Особое место в данном направлении деятельности должно быть уделено разработке положений о маркетинговых службах нашего торгового предприятия (в качестве основы Положения о маркетинговом бюро возможно использовать вышеприведенный фрагмент) и должностных инструкциях его сотрудников.
При этом, в рамках данной работы, необходимо особое внимание уделить формулировке общих требований к данной категории сотрудников нашего предприятия.
Сотрудники служб маркетинга непосредственно подчиняется начальнику отдела маркетингу, назначается и освобождается от должности приказом директора или заместителя директора. На должность начальника отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт работы в сфере маркетинга не менее пяти лет.
Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ) на примере отдела маркетинга и торгового отдела. Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам:
помощь в определении качественной потребности в персонале;
исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
более рациональное использование трудовых ресурсов;
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса фирмы.
Используется система обозначения функций:
П — подготовка решения;
Р — принятие решения;
И — исполнение;
К — контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
С — согласование решения;
У — участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации «нескольких начальников» или «нескольких исполнителей» .
Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме «исполнения»), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Таблица 1
Матрица распределения функций
Бизнес-процесс Исполнители Экономист Работники склада Зав. Складом Менеджер по закупкам Водитель-экспедитор Торговый представитель Менеджер по сбыту Бухгалтер-кассир Директор по маркетингу ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД 1 Получение заказа П С И 2 Формирование партии С И С У С У Р П К С 3 Оформление документов П К И С 4 Доставка на склад К И 5 Приёмка товара С Р
У И К 6 Выбор места для товара Р И 7 Установка цены У С С Р И У У К П И С 8 Раскладка товара И К Р ПРОДАЖА ТОВАРА 1 Встреча покупателя И К С С Р С 2 Выяснение запроса И Р 3 Рассказ о товаре И Р К П У У 4 Ответы на вопросы И П Р Р 5 Помощь в выборе У И С С 6 Доставка со склада нужного товара К И У С П 7 Предложение сделать заказ на отсутствующий товар С И Р С 8 Оформление заказа У У И С С 9 Выдача дисконтных карт, подарков И У У К Р С С С П 10 доставка покупки И К 11 Оформление доставки И К Р Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника.
Итак, проанализировав данный из МРФ имеем:
Таблица 2
Анализ данных МРФ Исполнитель Функции основные вспомогат. П Р И К С У Экономист 1 3 3 Работники склада 3 Зав. Складом 4 4 2 Менеджер по закупкам 3 2 2 1 2 Водитель-экспедитор 3 Торговый представитель 1 2 5 3 1 Менеджер по сбыту 3 5 2 2 8 5 Бухгалтер-кассир 1 4 3 2 Директор по маркетингу 1 4 3 1
Итак, как мы видим из таблицы 3, что центрами принятия решений являются в главной степени менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор по маркетингу, в меньшей степени торговый представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер.
Заключение
Марка магазина «Для душа и души» является достаточно известной торговой маркой в городе, но магазин «Для душа и души», является относительно новым и известным среди жителей города. Хотя известность магазина среди жителей района достаточно высокой и известность магазина среди жителей города постоянно увеличивается.
В целях эффективного продвижения необходимо разрабатывать четкие программы воздействия на потребителей, которые должны носить детальный, комплексный характер и включать в себя все средства воздействия на потребителей.
По результатам работы можно сделать следующие выводы:
Организационная структура управления ИП Павленко Е. Е., представленная на рисунке, относится к (комбинированному) типу и сочетает в себе как признаки линейной структуры, так и элементы рыночной. Но данная схема управления имеет большое количество недостатков и, прежде всего это нарушение принципов построения и функционирования структуры управления предприятием.
Магазины ИП Павленко Е. Е. действуют на основе положения о торговом отделе положения о магазине, договора о хозяйственной деятельности и других нормативных документов определяющих порядок функционирования предприятия.
Основным сбытовым подразделением ИП Павленко Е. Е. являются торговые подразделения, которые является самостоятельными структурными подразделениями предприятия, который возглавляется директором.
В целях повышения эффективной деятельности предприятия необходимы следующие мероприятия в рамках совершенствования организационной структуры управления:
вывести магазины и торговые точки из подчинения бухгалтерии и подчинить их непосредственно начальнику коммерческого отдела;
создать на предприятии маркетинговый отдел, который будет заниматься исследованиями, рекламными и иными вопросами касающимися маркетинговой деятельности.
Основным структурным подразделением предприятия, осуществляющим маркетинговую деятельность должен стать отдел маркетинга. Отдел маркетинга должен является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам или по маркетингу.
Для того, чтобы улучшить систему управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо осуществить ряд мероприятий которые будут направлены прежде всего на улучшение функционирование организационной структуры управления нашим магазином.
В рамках предмета нашего исследования основным направлением модернизации организационной структуру будет являться модернизация маркетинговых служб, обеспечивающих работу всего предприятия. Речь прежде всего идёт о отделе маркетинга и бюро рекламу, которое будет входить в состав отдела маркетинга.
Особое место в данном направлении деятельности должно быть уделено разработке положений о маркетинговых службах нашего торгового предприятия (в качестве основы Положения о маркетинговом бюро возможно использовать вышеприведенный фрагмент) и должностных инструкциях его сотрудников.
Дальнейшее развитие маркетинговой службы целесообразно осуществлять в случаи расширения масштабов деятельности организации и создания отдела маркетинга который будет обслуживать несколько городов, в который функционируют филиалы фирмы.
Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ) на примере отдела маркетинга и торгового отдела. Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.
Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом № 1 2000
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.
Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 1. — С. 66
Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент для практических занятий. — М.: МГУП «Мир книги», 2008.
Лукашевич В.В., Зельдович Б. З. Сборник деловых игр и управленческих ситуаций для практических занятий. — М.: МГУП «Мир книги», 2008. — С.: 70 — 80.
Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.
Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К. А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007.
Пригожий А. Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. — М.: ИНТЕРПАКС, 2005.
Радченко Я. В. Теория организации: Конспект лекций. — ч. 1. — М.: Изд-во ГАУ, 2008. — С. 204.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. — С.88 — 90.
Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — (Серия «Вопрос-ответ»). — С. 23.
Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом № 6 2008
Черников Д. А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. — 2005. — № 3.
Грушенко В И., Фомченкова Л. В., Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005. — с. 358.
Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 68.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К. А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007. — с. 58.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. — С.88 — 90.
Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом № 6 2008 — с. 58.
Пригожий А. Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. — М.: ИНТЕРПАКС, 2005. — с. 81.
Лукашевич В.В., Зельдович Б. З. Сборник деловых игр и управленческих ситуаций для практических занятий. — М.: МГУП «Мир книги», 2008. — С.: 70 — 80.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К. А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007. — с. 365.
Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом № 1 2000 — с. 57
Директор предприятия
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Отделение 1
Отделение 2
Отделение 3
Центральный склад
Торговые точки (1 точка)
Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (7 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Отдел кадров
Отдел сбыта
Линейные полномочная
Функциональные полномочия
Полномочия по снабжению и определению
ассортимента подразделения
Полномочия по определению товарной политики
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Директор предприятия
Отдел маркетинга
Отделение 1
Отделение 2
Отделение 2
Центральный склад
Торговые точки (1 точка)
Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Отдел кадров
Отдел сбыта
Линейные полномочная
Функциональные полномочия
Полномочия по снабжению и определению
ассортимента подразделения
Полномочия по определению товарной политики
Главный бухгалтер
Директор по маркетингу
Директор предприятия
Бухгалтерия
Отдел маркетинга
Отделение 1
Отделение 2
Отделение 3
Центральный склад
Торговые точки (1 точка)
Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 — 5 человек Отдел кадров
Отдел сбыта Начальник отдела маркетинга
Отдел маркетинга
Бюро маркетинга
