Оплата труда и стимулирование трудовой деятельности организации

Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными и оптовыми клиентами. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания. В связи с этим необходимо регулярное обучение менеджеров по продажам, чтобы повысить результативность их работы.

Отдел продаж состоит из 6 человек: руководитель отдела и команда менеджеров.

Проанализируем систему обучения отдела продаж. В отделе продаж существует та же система обучения персонала, что и в других подразделениях компании — ежеквартальное выделение средств. Рассмотрим, как были использованы средства на обучение в отделе продаж ООО «РОМАНИН» (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Мероприятия по обучению персонала отдела продаж в 2008 году

№ п/п Мероприятие Сроки проведения Количество участников Затраты 1. Работа с возражениями 13 февраля 3 9900 2. Продажи для опытных менеджеров 2−3 марта 2 14 800 3. Результативное управление отделом продаж 15−16 апреля 1 8970 4. Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12−13 мая 2 10 800 5. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15−17 июня 2 10 800 6. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1−2 июля 1 8500 7.

Эффективная презентация 15−17 августа 1 9850 8. Активные продажи 15 октября 3 9600 9. Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10−11 ноября 1 8700 10. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12−13 декабря 1 9970

Итого за год: 101 890 руб. Выделено на год: 140 000 руб. Доля освоенных средств: 72,78%. Посещенных мероприятий: 17. Как видно, доля освоения средств на обучение составила 72,78%. Система обучения в отделе следующая:

в начале каждого квартала руководитель отдела продаж сообщает сотрудникам отдела, что на квартал выделена определенная сумму на обучение (в 2009 году это 35 000 руб.);

сотрудники выбирают, как правило, в Интернете или с помощью программ семинаров, присылаемых тренинговыми компаниями в отдел продаж, семинары, которые им интересны;

руководитель отдела продаж согласовывает посещение семинаров с отделом кадров;

руководитель отдела кадров выдает распоряжение в бухгалтерию;

бухгалтерия выделяет сумму на оплату семинара;

сотрудник посещает семинар;

сотрудник отчитывается перед бухгалтерией за пройденное обучение.

Таким образом, можно говорить о том, что обучение происходит, в первую очередь, по инициативе персонала, при этом важно отметить, что активность в запросах на посещение семинаров со стороны сотрудников невелика. Всего за 2008 год были посещены 17 мероприятий.

Кроме того, как видно, обучение происходит только в открытом формате, т. е. в 2008 году не проводилось групповое (корпоративное обучение) персонала отдела, учитывающее особенности ООО «РОМАНИН» и реализуемой им продукции. Оценка эффективности проведенного обучения вообще не проводилась.

Если говорить о производственных подразделениях, то в них проводится внутреннее обучение — новый сотрудник, приходящий в компанию в течение месяца работает совместно с сотрудником, работающим в ООО «РОМАНИН» не менее года на данном виде оборудования. Иными словами, новичок выступает в роли «дублера». По итогам месячной работы принимается решение о переводе новичка на самостоятельную работу или о продлении обучения еще на месяц. Если по итогам 2 месяцев новичок не может начать работать самостоятельно, ставится вопрос о прекращении трудовых взаимоотношений с ним.

Таким образом, можно говорить о том, что назрела необходимость централизации обучения в рамках отдела персонала, т. е. именно сотрудники отдела должны определять потребность в обучении, сотрудников, направляемых на обучение, вид обучения (внешнее или внутреннее), а также используемые методы обучения.

Важно отметить, что компания ООО «РОМАНИН» предоставляет следующий социальный пакет для своих сотрудников:

1. Размер заработной платы находится на уровне рынка. Компания ежегодно участвует в обзоре уровня заработных плат и корректирует её размер.

2. Сотрудникам компании предоставляется обязательная медицинская страховка, медицинская страховка добровольного страхования, ежегодно сотрудники компании проходят медицинский осмотр.

3. В компании строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена на поддержание здоровых и безопасных условий работы.

4. В компании предусмотрены все необходимые условия для работы и места отдыха.

5. Компанией предоставляется льготное питание для сотрудников. Имеется хорошо оборудованная столовая.

6. Сотрудники обеспечиваются качественной рабочей одеждой и обувью.

Существуют рычаги стимулирования работников, занимающихся преподавательской деятельностью. В штате компании работают 14 кандидатов технических наук и 1 доктор технических наук, совмещающих практическую деятельность с обучение студентов в вузах Москвы и на корпоративных курсах. Если работник преподает в рабочее время, то он получает право на небольшие доплаты к заработной плате. Если он занимается преподавательской деятельностью во внерабочее время, то он имеет право на значительные доплаты к основной заработной плате. Если же работник своей преподавательской деятельностью привлекает дополнительный капитал в компанию («привел клиента»), то он получает значительные доплаты к основной заработной плате. Данные нормы должны быть прописаны во внутреннем документе «Положение о подготовке переподготовке и повышении квалификации».

Естественно, система материального и нематериального стимулирования труда требует периодического рассмотрения и изменения, внесения коррекции. Этот процесс может быть разделен на этапы, на основании которых вносятся изменения в действующую систему. Наибольшее влияние на систему компенсации сотрудников оказывает ежегодная аттестация персонала. По результатам этой оценки принимается решение, достоин ли сотрудник продолжать работу, и если да, то на каких условиях.

Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. ООО «РОМАНИН» неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.

Основные направления социальной политики ООО «РОМАНИН»:

социальная поддержка работников компании: оказание помощь при рождении ребенка, в случае смерти ближайших родственников, в случае продолжительной болезни или несчастного случая (фонд — 350 тыс. руб.);

реализация жилищной программы компании (субсидирование части процентной ставки банковского кредита) предлагается сотрудникам, проработавшим в компании не менее 2 лет, не имеющим дисциплинарных взысканий и показывающим высокие показатели работы (фонд — 480 тыс. руб., но не более 10 тыс. руб. в месяц одному сотруднику);

социальная поддержка семей и детей сотрудников — 50% оплата отдыха детей в летних лагерях, доплата к пособию по беременности и родам, подарки детям на Новый год и на День рождения компании (фонд — 240 тыс. руб.);

санаторно-курортное лечение — оплата от 30 до 70% от стоимости путевки (в зависимости от стоимости путевки), при этом отдел кадров предлагаем широкий выбор путевок в дома отдыха и пансионаты в России (фонд — 220 тыс. руб.);

добровольное медицинское страхование (фонд — 325 тыс. руб.);

Корпоративные мероприятия предполагают проведение корпоративных мероприятий (Новый год, День рождения компании, 8 марта), а также подарки на дни рождения сотрудников (фонд — 550 тыс. руб.).

Итого: 1625 тыс. руб. Данная сумма является значительной и позволяет говорить о высоком уровне заботы компании о своих сотрудниках.

Ежегодно в компании проводится Спартакиада, посвященная Дню рождения компании. Сотрудники компании соревнуются как в личном, так и в командном зачете в следующих видах спорта: мини-футболе, волейболе, плавании, настольном теннисе и стрельбе.

Хорошей традицией стало проведение Фестиваля самодеятельного и художественного творчества работников ООО «РОМАНИН».

Компания искренне заботится о благополучии работающих сотрудников и пенсионерах компании. 11 пенсионеров компании активно участвуют в общественной и культурной жизни ООО «РОМАНИН».

В целях обеспечения надежности компании проводятся следующие мероприятия:

психофизиологический профессиональный отбор кандидатов на работу и оценка персонала предполагает отбор персонала на основе методики, разработанной для «РОМАНИН» с учетом специфики деятельности компании (стоимость разработки составила 104 тыс. руб.);

психофизиологический аудит с последующим анализом результатов проведённых мероприятий и рекомендациями — оценка удовлетворенности персонала работой в компании проводится 1 раз в год и позволяет скорректировать проблемы в компании;

разработка программ сохранения здоровья персонала — возложена на отдел персонала и предполагает разработку программы, касающейся как техники безопасности, так и общего здоровья персонала. В рамках данной программы сотрудникам предлагается санаторно-курортный отдых;

развитие психофизиологической адаптации персонала (в виде тренингов) — проводится отделом персонала совместно с приглашенными специалистами-тренерами (стоимость в год — около 75 тыс. руб.);

обеспечение психофизиологической реабилитации персонала с помощью психотерапевтических и физиотерапевтических мероприятий — данное направление реализуется для тех сотрудников, которые возвращаются на работу в компанию после длительного лечения или после декретного отпуска, с привлечением специалистов-психологов (стоимость — около 15 тыс. руб. год);

организация необходимого лечения персонала в медицинских учреждениях здравоохранения — данное направление заложено в программу медицинского страхования, а также предполагаются различные выплаты при долгой болезни.

В компании культивируется здоровый образ жизни, при этом спорт является его необходимой составляющей. Компания выделяет средства на проведение оздоровительных мероприятий: регулярно проводятся «Дни здоровья», организуются встречи команд ООО «РОМАНИН» по футболу. Руководство поощряет работников, активно участвующих в спортивных соревнованиях. Одной из добрых традиций компании стало регулярное проведение корпоративных мероприятий: новогодний огонек, День рождения компании и ее подразделений, спортивные летние праздники.

3 Совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности ООО «РОМАНИН»

3.1 Анализ системы стимулирования на ООО «РОМАНИН»

Система стимулирования трудовой деятельности выключает разные составляющие, и мотивация — основное направление повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «РОМАНИН».

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т. п.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными, все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными. Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта.

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды — все это может быть отнесено к внешнему награждению.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Мотивы труда различаются:

— по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

— по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

— по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему.

Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В соответствии с теорией удовлетворения различных потребностей человека в ответ на выполнение производственных задач структура мотивации строится из материального и нематериального вознаграждения. Материальное вознаграждение делится на прямое, то есть заработная плата и непрямое — социальный пакет.

На рассматриваемом предприятии ООО «РОМАНИН» используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессий.

Что касается нематериальных форм мотивации труда, то они четко определены и традиционны. Нематериальные формы стимулирования труда: соревнования, награды и поощрения, различные звания, обучение, план карьерной лестницы. При этом работники поощряются за образцовое выполнение трудовых обязанностей, перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы, новаторство в труде, проявление инициативы и находчивости.

Нематериальное вознаграждение формирует благоприятную обстановку в коллективе и имидж организации, воспитывает в каждом работнике сознание причастности к общему делу компании.

Для действенного стимулирования работника и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе требуется продуманная система премирования.

Системы нематериального стимулирования работников следует правильно оценивать и использовать на предприятиях, а также дополнять и видоизменять. Виды поощрений работников ООО «РОМАНИН» за 2007 — 2009 гг. представлены в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Виды поощрений работников за 2006 — 2008гг.

2006 г. 2007 г. 2008 г. Почетные грамоты Удельный вес, % 17

77,3 19

76,0 23

82,1 Путевки Удельный вес, % 2

9,0 2

8,0 1

3,6 Именные часы Удельный вес, % 3

13,7 4

16,0 4

14,3 Итого Удельный вес, % 22

100,0 25

100,0 28

100,0

Из таблицы 3.1 и рис.

8 видно, что в ООО «РОМАНИН» чаще всего поощряют почетными грамотами, так в 2006 году удельный вес составил 77,3%, а в 2008 году составил 82,1%.

Именными часами за анализируемый период награждали в пределах 20 процентов, путевками награждают меньше всего. Так в 2007и 2008 годах путевки получили по 2 человека, это было максимальное значение за три года.

Вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам за год введено в целях повышения материальной заинтересованности работников, для улучшении деятельности предприятия в целом.

рис.

8 «Структура поощрений работников ООО „РОМАНИН“ за 2006 — 2008гг.»

В связи с тем, что решение проблемы создания и поддержания конкурентных преимуществ ООО «РОМАНИН» во многом зависит от эффективности использования трудовых ресурсов, то в компании четко и досконально продуманы все стороны развития персонала. Все сотрудники выполняют свои обязанности в соответствии с занимаемой должностью, если происходит выбытие единицы персонала, проводится соответствующая работа в отношении поиска именно на данную должность. В связи с этим в ООО «РОМАНИН» уделяется огромное внимание именно в формировании персонала на основе отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.

В развитии системы стимулирования особое значение для компании имеет четкое понимание сотрудником его позиционирование и возможность развития, т. е.карьерного роста в компании.

Возможность карьерного роста — один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в компании.

Так, условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала компании. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера в компании — совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста — один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в компании.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения[40,c.429].

Управление карьерой — это создание условий для продвижения работников в компании соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.

Управление карьерой в ООО «РОМАНИН» имеет три основные цели:

• Гарантировать, что потребности компании в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.

• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой компании через карьерный рост.

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в ООО «РОМАНИН». Она планируется идти по линии:

• Вертикальной карьеры — должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,

• Горизонтальной (профессиональной) карьеры — продвижение внутри компании, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,

• Центростремительной карьеры — продвижение к ядру компании, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Пути развития карьеры (рис.

10) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.

рис.

10 «Этапы карьерного роста работника»

Этап 1 — развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности;

Этап 2 — укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом;

Этап 3 — совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это — факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от компании (объективные). Факторы, зависящие от работника:

Методом планирования объемов продвижения рабочих в ООО «РОМАНИН» является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется прежде всего за счет претендентов на продвижение из числа рабочих ООО «РОМАНИН».

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего.

Продвижение — это перемещение работника в пределах ООО «РОМАНИН» с одной работы на другую, более важную и ответственную и, как правило, с более высокой оплатой. Зачастую новая работа имеет более высокий статус и сопровождается получением дополнительных льгот и привилегий. Цель продвижения — улучшить использование и мотивацию работника.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии с такими принципами, как:

— результативность работы;

— предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж и т. п.);

— компетентность, уровень образования, развития;

— усердие, аккуратность, бесконфликтность;

— способность хорошо организовать формальную сторону дела;

— старшинство (умение дождаться своего «звездного часа»);

— умение угодит руководству, преданность ему;

— необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

— знакомство, протекция.

Существует два основных пути, которыми компания может осуществлять продвижение своих работников[40,c.485].

1. По решению руководства работника отбирают для продвижения на основании информации о нем, уже известной руководству компании.

2. Объявление конкурса на замещение вакантной должности с приглашением всех желающих выставить свои кандидатуры.

3.2 Конкретные рекомендации для ООО «РОМАНИН»

В ООО «РОМАНИН» разработаны следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Проведен анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определена необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям увеличения премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализированы различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Скорректирована система материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечена мотивация персонала, направленная на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использованы в компании более тщательно следующие виды мотивации персонала:

— Материальная мотивация.

— Осуществляется ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника.

— Используются денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

— Моральная мотивация.

— Награждаются сотрудники компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

— Карьерная мотивация.

— По итогам прохождения аттестационных комиссий повышается уровень сотрудников компании в должности и окладе.

— Социальная мотивация.

5. Разработана в ООО «РОМАНИН» система льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг — дополнительное негосударственное пенсионное страхование, дополнительное медицинское страхование, частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

6. Начато внедрение в ООО «РОМАНИН» нового способа управления персоналом — партисипативное управление, которое предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

Важно отметить, что ООО «РОМАНИН» уделяет особое внимание совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «РОМАНИН»;

2. Развитие системы вознаграждения ООО «РОМАНИН»;

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «РОМАНИН».

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональное стимулирование и мотивация являются действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге — к повышению производительности труда.

ООО «РОМАНИН» уделяет достаточно много внимания формированию стимулирующей системы персонала и выделяет два метода: нематериальное стимулирование и материальное стимулирование, а также система социально-психологических факторов.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «РОМАНИН» направляет усилия на необходимость поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.

В ООО «РОМАНИН» предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы.

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании более тщательно материальные и нематериальный мотивационные аспекты.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление, где бы принималось участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Важно отметить, что ООО «РОМАНИН» уделяет особое внимание совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «РОМАНИН»;

2. Развитие системы вознаграждения ООО «РОМАНИН»;

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «РОМАНИН».

Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2006.-288с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 328с.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 287 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.

Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.

Ростов н/Д :Феникс, 2006. — 447с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2007. — 346 с.

Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-598 с.

Грибов В. Д. Экономика организации (предприятия). — М.: Кно

Рус, 2008. — 407 с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М. :Инфра-М, 2006. — 352 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2007. — 207 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2007. — 653 с.

Мазин А. Л. Экономика труда. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 574 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2007. — 363 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2007. — 296 с.

Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2007. — 590 с.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 665 с.

Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2008. — 191 с.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: Амалфея, 2006.-162с.

Одинцова Л. А. Планирование на предприятии. — М.: Академия, 2007. — 267 с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2006. — 319 с.

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007. — 287 с.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 296 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2008. — 367 с.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Гардарка, 2007. — 324 с.

Резник С. Д. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 2006. — 429 с.

Сельков В. Н. Управление персоналом. — Сыктывкар: [РУК], 2007. — 216 с.

Смагин В. Н. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2007. — 157 с.

Сергеев И. В. Экономика организации (предприятия). — М.: Финансы и статистика, 2006. — 574 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 207 с.

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А.

П. Панкрухина. — М. :

РАГС, 2008. — 557 с.

Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И. В. Мишурова. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2008. — 362 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина,. — М.: Экзамен, 2006. — 445 с.

Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской.

— М.: Экзамен, 2008. — 350 с.

Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Республика, 2008. — 242 с.

Управленческий учет / Под ред. А. Д. Шеремета.

М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — 510 с.

Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.:ЭКМОС, 2005. — 223 с.

Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 638с.

Управление персоналом на производстве: /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 261с.

Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2007. — 415 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: Юнити, 2006. 194с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб. [и др.]: Питер, 2006. — 189 с.

Экономика предприятия. / Под ред. Проминой М.Н.- М.: Экономистъ, 2005. — 606 с.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Питер, 2007. — 541 с.

Экономика предприятия / Под ред.Т. А. Симунина [и др.]. — М.: Кно

Рус, 2008. — 245 с.

Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. -2005. -№ 6.

Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. -2007. -№ 12.

Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. -2007. -№ 1.

http://www.job.ru

http://www.superjob.ru

http://www.ctgg.ru

.

Физиологические потребности

Потребность в безопасности

Потребность в любви

Потребность в уважении

Познавательные потребности

В эстетике

*

Менеджер по документообороту

Менеджер по подбору

Менеджер по аттестации и адаптации

Менеджер по обучению

Менеджер по планированию и оплате труда

Руководитель отдела и адаптации кадр в