Инвестиционный бизнес-план ООО «Стайл+»

Таблица 2.

6.

Сводная ведомость эксплуатационных затрат Статьи затрат Годы 2008 г 2009 и последующие годы без НДС с НДС без НДС с НДС На персонал всего, в т. ч.: Зарплата 20 157 20 157 33 540 33 540

Единый социальный налог (26%) 5241 5241 8720 8720

Материалы 18 174 21 445 30 290 35 742

Топливо 6528 7703 10 880 12 838

Электроэнергия 4302 5076 7170 8461

Прочие материальные затраты 1578 1862 2630 3103

Прочие затраты 2646 3122 4410 5204

Итого эксплуатационные затраты 58 626 64 606 97 640 107 608

Амортизационные отчисления 11 760 11 760 19 600 19 600

Налоги относимые на себестоимость 1698 1698 2830 2830

Полная себестоимость 72 084 78 064 120 070 130 038

Налоговые платежи рассчитаны исходя из законов и положений, действующих в настоящее время:

Налог на добавленную стоимость — 18%

Налоговые платежи, относимые на себестоимость:

отчисления на социальные нужды — 26% (от фонда зарплаты);

транспортный налог — рассчитывается по отдельным видам транспортных средств.

Налоговые платежи, относимые на финансовые результаты:

налог на имущество — 2,2% от стоимости имущества;

Налог на прибыль — 24% от налогооблагаемой прибыли.

Таблица 2.

7.

Источники финансирования, тыс. руб.

Наименование 1 год

2007 г. 2 год

2008 г. Потребность в финансировании постоянных активов с НДС 94 663 98 014

Потребность в финансировании чистого оборотного капитала 3876 -5128 х) Потребность в финансировании инвестиционных издержек 98 539** 92 887** Источники финансирования: Акционерный капитал 56 000 — Привлечение кредитов 42 539 72 454

Примечание: * Складывается из прироста нормируемых текущих активов (оборотных средств, направляемых на приобретение материальных ресурсов), составляющих 11 005 тыс. руб. за минусом НДС к постоянным активам (капитальным вложениям) за 2 года и за минусом прироста нормируемых текущих пассивов (накапливаемый налог на прибыль и др.) = 11 005 — 1180−14 951 = 5128.

** Во втором году предприятие получает чистую прибыль и амортизационные отчисления. Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений образуют свободные денежные средства предприятия, которые направляются на финансирование работ по реализации проекта с целью уменьшения инвестиционных издержек.

Таблица 2.

8.

Расчёт кредита

(ставка кредитования — 13%)

Наименование 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. Привлечение кредитов 42 539 72 454 0 0 Погашение задолженности 0 0 -85 497 -29 496

Выплаченные проценты 0 -5530 -14 949 -3834

Задолженность на конец периода 42 539 114 993 29 496 0

При оценке эффективности проекта принята ставка дисконтирования — 15%. Показатели эффективности проекта представлены в Таблице 2.

9.

Таблица 2.

9.

№

п/п Наименование показателей Ед. изм. Показатели. 1. Срок окупаемости:

Простой Дисконтированный Лет Лет

4,1

4,6 2. NPV (чистая текущая стоимость проекта) Млн.руб. 169,2 3. IRR (внутренняя норма доходности) % 50 4. Норма доходности на инвестированный капитал —**— 83

Таким образом, был произведен расчет при исходных данных:

Сумма капитальных затрат, с НДС — 192,677 млн руб. ,

Процентная ставка: 13% годовых Льготный период: 1 год.

оплата: выплата процентов осуществляется со второго года, кредита — с третьего года.

Срок возврата кредита — 2 года (3-й и 4-й годы с начала строительства).

Таблица 2.

10.

Финансово-экономические показатели проекта

№

п/п Наименование Ед. изм. Проектные показатели 1. Стоимость товарной продукции в стоимостном выражении с НДС без НДС млн.

руб.

год

236,1

200,1 2. Полная себестоимость продукции с НДС без НДС

-

130,0

120,1 3. Капитальные вложения на строительство Всего с НДС в т. ч.: 1-ый этап строительства

2-й этап строительства Всего без НДС в т. ч.: 1-ый этап строительства

2-й этап строительства млн.

руб.

-

-

-

-

-

192,7

94,7

98,0

163,3

80,2

83,1 4. Потребность в финансировании инвестиционных издержек с НДС (с учётом использования прибыли второго года)

1-ый год

2-й год

-

-

98,5

92,8 5. Источники финансирования:

1-ый год, всего в том числе:

акционерный капитал кредит

2-й год кредит

-

-

-

-

98,5

56,0

42,5

72,5 6. Ставка кредита % 13 7. Сроки погашения кредита лет 2 (3-й и 4-й годы) 8. Сумма выплаченных процентов млн.

руб. 24,3 9. Прибыль от продаж годовая за рассматриваемый период —

— 80

658,7 10. Чистая прибыль годовая (после выплат % за кредит) за рассматриваемый период —

— 58

470,3 11.

11.

1. Показатели эффективности (при норме дисконта — 15%)

инвестирование собственных средств Срок окупаемости простой дисконтированный лет

-

4,1

4,6 11.

2. NPV (чистая текущая стоимость проекта) млн.

руб. 169,2 11.

3. IRR (внутренняя норма доходности) % 50 11.

4. Норма доходности полных инвестиционных затрат — 83

Расчет эффективности инвестиционного проекта с использованием пакета прикладных программ «АЛЬТ-ИНВЕСТ» версия 4.0 дал следующие результаты:

— чистая прибыль после выплаты процентов: 58 млн руб. в год, 470,3 млн руб. — за расчётный период 10 лет;

— чистая приведенная стоимость проекта (NPV) -169,2 млн руб.;

— простой срок окупаемости с начала строительства — 4,1 года, дисконтированный — 4,6 года;

— Внутренняя норма доходности — 50% для полных инвестиционных затрат означает, что предприятие будет иметь нулевую рентабельность только при ставке кредита 50%.

Полученные результаты показывают достаточно высокую эффективность проекта. Следует принять данный проект к реализации.

Глава 3. Проект мероприятий по реализации инвестиционного проекта

3.

1. Организация внедрения инвестиционного проекта

Практически в любой крупной промышленной структуре планирование капитальных вложений осуществляется на двух уровнях — отдельного проекта и предприятия в целом. На первом ведется разработка инвестиционного проекта — комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров и услуг.

План технического развития формируется службой главного инженера исходя из решений руководства фабрики о целесообразности реализации отдельных инвестиционных проектов, а также заявок руководителей цехов и других структурных подразделений на выполнение капитального ремонта. Предложения (заявки) на работы такого рода приходят к главному инженеру уже с начала текущего года. Они по мере поступления оцениваются на предмет функциональной необходимости и экономической целесообразности.

Отобранные заявки с резолюцией главного инженера направляются в технический отдел. Там к концу текущего года на основе утвержденных руководством фабрики инвестиционных проектов и одобренных службой главного инженера заявок формируется проект плана технического развития на предстоящий год. На этом этапе под каждое предусматриваемое мероприятие составляются проектная документация и смета капитальных затрат, назначается конкретный исполнитель, который получает соответствующие полномочия по планированию, организации работ и контролю за их осуществлением.

Проект плана обсуждается главным инженером, главным экономистом и другими руководителями фабрики с целью согласования его основных параметров и определения источников финансирования. На данном этапе происходит последовательная притирка показателей финансового плана и плана технического развития. Одним из ее следствий бывает сокращение предусмотренных мероприятий. Это обусловливается неразвитостью в стране финансового рынка и дороговизной инвестиционных кредитов, в результате чего упор при финансировании капитальных вложений приходится делать на собственные средства.

Сформированный проект плана технического развития предоставляется руководству акционерного общества (президенту и совету директоров), которое при отсутствии серьезных возражений по структуре и объемам вложений одобряет и утверждает его.

В современных российских условиях одним из важнейших критериев эффективного планирования капитальных вложений является определение порядка корректировки плана в случае недостатка финансовых ресурсов для его выполнения.

При пересмотре плана технического развития ранжирование заложенных в нем мероприятий осуществляется службой главного инженера совместно с руководителями заинтересованных подразделений. При этом сокращение запланированного объема капитальных вложений происходит преимущественно за счет мероприятий, направленных на обеспечение расширенного воспроизводства капитала.

Разработка основных направлений развития компании осуществляется при помощи развернутого SWOT-анализа.

Применение метода SWOTанализа в процессе подготовки бизнес-плана развития компании, производящей вентиляционные системы и оказывающей сопутствующие услуги, предполагает исследование рынка производства вентиляционного оборудования и анализ текущего положения рассматриваемой компании с целью определения сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. Слабые и сильные стороны компании выявляются путем анализа текущего состояния рассматриваемой компании. Возможности и угрозы со стороны внешней среды определяются на основе данных, полученных в результате мониторинга рынка.

Далее проводится разработка стратегии развития компании, позволяющей максимально развить сильные стороны фирмы и использовать возможности внешней среды. Начальным этапом в процессе выработки стратегии является определение стратегической цели развития. Определение стратегической цели компании — всегда интерактивный процесс, в котором задействованы внешние консультанты и топ-менеджеры компании.

На основе анализа возможных направлений развития компании происходит выбор наиболее эффективных вариантов развития с учетом возможностей компании. В рамках выбранного направления развития прорабатываются способы продвижения услуг и разрабатывается план мероприятий, необходимых для реализации разработанной стратегии.

Процедуры контроля и анализа определяют механизм контроля над выполнением всех утвержденных инвестиционных проектов. Процедуры контроля и анализа позволяют выявить отклонения между запланированными и фактическими данными по реализации инвестиционных проектов, проанализировать их причины и при необходимости произвести корректирующие воздействия (в том числе отказаться от реализации проекта).

Процедуры контроля и анализа разделяются на две части:

1.Контроль реализации запланированных капитальных вложений и ввода в строй активов;

2.Контроль эффективности коммерческого использования введенных в строй активов.

За все этапы реализации инвестиционных проектов должны быть определены ответственные исполнители.

Основой контроля реализации запланированных капитальных вложений и ввода в строй активов являются отчеты о произведенных капитальных вложениях и фактическом вводе в строй активов по объектам инвестирования.

Анализ отклонений план/факт ведется по незавершенному освоению запланированных капитальных вложений и вводу в строй активов, по дебиторской и кредиторской задолженности и выданным авансам.

При выявлении несоответствий между планом-графиком ввода в строй мощностей и фактическим исполнением плана инвестиционного проекта, ответственное подразделение анализирует причины и последствия и формирует план мероприятий для устранения причин и отрицательных последствий отклонений.

В рамках процедуры контроля эффективности коммерческого использования введенных в строй активов осуществляется контроль выполнения плана по загрузке введенных в строй активов, объемов оказания услуг и планов доходов и операционных расходов.

При выявлении отклонений фактических данных от плана, ответственное подразделение проводит анализ причин и последствий и формирует план мероприятий для устранения причин и отрицательных последствий отклонений.

Организация эффективной проектной работы инвестиционной деятельности может быть осуществлена двумя способами:

Выделяется проектная структура, реализующая проект от начальной стадии проекта — формулирования идеи до стадии завершения (т.е. от прединвестиционной до ликвидационной стадии). В проектной структуре назначается директор проекта, отвечающий за результат по данному проекту и наделяющийся полномочиями для достижения поставленных целей. Данная структура характерна для проектно-ориентированных компаний и некоторых компаний с функциональной структурой, при этом все функциональные подразделения компании подчиняются руководителю проекта в рамках реализации проекта.

Выделяется проектная структура, реализующая проект от начальной стадии проекта — формулирования идеи до стадии ввода в эксплуатацию (т.е. от прединвестиционной до эксплуатационной стадии). В проектную структуру включаются специалисты всех необходимых для реализации проекта функциональных подразделений Компании. Структура проекта расформировывается при вводе проекта в эксплуатацию, в дальнейшем управление ведется в рамках ведения текущей деятельности. Данная структура характерна для компаний с функциональной структурой.

Мировая тенденция в производстве оборудования для систем кондиционирования воздуха соответствует общему стремлению к выпуску комплектных установок с тем, чтобы перенести основные производственные операции на заводы и максимально снизить затраты на монтаж и сборку оборудования на месте его использования. Установки поставляются заказчику в виде отдельных секций, собираемых по той или иной схеме при монтаже на месте установки. Такое стремление экономически оправдано.

Отметим еще одну тенденцию: переход в России на новую систему хозяйствования приводит к росту энерговооруженности, повышению коэффициента использования оборудования, получению с единицы площади производственных помещений возможно большего количества продукции и т. д. Это предопределяет увеличение тепловых нагрузок. И если раньше многие цеха обходились средствами вентиляции, то теперь необходимы системы кондиционирования воздуха.

Для кондиционеростроения характерен высокий уровень специализации производства, использование материалов с высокими механическими, теплотехническими и другими показателями, применение эффективных комплектующих изделий и приборов и т. д.

Анализ показывает, что основное направление — индивидуальное проектирование и изготовление установок. Особое внимание уделяется экономичности установок, так как их реализация и эксплуатация требует значительных затрат. При этом оказывается целесообразным предусматривать определенный запас по мощности установленного оборудования. Изменения технологии, интенсификация производства требуют гибкости проекта, чтобы мощность могла быть увеличена в процессе эксплуатации при наименьших затратах. Эти мероприятия в конечном счете окупаются при эксплуатации.

Проектирование наиболее экономичных систем возможно лишь при тщательном технико-экономическом анализе проектов, сравнении стоимости их вариантов и учете местных условий. Это, в свою очередь, требует четкого представления о возможностях, стоимости оборудования и его эксплуатации, а также об экономической эффективности работы систем.

Технико-экономические расчеты показывают, что с ростом объема воздуха, перемещаемого по воздуховодам, оптимальная (экономичная) скорость его должна падать. При переходе на экономичные скорости, сечения магистральных воздуховодов крупных вентиляционных установок становятся соизмеримыми с сечением самой установки. Естественно, что прокладка воздуховодов и раздача воздуха становятся крупной проектной проблемой, при которой не приходится считаться с оптимизацией скорости в воздуховодах, что в свою очередь, ведет к перерасходу электроэнергии.

Можно отметить тенденцию к снижению единичной производительности вентиляционных установок и центральных кондиционеров. Многие фирмы выпускают основной размерный ряд установок производительностью по воздуху до 100−120 тыс. м3/ч, при этом, как правило, указывается, что по особому заказу могут быть поставлены установки и большей воздухопроизводительности. В качестве параметрического ряда по производительности принимается последовательность чисел.

Снижение общей воздухопроиэводительности установок систем вентиляции и кондиционирования воздуха идет по нескольким направлениям.

1.

Введение

в ряде стран нормативов энергопотребления зданий. Такие нормативы установлены в Англии, Швеции, США, Финляндии и др. Естественно, для того чтобы уложиться в жесткий норматив, проектировщику необходимо осуществить весь комплекс мер по снижению воздухообменов, а вместе с этим энергетических затрат на установки.

Введение

стандарта нормативов энергопотребления для зданий различного назначения и инженерного оборудования дает значительный экономический эффект.

2. В ряде стран приняты нормы теплозащиты зданий различного назначения с высоким сопротивлением теплопередачи для наружных ограждающих конструкций. Повышение теплозащитных свойств зданий (особенно с кондиционированием воздуха) также приводит к снижению воздухопроизводительности и энергопотребления установок.

3. Усилилось внимание к вопросам рециркуляции удаляемого из помещений воздуха. Наиболее просто это осуществляется для вытяжных систем, где не происходит загрязнения воздуха газами и парами вредных веществ. Например, при механической обработке металла, деревообработке и т. д. производится очистка воздуха от твердых частиц, после чего он возвращается в помещение. Для очистки воздуха при сварке, пайке и других подобных процессах выпускаются высокоэффективные фильтры.

Фирмы, производящие подобное оборудование, рекламируют их как теплоутилизаторы со 100%-ной эффективностью, так как весь воздух возвращается в очищенном виде в рабочее помещение, при этом уменьшаются отопительная нагрузка и воздухопроизводительность вентиляционных установок.

Традиционные схемы и системы, рассчитанные по валовому поступлению вредностей в весь объем помещения и на воздухообмен всего объема помещения, становятся неэкономичными из-за существенных капитальных вложений и эксплуатационных издержек.

4. Практически полный охват всех технологических устройств с вредными выделениями системами локальной вытяжной вентиляции, с подводом приточного, зачастую кондиционируемого воздуха к рабочим постам. Это особенно характерно для гибких автоматизированных производств машино-, приборостроения, электронных производств и др. В сочетании с устройствами регенерации вытяжного воздуха, теплоутилизаторами и другими системы кондиционирования воздуха приближаются к установкам безотходной технологии.

3.

2. Анализ рисков при реализации проекта

Риски возникают по следующим причинам: — Недостаток информации. — Наличие элементов случайности (непредсказуемости). — Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т. д.).

Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы: — Идентификация (определение) факторов рисков. — Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный).

— Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. — Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками. — Выбор методов управления рисками и последовательности их применения.

— Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

Идентификация рисков может быть осуществлена с помощью одного из следующих способов или их комплекса:

— Проверка по типовым рискам.

— Проведение SWOT-анализа проекта.

— Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта.

Выделяют следующие виды рисков в соответствии со стадией проекта, на которой они возникают (типовые риски):

На инвестиционной фазе:

риск превышения сметной стоимости проекта;

риск задержки сдачи объекта;

риск низкого качества работ.

2. На производственной фазе:

производственные риски (технологический; управленческий;

обеспечения сырьeм и энергией; транспортный риск);

— коммерческие риски (риски реализации проектного продукта);

— экологические и другие риски гражданской ответственности;

финансовые риски (кредитный риск; риск изменения процентной ставки; валютный риск; риск перевода за рубеж выручки; риск конвертации валюты).

На фазе закрытия объекта:

риск финансирования и рефинансирования;

риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию проекта;

возникновения гражданской ответственности (экологические и другие).

В течение всего проектного цикла:

— страновые;

— административные;

— юридические;

— форс-мажорные.

Риски, которые охватывают все стадии проекта (общие риски):

неразвитость гражданского и корпоративного законодательства;

— слабое страхование;

— стандарты отчетности и разглашения информации;

— риски, связанные с рынком ценных бумаг;

— система руководства и корпоративного управления.

Проведение анализа сильных и слабых сторон проекта проводится аналогично SWOT-анализу компании. Особенность состоит в том, что для проекта есть две внешние среды — ближнее окружение проекта (это внутренняя среда компании) и дальнее окружение проекта (это внешняя среда компании).

Учет рисков в проекте строится на их разделении на внутренние и внешние. При этом внешние риски связаны с факторами внешней среды проекта, а внутренние риски связаны с факторами внутренней среды проекта.

Методы учета рисков:

— При CPM методе (Critical Path Method — метод критического пути) срок проекта определяется методом критического пути и не остается резервов для непредвиденных событий. Метод не учитывает никакие риски. — PERT метод (Program Evaluation and Review Technique — техника обзора и оценки программы) предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время на эти случаи. Учитывает только внутренние риски. — GERT метод (Graphical Evaluation and Review Technique — техника графической оценки и обзора) оценивает вероятность хода развития проекта по разным путям и предусматривает многовариантность при выборе способа реализации какого-либо этапа. Учитывает внутренние и внешние риски.

Следует избегать основные ошибки при осуществлении инвестиционной деятельности:

Отсутствие процедур инициирования и обоснования инвестиционных проектов;

Отсутствие контуров долгосрочного планирования и как следствие — критериев отбора инвестиционных проектов в Инвестиционную программу предприятия (рыночных критериев, финансово-экономических, персонала и др.);

Отсутствие методологии, определяющей влияние на эффективность проектов инфляции, показателей синергии с существующими бизнесами, методов начисления амортизации, структуры источников инвестиций, рабочего капитала и др. факторов;

Отсутствие вариантного анализа и анализа чувствительности, процедур управления рисками;

Отсутствие связи оценки эффективности проекта с дальнейшими процедурами исполнения и учета;

Отсутствие процедур исполнения, контроля и анализа исполнения запланированных бизнес-планов инвестиционных проектов;

Отсутствие проектных структур управления и ответственных за реализацию инвестиционных проектов.

Часто для обеспечения плановых объемов реализации предприятие должно занять монопольное положение на рынке запланированного продукта (обеспечить рыночную долю в 50−80%). Однако в плане маркетинга не разрабатываются мероприятия по завоеванию и удержанию подобной рыночной позиции. Кроме того, риск 2−3-х кратного сокращения объемов реализации продукции не учитывается при проведении расчетов по проекту: он не закладывается в норму дисконтирования, не проводятся сценарные расчеты, не оценивается чувствительность проекта к изменению исходных данных его реализации и др.

Перечисленные выше недостатки существенно искажают результаты реализации проекта. При проведении экспертизы пересчет проекта с устранением перечисленных ошибок приводит к получению негативных результатов, на основе которых проект, первоначально оцененный как высокоэффективный, может быть признан непривлекательным для вложения средств.

Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков:

Передача риска — перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование — страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.

Распределение рисков между участниками проекта — планируется на этапе подготовки плана проекта.

Удержание риска — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.

Сокращение (предотвращение и контролирование) риска — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Поглощение риска — включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.

Избежание (упразднение) риска — отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.

3.

1. Деятельность предприятия в условиях конкуренции В условиях всё более возрастающей конкуренции на рынке вентиляционного оборудования возникла насущная потребность в новых способах ведения конкурентной войны. В поисках этих самых новых способов исследователи рынка обратились к следующим данным, полученным в результате маркетинговых исследований и на основании экспертных оценок:

«Счастливый» клиент расскажет об удачной покупке в среднем пяти своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум десяти.

Большая часть ведущих компаний мира теряет 50% своих клиентов каждые пять лет.

Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними. Если клиент «уйдет» до этого срока, то он принесет убытки.

Увеличение удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50−100%.

Около 50% клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.

В среднем, компания контактирует четыре раза в год с «действующим"клиентом и шесть раз в год с потенциальным (эти цифры справедливы не для всех отраслей, они не касаются, например, компаний, занимающихся обслуживанием оборудования или программного обеспечения).

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять — семь раз больше, чем на удержание уже имеющегося.

Правило Паре: 20% клиентов приносят 80% дохода.

Оборачиваемость капитала в крупных компаниях значительно снижается из-за несвоевременного погашения задолженности клиентами. Зачастую в этой несвоевременности виноваты только менеджеры компании, забывающие вовремя выставить счет или напомнить о подошедшем сроке платежа.

В общем и целом, получается, что качество обслуживания имеющихся клиентов, правильное выделение из них клиентов VIP-группы, своевременное взыскание долгов — все это огромный резерв, который используется отнюдь не в полной мере.

Кроме того, повышение качества обслуживания очевидным образом скажется и на количестве заново привлекаемых клиентов, а в случае применения некоторых методов качественного «обхаживания» потенциальных заказчиков их число тем более возрастет. Эти выводы становятся тем более актуальными, если учесть такой, уже упомянутый выше, фактор обострения конкурентной борьбы, как изменение ожиданий клиентов.

Такой подход наиболее актуален на тех рынках, где работа с клиентом носит долгосрочный характер Именно для таких отраслей была в начале 90-х годов XX века разработана концепция one to one marketing. В соответствии с данной концепцией вся деятельность компании переориентировалась с подхода, сконцентрированного на продуктах, к подходу, сконцентрированному на клиенте. В конце концов название было заменено на непосредственно отражающее суть процесса. Так на свет появился термин «клиент — ориентированные технологии».

Клиент — ориентированные технологии являются новым средством конкурентной борьбы только в том смысле, что «новое — это хорошо забытое старое». В самом деле, секрет того, как добиться, чтобы у потенциального или действующего клиента возникло ощущение, что его обслуживают хорошо, был известен еще в средние века. Надо знать всех своих постоянных покупателей в лицо, быть в курсе их личных проблем и вкусовых пристрастий, поздравлять их с днем рождения и другими праздниками, даже делать небольшие подарки в эти дни, давать кредит надежным плательщикам (четко различая надежных и ненадежных) и делать им скидки.

В современных условиях в терминах крупных компаний применение клиент — ориентированных технологий означает еще и то, что не надо продвигать все имеющиеся продукты всем клиентам (массовый маркетинг). Следует определить потребности каждого покупателя и предлагать ему только соответствующий им ассортимент. Это, естественно, совсем необязательно означает, что для каждого конкретного клиента необходима своя программа действий. Клиент, в результате анализа его характеристик, относится к тому или иному сегменту рынка, и в дальнейшем работа с ним строится в рамках программы, разработанной для этого сегмента. Тем не менее, можно уверенно сказать, что необходима персонализация общения, т.к. клиент должен чувствовать внимание компании именно к себе, а не к абстрактному покупателю.

Для компании ООО «Стайл +» индивидуальный подход к клиенту позволит значительно повысить лояльность при дальнейшей экплуатации оборудования, а также в случаях расширения бизнеса (производства). В соответствии с приведенными ранее результатами анализа рынка, повышение лояльности, в свою очередь, ведет к повышению прибыльности предприятия, т.к., во-первых, позволяет компании повысить процент удержания; во-вторых, повышает прибыльность существующих клиентов (удовлетворенный клиент покупает больше и готов платить за приобретаемые услуги/товары дороже); в-третьих, понимание потребностей различных групп покупателей позволяет привлечь больше новых клиентов за счет предложения востребованных продуктов и направленного маркетинга. Можно сказать, что для ООО «Стайл +», применяющей клиент — ориентированный подход, лояльность клиента должна стать высшей ценностью, высшим приоритетом.

Заключение

При работе над дипломным проектом было выявлено, что эффективно организованный механизм управления инвестиционным процессом выполняет основную роль в деятельности экономических субъектов в целом. В этом контексте такой механизм выступает в качестве объекта финансового менеджмента и финансового анализа.

В основе управления инвестициями на предприятии в современных рыночных условиях лежат осмысление положений, выработанных мировой финансовой теорией, выявление возможностей их применения в конкретных экономических условиях, обобщение отечественной инвестиционной практики. Немаловажную роль играет изучение современных методов оценки и прогнозирования инвестиционного рынка и отдельных его сегментов, освоение новых подходов к оценке инвестиционной привлекательности отраслей экономики и регионов, формирование современного представления об инвестиционной стратегии предприятия, понимание стратегии и тактики управления инвестиционной деятельностью в рыночной экономике. Поскольку успех в бизнесе решающим образом зависит от правильности и обоснованности выбранной стратегии хозяйственной и инвестиционной деятельности, центральное место в познании механизма принятия управленческих решений в этой области принадлежит изучению современных подходов к комплексному анализу экономической оценки эффективности реальных и финансовых инвестиций, методологических приемов формирования и управления инвестиционным портфелем предприятия.

Необходимость комплексного подхода к изложению вопросов теории и практики разработки и реализации инвестиционной стратегии предприятия изложена в данном дипломном проекте. В нем достаточно полно раскрывается содержание узловых проблем формирования и реализации инвестиционной стратегии предприятия: сущность инвестиций и инвестиционной деятельности; содержание инвестиционного процесса, реализуемого посредством механизма инвестиционного рынка; оценка и прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка; анализ инвестиционной привлекательности предприятий; инвестиционное бизнес-планирование.

Сделаем акцент на том, что финансы предприятий образуют финансовый базис, обеспечивающий непрерывность производственного процесса, нацеленного на удовлетворение спроса на товары и услуги. Часть сформированных предприятием финансовых ресурсов направляется на цели потребления, таким образов, с помощью финансов предприятий децентрализовано реализуются социальные задачи развития общества.

Основными задачами финансового анализа являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объём реализации продукции и финансовых результаты;

выявление резервов увеличения объёма реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объёма реализации продукции, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В целом, финансовый план предприятия — это конечный результат. Однако, наиболее важно то, из каких шагов и этапов состоит процесс его разработки. Аккуратное выполнение финансового планирования вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Кроме того, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Таким образом, в дипломном проекте были проведены исследования сущности денежных потоков и их роли в эффективной деятельности организации; изучены методики анализа денежных потоков предприятия; исследовано формирования денежных потоков на примере бизнес-плана предприятия ООО «Стайл +».

Библиографический список Артеменко В. Г., Белендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: ДИС, 2001. — 298с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — Учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 560с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2000. — 278с.

Барингольц С. Б. Анализ финансового состояния промышленных предприятий // Деньги и кредит. № 11. — 2001. — с.20−29.

Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. Учебный курс. М.: «Ника-центр», 2006. — 552 с.

Бондарев А. А. Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности, Дисс. канд. экон. наук, Владимир, 2002.

Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: «Питер», 2002. — 160 с.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2000. — 476с.

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002. — 301с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1,2,3. Приняты Государственной Думой 21 октября 1994 г.; 22 декабря 1995 г. с изм. и допол. От 20.

02.1996г., 12.

08.1996 г., 24.

10.1997 г., 08.

07.1999 г., 17.

12.1999г.

Десмонд Гленн М., Келли Ричард Э. Руководство по оценке бизнеса. — М.: РОО, 1999. — 405с.

Жилкина А. Н. Подходы к понятию и оценке кредитоспособности предприятия. Вестник университета / Гос. ун-т упр. Сер.: Финансовый менеджмент. — № 1. — 2003. — с.45−54.

Какаева Е. А. Типовые ошибки при оценке инвестиционных проектов. По материалам сайта «Инвестиционные возможности России»

Кирисюк Г. М., Ляховский В. С. Оценка банком кредитоспособности Заемщика // Деньги и кредит. — № 4. 2003. — с.4−12.

Кобенко А. Принятие инвестиционных решений. / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 8.

Ковалев А. И. Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 320с.

Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: «ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА», 2000. — 323с.

Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирования банкротства. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 221с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выборы инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 276 с.

Колтынюк Б. А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПБ.: Изд. Михайлова В. А., 2002. — 622 с.

Комментарий к Налоговому кодексу Российской Федерации части второй (постатейный): Учебное пособие/ Составитель и автор комментариев С. Д. Шаталов. — М.: МЦФЭР, 2001. — 198с.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. — Москва: «Дело и сервис», 2003. — 261с.

Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. — М.: АО «ДИС», МВЦентр, 2001.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденные Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ 21.

06.1999 г., № ВК 477.

Непомнящий Е. Г. Инвестиционное проектирование / Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Объединение профессионалов / Мир климата. — 2006. — № 25.

Парамонов А. В. Методы оценки капитала. (

http://manage.ru/press/afa/2000;4/14_par.shtml)

Приказ Минэкономики РФ от 01.

10.97 № 118. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия.

Официальные данные Росстата.

Патров В.В., Ковалев В. В. Как читать баланс. 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2002. — 313с.

Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» (ПБУ-1/98): Утв. Приказом Минфина РФ от 09.

12.98 № 60 н.

Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской федерации, утвержденное постановлением Правительства РФ 22.

10.1997 г. № 1470.

Райн Б. Стратегический учет для руководителей. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2003. — 274с.

Рейтер Т. Климатическое оборудование и климатические компании. / Мир климата. — 2006. — № 40.

Риис Ричард П. Основы оценки бизнеса // Финансовая газета / Информационный выпуск, № 43, 2001. — 330с.

Росс С., Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. — М.: «Лаборатория базовых знаний», 2004. — 501с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра, 2004. — 345с.

Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. — Киев: Издательский дом «Максимум», 2005. — 290с.

Самсонов Н. Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Инфра-М., 2005. — 279с.

Стражев В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности — М.: Высшая школа, 2004. — 420с.

Хорн Ван Дж. К. Основы управления финансами / Гл. ред. Серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 409с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 356с.

Водянов А., Гаврилова О. Налоговые инструменты восстановления инвестиций в реальный сектор экономики //Управление инвестиционной и инновационной деятельностью. М.-2001.-№ 6. — стр.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа .- М.: ИНФРА — М, 2001.

Лахметкина Н. И. Инвестиционная стратегия предприятия: учебное пособие. — 2е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2006. — с. 55.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.

М.: ИНФРА — М, 2001. — с. 87.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа .- М.: ИНФРА — М, 2001.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выборы инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание (вторая редакция). М.: «Экономика», 2000.

Повелители климата./ Аналитический журнал «Стройэксперт». — 2006. — № 7.

Объединение профессионалов / Мир климата. — 2006. — № 25.

Объединение профессионалов / Мир климата. — 2006. — № 25.

Гражданский Кодекс РФ. Части первая, вторая и третья. — М.:ТК «Велби», 2004.

Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса. М., 2005.

Кобенко А. Принятие инвестиционных решений. / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 8.

Кобенко А. Принятие инвестиционных решений. / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 8.

Какаева Е. А. Типовые ошибки при оценке инвестиционных проектов. По материалам сайта «Инвестиционные возможности России»