1 129 316

Куртка дет. 349 048 860 А, А 1 129 316 обувь для бега муж. 349 045 370 А, А 1 027 222

Куртка жен. 349 045 370 А, А 1 027 222

Обувь для туризма дет. 299 044 850 А, А 1 226 910

Куртка утепленная жен. 299 044 850 А, А 1 226 910 обувь муж 299 044 850 А, А 1 226 910

Куртка жен. 299 044 850 А, А 1 226 910

Куртка жен. 299 044 850 А, А 1 226 910

Костюм спортивный жен. 299 044 850 А, А 1 226 910

Джемпер муж. 299 044 850 А, А 1 226 910полусапоги жен. 299 041 860 А, А 1 125 116 костюм муж. 299 041 860 А, А 1 125 116 фигурные коньки дет. 291 940 866 А, А 1 124 520

Джемпер муж. 249 037 350 А, А 1 222 410

Куртка жен. 249 037 350 А, А 1 222 410 фигурные коньки жен. 249 034 860 А, А 1 120 916

Куртка жен. 249 034 860 А, А 1 120 916

Костюм спортивный жен. 249 034 860 А, А 1 120 916

Сумка спортивная жен. 249 034 860 А, А 1 120 916

Спортивный костюм муж. 249 032 370 А, А 1 019 422

Обувь для тренинга жен. 249 032 370 А, А 1 019 422

Обувь для активного отдыха жен 249 032 370 А, А 1 019 422

Обувь для активного отдыха му199 029 850 А, А 1 217 910 туфли жен. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь для актив. отдыха муж. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь для бега муж. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь для актив. отдыха муж. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь для туризма дет. 199 029 850 А, А 1 217 910

Джемпер жен. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь муж Est.71 199 029 850 А, А 1 217 910

Куртка жен. 199 029 850 А, А 1 217 910

Костюм спортивный дет. 199 029 850 А, А 1 217 910 обувь для тенниса муж. 199 027 860 А, А 1 116 716полусапоги жен RelaxedCasual199027860 А, А 1 116 716

Костюм спортивный жен. 199 027 860 А, А 1 116 716

Джемпер на молн. жен. 199 027 860 А, А 1 116 716

Обувь для бега муж. 199 027 860 А, А 1 116 716 обувь для активного отдыха муж 199 027 860 А, А 1 116 716

Куртка жен. 199 027 860 А, А 1 116 716

Костюм спортивный жен. 199 027 860 А, А 1 116 716

Брюки муж. 199 027 860 А, А 1 116 716

Куртка дет. 199 027 860 А, А 1 116 716

Костюм спортивный жен. 199 027 860 А, А 1 116 716

Брюки муж. 199 027 860 А, А 1 116 716

Куртка муж. 199 027 860 А, А 1 116 716

Костюм спортивный дет. 199 027 860 А, А 1 116 716 обувь для активн. отдыха жен. 199 025 870 А, А 1 015 522

Обувь жен. 199 025 870 А, А 1 015 522

Брюки жен. 199 025 870 А, А 1 015 522