Маркетинговый план по приложенному плану

Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.

Таблица 4 — Качественная характеристика компании «Трэвел».

Фирма Среда Преобладают возможности Преобладают.

угрозы Преобладают сильные стороны Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде:

Традиции высокого качества обслуживания.

Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы.

Широкий круг потребителей услуг данной фирмы.

Сильная фирма в рискованной среде:

Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров. Преобладают слабые стороны Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды:

Недостаточно сформированныйимидж;

Неизвестность среди населения Санкт-Петербурга;

Недостаточно определенная на данный момент стратегия. Слабая фирма в рискованной среде.

(проблемный бизнес):

Появление сильного конкурента на рынке;

ухудшение политических отношений с другими странами;

изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

неблагоприятные изменения климата в других странах.

Компанию «Трэвел» можно охарактеризовать как идеальный бизнес — в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы.

Для дальнейшего процветания компании «Трэвел» необходимо развивать следующие стороны:

Расширение своей деятельности путем создания филиалов в новых городах.

Улучшения качества предоставляемых услуг и либерализации цен.

Вытеснение конкурентов с рынка туристических услуг.

На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Трэвел» и SWOT-анализа ее деятельности наиболее существенными проблемами турфирмы являются:

изменение вкусов потребителей;

падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;

ужесточение конкуренции.

На основании выявленных основной стратегией является повышение эффективности деятельности компании за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг и освоение новых рынков, в частности города Санкт-Петербург. Следовательно, предположенная ранее стратегия оказалась верной.

Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществление следующих мероприятий:

выход на новые региональные рынки;

улучшение качества обслуживания клиентов;

налаживание маркетинга и рекламы;

повышение квалификационного уровня работников;

внедрение новых технологий, новых туров, которые могли бы привлечь клиентов своей оригинальностью и необычностью;

либерализация ценовой политики и др.

Таблица 5 — Объемы продаж туристической компании «Трэвел СПб» за 2007 год (руб.).

Туры по России среди них: 4 000 000 Курортные туры 2 900 000 Культурные туры 1 100 000 Заграничные туры среди них: 7 000 000 Курортные туры 4 500 000 Культурные туры 2 500 000.

Таблица 6 — Объемы продаж туристической компании «Трэвел СПб» за 2006 год (руб.).

2007 год 2006 год Прирост Туры по России среди них: 4 000 000 3 800 000 1,05 Курортные туры 2 900 000 2 000 000 1,45 Культурные туры 1 100 000 1 800 000 0,6 Заграничные туры среди них: 7 000 000 6 500 000 1,077 Курортные туры 4 500 000 4 500 000 0 Культурные туры 2 500 000 2 000 000 1,25.

Рисунок 4 — Бостонская матрица.

Компания «Трэвел» находится в стадии «Дойная корова». Это стиль, ориентированный на средний деловой риск, контролирующий стиль, положительные денежные потоки.

2.2 Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб».

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и другие.

Организационная структура управления компании «Трэвел» — линейно-функциональная, так как на втором и последующем уровне расположены заместители предыдущих уровней по направлениям (функциям).

Формирование функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб (отделов), ответственных за исполнение той или иной функции.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

К основным должностям работников туристической индустрии относят:

1. Первый квалификационный уровень:

— Оператор по бронированию.

— Оператор по продажам.

— Оператор по выездному туризму.

— Оператор по въездному и внутреннему туризму.

— Сопровождающий.

— Референт.

— Секретарь.

— Кассир.

— Стажер.

— Курьер.

Второй квалификационный уровень:

— Менеджер по направлению.

— Менеджер по бронированию и продажам.

— Менеджер по маркетингу и рекламе.

— Менеджер по работе с клиентами.

— Менеджер по связям с общественностью.

— Менеджер по визовому обеспечению.

— Менеджер по кадрам.

— Юрист.

— Бухгалтер.

Третий квалификационный уровень:

— Директор/ Заместитель директора/ Начальник отдела по:

— формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе, бронированию и продажам, связям с общественностью и турагенствами, работе с клиентами, кадрам, информационным технологиям, финансам.

где Отдел 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 соответственно отдел маркетинга, отдел контроля, отдел по работе с клиентами, операционный отдел, отдел ведения отчетности и статистики, отдел планирования, организационный отдел, инновационный отдел и отдел продаж, паспортно-визовый отдел, отдел бухгалтерии, отдел кадров и юридический отдел.

Отдел маркетинга включает:

1. Начальник отдела маркетинга.

2. Координатор проектов MICE.

3. Менеджер по рекламе.

4. Менеджер по маркетингу.

5. Секретарь начальника отдела Функции и подфункции:

Проведение рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках Составление и дизайн рекламных материалов Планирование и организация маркетинговых исследований в туристской индустрии Организация и контроль за реализацией туристского продукта Контроль послепродажного обслуживания клиентов Анализ результатов маркетинга и продаж Отдел контроля включает:

1. Начальник отдела контроля.

2. Менеджер-контроллер (три работника).

3. Секретарь начальника отдела Функции и подфункции:

Организация рабочего места работников Контроль за использованием офисного оборудования Контроль за соблюдением технических и санитарных условий работы офиса Контроль за правильным расположением рекламных и иных презентационных материалов Контроль за соблюдением работниками установленных стандартов одежды Соблюдение протокола и этикета Контроль за функционированием делопроизводства Контроль за ведением документооборота компании Владение компьютером Контроль правильности оформления туристской документации Контроль правильности бронирования и оформления услуг Отдел по работе с клиентами включает:

1. Начальник отдела по работе с клиентами.

2. Менеджер по работе с клиентами (два работника).

3. Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

4. Менеджер по связям с общественностью.

5. Секретарь начальника отдела Функции и подфункции отдела:

Ведение деловой переписки Устное общение с клиентами и партнерами Маркетинговые исследования спроса на туристскую информацию Доведение достоверной информации до клиента Рассылка информации Отдел кадров:

1. Начальник отдела кадров.

2. Секретарь начальника отдела.

3. Менеджер по персоналу (четыре работника).

Функции и подфункции:

Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем туристической компании.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.

Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава.

Рекомендуемая нормой управляемости для компании «Трэвел»:

Высший менеджмент Н упр = 5 -7 человек подчиненных.

Средний менеджмент Н упр = 7−9 человек подчиненных.

Нижний менеджмент Н упр = до 35 человек подчиненных.

2.4 Анализ конкурентного облика фирмы Анализ конкурентного облика фирмы «Трэвел СПБ» рассмотрен в Таблице Таблица 7 — Анализ конкурентного облика организации.

Наименование рассматриваемого аспекта Ответы на вопросы: Фирма «Трэвел.

СПб".

Фирма «Агентство необычных путешествий».

Фирма «Уникум» Спектр предоставляемых услуг Фирма предлагает широкий спектр туристических услуг.

Фирма предлагает только туристические услуги в рамках России Фирма предлагает только неординарные, уникальные туристические услуги (например: пересечение пустыни Саха) Функциональность Показатели работы высокие, продолжительность работы 12 часов Показатели работы высокие, продолжительность работы 9 часов Показатели работы высокие, продолжительность работы 9 часов Обслуживание в компании Обслуживание на высшем уровне Обслуживание на высшем уровне Обслуживание на высоком уровне Цена Различные ценовые категории туруслуг.

Цена высокая, соответствует качеству. Цена очень высокая.

3 Пути внедрения и методы проникновения компании на рынок России.

Для компании «Трэвел-СПб» характерен тип стратегии «лидерства по издержкам».

Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.

Рисунок 5 — Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и продуманной политики ценообразования.

Зарубежные исследования показывают следующую вероятность успеха различных стратегий1:

— старый продукт на старом рынке — 50%;

— новый продукт на старом рынке — 33%;

— старый продукт на новом рынке — 20%;

новый продукт на новом рынке — 5%.

В любом случае, какую из стратегий ни выбрала бы компания, прежде всего необходимо:

изучить на рынке России деятельность конкурентов, разработать свою программу, которая будет содержать:

Более выгодные условия для клиентов.

Привлекательную ценовую политику.

Высокое качество товара.

Расходы оцениваются следующим образом:

— обработка рынка — базис;

— развитие продукта — 8-ми кратный расход;

— развитие рынка — 4-х кратный расход;

диверсификация — 12-ти и 16-ти кратный расход.

Итак, предприятие может воспользоваться тремя подходами к рынку:

1. Массовый (не дифференцированный) маркетинг с целью привлечения к одному товару предприятия внимания покупателей всех типов.

2. Товаpно-диффеpенциpованный маркетинг с целью предложения рынку разнообразия и различия товаров предприятия от товаров конкурентов.

3. Концентрированный (целевой маркетинг), предлагающий для каждого целевого рынка (сегмента) соответствующие товары и комплексы маркетинга.

Товародвижение — деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.

Товародвижение — это не только источник издержек, но и потенциальное орудие создания спроса. За счет совершенствования системы товародвижения можно предложить лучшее обслуживание или понижение цены, привлекая тем самым дополнительных клиентов. Фирма теряет клиентов, когда не обеспечивает поставку товара в срок.

Многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению, ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.

Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости.

Отправная точка создания системы товародвижения — изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют:

своевременная доставка товара, готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента, аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах, готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их, готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов1.

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам:

I. Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов).

2. Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование).

3. Какой запас всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы).

4. Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка).

Заключение

.

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью.

Маркетинг — социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.

Концепция маркетинговой деятельности — подход, на основе которого коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность. Различают пять основных подходов, соответствующих различным периодам (американской) экономики.

В современных условиях концепции маркетинга получают свое дальнейшее развитие. В основе концепции стратегического маркетинга лежит ориентация на потребителей и конкурентов.

Маркетинговое управление — это управление предприятием, подчиняемое требованиям рынка.

Цели маркетинга:

максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни, завоевание доли рынка;

достижение превосходства над конкурентами.

Для каждого предприятия или фирмы необходимым условием нормального функционирования является стремление к максимально высокому потреблению различными способами.

Существуют следующие цели:

цели предприятия, вытекающие из необходимости выхода из сложившейся хозяйственной ситуации (например, увеличение прибыли для дальнейшего роста, освоение новой продукции, укрепление конкурентных позиций и др.);

цели маркетинга, определяющие пути такого выхода (например, выпуск модернизированной продукции и увеличение ее реализации на уже освоенном предприятием или новом рынке).

Список использованной литературы Власов А. И. Основы маркетинга. Москва: «Аист». -2005.-438 с.

Дихтль и Хершген «Практический маркетинг». Москва: ИНФРА М и «Высшая школа».-2001.-512 с.

Журнал «ММ» № 46 от 13 мая 2007.

Кадыров Д. Л. Маркетинг. Алматы: «Алтын». -2007.-463 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. Лукиной А. В. Москва: «ПЛАЗА». -2007.-479 с.

Кеворков В. В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Москва: «Первый». -2006.-350 с.

Лабузевич. С. С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет». — 2001.-317 с.

Чебанов К. Д. Основы маркетинговой деятельности в России. Москва: «ВВМ». -2005.-481 с.

1 Власов А. И. Основы маркетинга. Москва: «Аист». -2005.-438 с., с. 27.

1 Кеворков В. В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Москва: «Первый». -2006.;

350 с., с. 162.

1 Лабузевич. С. С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет». — 2001.-317 с., с. 98.

1 Чебанов К. Д. Основы маркетинговой деятельности в России. Москва: «ВВМ». -2005.-481 с., с. 219.

1 Кадыров Д. Л. Маркетинг. Алматы: «Алтын». -2007.-463 с., с. 385.

1 Журнал «ММ» № 46 от 13 мая 2007.

1 Дихтль и Хершген «Практический маркетинг». Москва: ИНФРА М и «Высшая школа».-2001.-512 с., с. 427.

1 Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. Лукиной А. В. Москва: «ПЛАЗА». -2007.-479 с., с. 519.

Продолжение Таблицы 2.

Отдел 10.

Отдел 12 и 13.

Отдел 11.

Директор-распорядитель.

Директор по MICE.

Исполнительный директор

Директор по развитию.

Директор по коммерческому развитию.

Заместитель исполнительного директора.

Отдел 1.

Отдел 2.

Отдел 3.

Отдел 4.

Отдел 5.

Отдел 6.

В подчинении руководства находятся:

Управляющий Директор

Секретарь.

Отдел 9.

Отдел 8.

Отдел 7.