Организация труда и управления на розничном торговом предприятии и пути их совершенствования (на примере магазина)

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в магазинах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в магазине ЗАО «ТД «Перекресток».

Разработка критериев обслуживания предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

Обучение стандартам обслуживания сотрудников магазина ЗАО «ТД «Перекресток». Аттестация.

Закрепление ответственности за заместителем директора за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т. п. сотрудников.

Проведение оценки текущего качества обслуживания рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области розничной торговли. В качестве такой компании можно рассматривать компанию «MSC» (Москва и Санкт-Петербург), имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий розничной торговли.

Стоимость оценки составит: магазин ЗАО «ТД «Перекресток» х 3 проверки х 15 000 руб. за проверку = 45 тыс. рублей.

Также рекомендуется провести аналогичную оценку в магазинах-конкурентах (выбраны основные крупные магазины-конкуренты — «Седьмой континент», «Рамстор», «ОКЕЙ», «Виктория»). Стоимость оценки составит: 3 конкурента х 15 000 руб. за проверку = 45 тыс. рублей.

Стоимость разработки стандарта обслуживания с использованием результатов исследования составит 120 тыс. руб.

Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в магазине с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения — около 25 тыс. рублей.

Итого затраты: 235 тыс. руб.

Кроме того, как показал анализ, проведенный ранее, несмотря на высокий показатель оценки выкладки продукции в торговых залах, у покупателей все равно остаются проблемы с поиском товаров, т.к. на сегодняшний день у магазина ЗАО «ТД «Перекресток» нет четких стандартов выкладки в каждой отдельно взятой товарной группе, хотя при этом нужно отметить, что существуют общие принципы выкладки, которые используются в магазине. Иными словами, на сегодняшний день нет документа «Правила выкладки товаров в магазине ЗАО «ТД «Перекресток»». Это позволяет говорить о необходимости разработки такого стандарта.

Стандарт должен рассматривать правила введения и выведения ассортиментных позиций из матрицы; правила приема заявок от поставщиков; правила анализа образцов товаров, предлагаемых поставщиками; правила работы с праздничным ассортиментом; правила работы с акционными товарами (скидки и распродажи) и др.

Самостоятельная разработка стандарта может оказаться затруднительной в силу необъективности, а также не возможности учета всех тенденций рынка детских товаров, а также особенностей выкладки в магазинах конкурентов (для этого потребуется проведение масштабного исследования рынка и конкурентов, которое займет много времени). В связи с этим рекомендуется обратиться к компании Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд», имеющей большой опыт работы в данной сфере. Это позволит сделать стандарты мерчандайзинга и работы с ассортиментом взаимоувязанными и дающими максимальный совместный эффект. По данным предварительных переговоров, разработка стандарта, ориентированного на использование программного обеспечения Axapta, установленного в магазине, составляет 220 тыс. руб.

Эффективная выкладка позволит покупателям быстро сориентироваться в ассортименте и ускорит время обслуживания покупателей, которые не будут вынуждены объяснять продавцу, какой именно товар они хотят приобрести.

Рекомендации можно разделить по нескольким направлениям:

определение места расположения товарных групп в торговом зале;

определение площади торгового зала под ассортиментную группу;

определение способа и места выкладки товара на оборудовании;

оформление полок.

Проводиться аттестация будет один раз в три месяца с привлечением компании «MSC» — будет проводится независимая оценка директором и компанией «MSC», затем будет формироваться единая оценка, к которой будет «привязана» система оплаты труда в следующие четыре месяца.

Затраты на оплату услуг «MSC» по оценке персонала составит 20 тыс. руб. в квартал (по 1 тыс. руб. на оценку одного сотрудника).

3. После аттестации.

После проведения аттестации проводится расчет заработной платы для персонала в соответствии с полученными результатами.

Аттестация позволит директору ЗАО «ТД «Перекресток» глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров. Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик аттестуемых, но и данных экспертных оценок.

4. Методика проведения аттестации Была проведена оценка влияния на достижение целей торговых предприятий экспертным путем на основе опроса руководителей торговых предприятий (были опрошены управляющие или директора магазинов). В таблице 3.1 приняты следующие обозначения: Кп — повышающие коэффициенты (7 коэффициентов от Кп1 до Кп7), Кс — понимающие (снижающие) коэффициенты (9 коэффициентов от Кс1 до Кс9).

Таблица 3.1

Система показателей для оценки работы торгового персонала магазина ЗАО «ТД «Перекресток»

Показатель Обозначение Влияние на результат Эксперты Сумма оценок Средняя оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1. Повышающие коэффициенты (Кп) Положительные отзывы покупателей о сотруднике Кп1 5% 3 7 8 4 6 5 3 5 5 4 3 6 6 5 7 77 5,13 Вклад в изучение покупательского спроса Кп2 5% 3 7 6 4 4 5 5 7 5 4 5 4 7 3 5 74 4,93 Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% 4 4 5 5 4 7 5 4 4 7 5 5 7 6 5 77 5,13 Соблюдение стандартов мерчандайзинга Кп4 5% 4 5 6 3 4 6 6 4 4 5 6 5 4 6 6 74 4,93 Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп5 7% 8 6 8 5 7 9 6 7 6 7 6 8 8 6 7 104 6,93 Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп6 9% 10 8 7 11 10 9 9 8 7 12 10 9 9 10 7 136 9,07 Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп7 5% 7 6 4 6 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 75 5 Качество обслуживания покупателей Кп7 10% 12 12 10 9 9 8 10 9 9 10 9 12 12 9 9 149 9,93 2. Понижающие коэффициенты (Кс) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 -7% -6 -8 -8 -7 -8 -7 -6 -6 -7 -5 -8 -9 -7 -9 -6 -107 -7,13 Наличие обоснованных жалоб покупателей Кс2 -12% -12 -15 -12 -9 -12 -10 -10 -12 -11 -12 -15 -12 -15 -12 -10 -179 -11,93 Небрежное отношение к сохранности товаров Кс3 -3% -1 -2 -4 -3 -3 -4 -1 -2 -4 -5 -5 -3 -3 -2 -4 -46 -3,07 Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 -7% -8 -7 -6 -5 -7 -8 -7 -7 -8 -7 -6 -7 -9 -7 -7 -106 -7,0 Несоблюдение стандарта мерчандайзинга Кс5 -5% -5 -5 -6 -4 -4 -5 -6 -5 -6 -7 -4 -3 -6 -4 -5 -75 -5 Неподготовленность рабочего места к началу работы Кс6 -4% -3 -4 -4 -6 -5 -3 -3 -4 -5 -4 -3 -5 -3 -3 -4 -59 -3,93 Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс7 -4% -5 -4 -5 -5 -3 -4 -6 -3 -5 -4 -3 -3 -5 -4 -3 -62 -4,13 Отсутствие ценников в отделе Кс8 -4% -4 -3 -4 -5 -5 -4 -4 -3 -3 -4 -5 -5 -4 -4 -3 -60 -4 Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс9 -10% -12 -10 -10 -10 -12 -12 -10 -10 -8 -8 -10 -9 -9 -11 -9 -150 -10 Как видно, предполагается учет не только повышающих коэффициентов, но и понижающих, что позволит повысить эффективность материального стимулирования за счет стремления персонала не только получать дополнительное вознаграждение, но и не потерять его. При этом нет существенного разрыва между вкладом показателей в достижение целей в рамках каждой группы коэффициентов. Исключение может составлять наличие обоснованных жалоб покупателей, однако, это показатель, отражающий крайнюю неудовлетворенность покупателей и требующий принятия немедленных мер.

Эксперты оценивали вклад каждого показателя формирование качества обслуживания и удовлетворенность потребителей. Итоговая оценка определялась округлением среднего арифметического значения по каждому показателю до ближайшего целого значения.

Далее используется формула (1.1) для расчета по каждому сотруднику.

Кроме того, будут использованы показатели из таблицы 1.3, отражающие уровень образования и стаж работы персонала в ЗАО «ТД «Перекресток». Это показатель будет оцениваться один раз в полгода.

В апреле 2010 года примерен представленный выше алгоритма оценки работы торгового персонала к магазину ЗАО «ТД «Перекресток». При этом проводилась оценка исполнения стандарта обслуживания, а также стандарта мерчандайзинга. Базу для расчетов примем базовую заработную плату продавцов в размере 15 000 руб., для заведующей — 18 000 руб. Это позволит снизить оплату труда для персонала, который работает плохо, продавцы же, которые показывают высокие результаты труда, не будут получать вознаграждение ниже, чем оно было раньше. Полученные результаты представлены в таблице 3.

2. Принятые обозначения: Ккт — коэффициент качества труда, рассчитанный по формуле (1.1); Кв — коэффициент вознаграждения из таблицы 1.

3.

Расчет заработной платы проводился по формуле:

Заработная плата = Базовая заработная плата х Ккт х Кв, (3.1)

где Базовая заработная плата — уровень оплаты труда принятый для расчетов, единый для всех продавцов в размере, как было указано выше, 15 000 руб., для заведующей — 18 000 руб.; Ккт — коэффициент качества труда, рассчитанный по формуле (1.1); Кв — коэффициент вознаграждения из таблицы 3.

1.

Таблица 3.2

Расчет заработной платы торгового персонала в апреле 2010 года в магазине ЗАО «ТД «Перекресток» (на примере 4 человек) Спец., ФИО работника Стаж работы по специальности в ЗАО «ТД «Перекресток» Образование Ккт Кв Заработная плата за ноябрь Продавец 1 2 высшее 1,35 1,3 26 325

Продавец 2 2 среднее специальное 0,99 1,0 14 850

Продавец 3 4 среднее специальное 1,22 1,2 21 960

Администратор 4 высшее 1,12 1,5 30 240

Значения коэффициентов представлены в таблицах 3.3 и 3.

4. Они были использованы для расчета коэффициента Ккт в таблице 3.

2. Например, для Продавца 1:

повышающие коэффициенты «Вклад в изучение покупательского спроса», «Соблюдение стандарта обслуживания», «Соблюдение стандартов мерчандайзинга», «Отсутствие замечаний при внешнем контроле», «Отсутствие замечаний при внутреннем контроле», «Качество обслуживания покупателей» (значения коэффициентов представлены в таблице 3.1);

понижающие коэффициенты: «Отсутствие ценников в отделе» (значения коэффициентов представлены в таблице 3.1);

если не отмечено вклада по критериям «Положительные отзывы покупателей о сотруднике» и «Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб)», то оценка по ним не проставляется, аналогично и по понимающим коэффициентам — если не отмечено нарушений, коэффициенты не присваиваются;

таким образом, для Продавца 1: Ккт = 100 + 5 + 5 +5 + 9 + 5 + 10 — 4 = 135 или 1,35.

Аналогично были проведены расчеты для остальных продавцов и заведующей.

Значения коэффициентов были получены путем проведения оценки деятельности продавцов магазина на основе критериев, представленных в таблице 3.

1. Оценку проводила комиссия в составе директора магазина и эксперта компании «MSС».

При заполнении таблиц учитывалось — если сотрудник соблюдает требование, он получает повышающий коэффициент, если нет — повышающий.

Таблица 3.3

Расчет повышающих коэффициентов для персонала магазина ЗАО «ТД «Перекресток» (Кп) Продавец Кп1 Кп2 Кп3 Кп4 Кп5 Кп6 Кп7 Кп8 Продавец 1 5 5 5 9 5 10 Продавец 2 5 5 5 Продавец 3 5 9 5 10 Заведующая 5 5 5 7

Таблица 3.4

Расчет понижающих коэффициентов для персонала магазина ЗАО «ТД «Перекресток» (Кс) Продавец Кс1 Кс2 Кс3 Кс4 Кс5 Кс6 Кс7 Кс8 Кс9 Продавец 1 4 Продавец 2 12 4 Продавец 3 7 Заведующая 7 3

Указанные расчеты будут проводиться ежеквартально для того, чтобы оценить вклад персонала в формирование эффективности торгового процесса и удовлетворенности покупателей.

3.

2. Мероприятия по совершенствованию управления в ЗАО «ТД «Перекресток»

1. Проведение оценки качества обслуживания с использованием методики «таинственного покупателя».

Как было выявлено в главе 2, у ЗАО ТД «Перекресток» существуют некоторые проблемы с качеством обслуживания покупателей, в связи с этим требуется проведение мероприятий по его повышению. Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия магазина в конкуренции на потребительском рынке и формировании его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых с учетом конкурентной позиции ЗАО ТД «Перекресток» на рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов освоения магазинов избранной рыночной ниши.

Повышение качества обслуживания в магазинах ЗАО ТД «Перекресток» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания.

Понятие уровень обслуживания покупателей в магазине определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. К числу наиболее важных относятся следующие:

1. Наличие в магазине широкого и устойчивого ассортимента товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемого контингента покупателей.

2. Применение в магазине прогрессивных методов продажи товаров, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение покупок.

3. Предоставление покупателям дополнительных торговых услуг, связанных со спецификой реализуемых товаров.

4. Широкое использование средств внутримагазинной рекламы и информации.

5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания покупателей в торговом зале.

6. Полное соблюдение установленных правил продажи товаров и порядка осуществления торговли в магазине.

Одним из методов оценки качества обслуживания является современная методика «таинственный покупатель» (Mystery Shopper), получающая все большее признание в сфере торговли и сферы услуг, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в ЗАО ТД «Перекресток» по следующим критериям:

а) Интерьер магазина: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь (акцент, слова-паразиты, жаргон).

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики «таинственный покупатель» по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т. п. сотрудников.

Выбор компании-эксперта для проведения оценки на основе «таинственный покупатель» осуществлялся на основе следующих критериев (таблица 3.5). Как видно, с точки зрения соотношения опыта работы, качества оказываемых услуг и стоимости является ООО «Ваши люди».

Таблица 3.5

Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания Критерий оценки компаний при выборе поставщика услуг Компании, предлагающие услуги по оценке качества облуживания

4Service Ваши люди Аккорд менеджмент групп Версус React Russia RusInfo Срок работы на рынке, лет 3 10 6 4 6 3 Опыт работы в сфере розничной торговли небольшой большой большой небольшой средний средний Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 3 2 5 3 6 4 Стоимость проведения одной оценки, тыс. руб. 18 16 15 18 12 15 Квалификация персонала, баллы 10 10 9 8 9 8 Репутация на рынке, баллы 8 10 9 7 10 8 Оценка портфолио исследований, баллы 8 10 10 9 10 8 Стоимость разработки стандарта после исследования, тыс. руб. 22 35 15 30 20 15 Стоимость обучения новому стандарту (исходя из специфики ЗАО ТД «Перекресток»), тыс. руб. 123 180 213 146 300 350

На проведение оценки текущего качества обслуживания и разработку стандарта обслуживания покупателей в магазине ЗАО ТД «Перекресток» необходимо выделить:

119×16×4 = 7616 тыс. руб. в год — оценка 119 магазинов ЗАО ТД «Перекресток» в Москве и Московской области, стоимость каждой оценки — 16 тыс. руб., рекомендуется провести по 4 оценки каждого магазина (один раз в квартал);

40×16×4 = 2560 тыс. руб. — оценка 40 магазинов конкурентов по 16 тыс. руб. за оценку также ежеквартально (магазины могут меняться, сети остаются те же — «Седьмой континент», «Рамстор», «ОКЕЙ», «Виктория»);

стоимость разработки нового стандарта обслуживания составит 180 тыс. руб.;

обучение будет проведено в каждом магазине — по 18 тыс. руб. на магазин, что составит 2142 тыс. руб.

Итого: 12 496 тыс. руб.

Организация проведения «таинственного покупателя» будет возложена на службу мониторинга конкурентной обстановки.

2.

Введение

в структуру отдела мерчандайзинга менеджеров по контролю.

В связи с тем, что при анализе деятельности ЗАО ТД «Перекресток» были обнаружены проблемы с выкладкой, целесообразно ввести контрольную функцию в рамках службы мерчандайзинга, т.к. на сегодняшний день ответственность за выкладку несут управляющие супермаркетов, но контрольная функция осуществляется нерегулярно категорийными менеджерами, менеджерами по закупкам или сотрудниками отдела маркетинга и рекламы, которые иногда посещают магазины в рамках выполнения своих функций.

Менеджеры службы мерчандайзинга по контролю будут отвечать не только за контроль работы магазинов с точки зрения мерчандайзинга, но будут проводить анализ конкурентов с точки зрения их выкладки (такая функция не выполняется службой мониторинга конкурентной обстановки, т.к. для этого требуются специальные знания и тесная работа с менеджерами по разработке планограмм).

Функции менеджеров службы мерчендайзинга по контролю представлены ниже в виде следующего списка.

1. Менеджеры по контролю ответственны за: грязь, загромождённость проходов, вежливость персонала; наличием POS-материалов; соответствием торговой точки технологическому плану и зонированию магазина; наличием санкционированного/несанкционированного дополнительного оборудования; соответствием выкладки в магазине планограммам; качеством выкладки товара; ценниками.

2. Оказывают необходимую поддержку магазинам по вопросам, находящимся в компетенции службы мерчендайзинга, непосредственно на торговых точках.

3. Принимают участие в подготовке к открытию новых магазинов.

4. Осуществляют, организуют и контролируют сбор информации о конкурентах, покупателях или собственных магазинах в рамках своей компетенции и функций контроля.

Все магазины сети ЗАО ТД «Перекресток» предлагается разбить на 3 группы приоритетности по частоте посещения. Основанием по расстановке приоритетов является последняя оценка, выставленная супермаркету при посещении. В том случае, если магазин ещё не посещался менеджером по контролю, выставляется средний приоритет: 1-й приоритет: посещение 1 раз в 25 дней; 2-й приоритет: посещение 1 раз в 40 дней; 3-й приоритет: посещение 1 раз в 60 дней.

Маршруты посещения будут определяться по территориальному признаку. При определении маршрутов на день первичным фактором является приоритетность посещения торговой точки, вторичным — территориальный признак. Норма посещения — не менее 4-х торговых точек за 1 рабочий день. «Объездные дни» — понедельник, вторник, четверг. Среда, пятница — дни, выделяемые на составление отчётов, исправление недочётов в торговых точках и контроль за данным процессом, а также на разработку и дополнение процессной документации.

Взаимодействие менеджеров по контролю с сотрудниками супермаркетов ЗАО ТД «Перекресток» будет осуществляться следующим образом.

С охраной. Общие требования: представляться, предъявлять бейдж по первому требованию. Ничего не оставлять в камере хранения. При покупке товаров и проносе их в торговый зал — предъявлять чек контролёру.

С продавцами. Политика вежливого и дружелюбного игнорирования. Ни в коем случае не вступать в дискуссию.

С администратором. В случае отсутствия управляющего администратор отвечает выкладку товара и является главным контактным лицом.

С управляющим. Управляющий является главным контактным лицом в магазине. Все вопросы должны адресоваться непосредственно ему (если отсутствует — администратору).

Менеджер по контролю появляется в торговой точке инкогнито. Перед общением с администрацией магазина и/или охраной, менеджер исследует торговый зал и выявляет случаи нарушения во вторичных объектах контроля и на предмет наличия POS-материалов.

Критерии оценки объектов контроля представлены ниже.

POS-материалы: магазину выставляется 0 баллов, если «лишних» (несогласованных) POS-материалов не обнаружено; в случае обнаружения 2−3-х POS-материалов, выставляется 1 балл; более 3-х — 2 балла.

Технологический план и зонирование. При проверке соответствия технологическому плану и зонированию магазину выставляется 0 баллов если несоответствий не выявлено; 2 балла выставляется за каждое выявленное несоответствие, если несоответствий не более 5-ти, если несоответствий выявлено более 5-ти, то общая оценка за п.

2.2. 2 принимается 10 баллов. При отсутствии зонирования — проверка не производится и магазину выставляется 0 баллов.

Дополнительное оборудование. За каждое отсутствие санкционированного или присутствие не санкционированного оборудования выставляется 1 балл. Если несоответствий не выявлено выставляется 0 баллов.

Планограммы Качественный параметр. Проверяются 3 SKU (выборочно в каждой планограмме). Если проверяемые SKU расположены на том же сегменте, на той же полке и рядом с теми же «соседями», что и на планограмме, то выставляется 0 баллов. В случае несоответствия 1 балл за каждое несоответствие.

Количественный параметр. Проверяются 3 SKU (берутся те же SKU, что и в качественном параметре). Если количество фейсингов всех проверяемых SKU соответствует установленному планограммой (±3 фейсинга), выставляется 0 баллов. В случае более существенных отклонений 1 балл.

Качество выкладки товара. Качество выкладки товара определяется суммой нарушений за каждое несоответствие, и принимается за 0.5 балла; если нарушений нет, выставляется 0 баллов. Список нарушений: ровность рядов (в глубину (определяется визуально), по вертикали); соблюдение правил передней линии (оценивается субъективно, ±2−3 товарные упаковки); фейсинг (товар должен стоять лицевой стороной к покупателю); наличие пустых мест в выкладке продукции (дырки в ассортименте); товарный вид продукта (целостность упаковки, чистота товарной упаковки); негабаритная выкладка (выступ товара за пределы стеллажей) Ценники. Проверяются 3 SKU в трёх единицах группировки (по планограммам). Если проверяемые ценники на своём месте, выставляется 0 баллов, если 1−3-и ценника не наместе либо отсутствуют, выставляется 1 балл, более 3-х ценников не наместе либо отсутствуют, выставляется 2 балла.

Вторичные объекты Чистота. Степень чистоты торгового зала определяют три параметра: чистый (вымытый) пол; отсутствие разлитого и/или рассыпанного товара; отсутствие мусора. Несоответствие каждому параметру оценивается как 1 балл.

Загромождённость проходов. Магазину вставляется 0 баллов, если нет никаких препятствий, проходы не загромождены и свободны; 1 балл, если зафиксировано 2−4 «объекта» (тележки с товаром, коробки и т. д.), затрудняющих движение покупателей; 2 балла выставляется, если выявлено более 4-х «объектов», затрудняющих движение покупателей.

Вежливость персонала. Под вежливостью персонала подразумевается то, что должен сказать кассир покупателю при оплате купленного им товара на кассе: «Здравствуйте», «Спасибо за покупку». Если все слова сказаны, то выставляется 0 баллов, если сказано либо «Здравствуйте», либо «Спасибо за покупку», то выставляется 1 балл, ничего не сказано — 2 балла.

По результатам проведения оценки заполняется отчет (Приложение 2).

С учетом того, что в сеть ЗАО ТД «Перекресток» входят 119 магазинов Москве и Московской области, предлагается ввести в штат 4 менеджеров по контролю. Для этого потребуются следующие затраты (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Затраты на введение структуру службы мерчандайзинга менеджеров по контролю (Москва)

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1 Подбор персонала (4 человека) нет, возложено на отдел персонала июнь

2010 года 2 Оборудование отдела (2 новых места — менеджеры будут преимущественно посещать магазины) 90 июнь

2010 года 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 18 июнь

2010 года 2.2 Компьютеры 42 июнь

2010 года 2.3 Оргтехника и телефония 20 июнь

2010 года 3 Заработная плата менеджеров 22×4 = 88 ежемесячно 4 Оплата бензина 28 ежемесячно 5 ЕСН 23 ежемесячно

Итого затрат на введение службы мерчандайзинга менеджеров по контролю составит 309 тыс. рублей Вводы по главе:

Критерии оценки магазина базируются на эффективности торговли — максимальной прибыли владельца, успешном удовлетворении потребностей покупателей и формировании спроса на основе формирования эффективных торгово-технологических процессов. Сформулируем качества, которыми должен обладать успешный магазин:

Индивидуальность. Продуманная концепция и ее удачное воплощение в форме и материале выделяют магазин из ряда других торговых объектов. Магазин не кажется грубым и чужеродным включением в окружающую застройку, а, наоборот, становится украшением и событием для улицы, района или города. Это увеличивает лояльность покупателей, а соответственно, продажи.

Единство образа магазина. Все элементы объемно-планировочных и дизайнерских решений создают единый образ магазина, не противоречат, а взаимно усиливают друг друга и мощным лучом направляются на целевую группу покупателей.

Высококвалифицированный персонал, действующий на основе четко разработанных стандартов обслуживания.

Разработка организации труда предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

Обучение стандартам обслуживания сотрудников ЗАО ТД «Перекресток». Аттестация.

Закрепление ответственности за заместителем директора за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На Западе рынок розничной торговли характеризуется сегодня незначительным ростом, ценовой войной, и, как результат — невысокой прибылью, размеры которой неуклонно снижаются. Та же самая тенденция начинает проявляться и в России. Поэтому даже небольшое преимущество над конкурентами может значительно повлиять на успех работы торгового предприятия. Сейчас, в большей степени, чем когда-либо, успех приходит к тем компаниям, которые постоянно реагируют на запросы рынка и потребителей.

Любого руководителя торгового предприятия интересует вопрос о том, как сделать магазин эффективно работающим, т. е. приносящим максимальную прибыль.

Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение.

Сейчас теоретики и практики в области управления розничными предприятиями чаще всего называют такие факторы: ориентация на потребителя, диверсификация, продукт отличного качества, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий, высокий уровень организации труда торгового персонала и другие. Примечательно то, что во всех предлагаемых перечнях ключевых факторов есть пункты, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков, компетентность и приверженность персонала и т. п. В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию организации ведут не только на рынке сбыта, но и на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает торговое предприятие будущего. Привлечение в торговое предприятие наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени.

Центральное место в производственной деятельности любой организации занимают труд и результаты труда, что обусловлено созданием прибавочного продукта. Это обстоятельство предопределяет отношение работодателя к рациональной организации труда, поскольку без коллектива работников определенных профессий и квалификации ни одно торговое предприятие не сможет достичь своей цели. В рыночных условиях необходим оперативный контроль за количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд оплаты труда и исполнением других функции в сфере управления персоналом, за обеспечением благоприятных условий труда.

Анализ текущей системы организации труда и кадровой политики магазина ЗАО «ТД «Перекресток» выявил ряд недочетов, в связи с этим возрастает необходимость разработки системы мер совершенствованию организации труда данного торгового предприятия. В связи с этим разработаны рекомендации по внедрению новой системы аттестации персонала, тесно связанной с показателями труда персонала, удовлетворенностью потребителей и уровнем оплаты труда персонала. Ожидается высокий эффект от внедрения рекомендаций, который будет иметь не только финансовый результат в виде роста выручки, но и нефинансовый в виде роста удовлетворенности персонала и клиентов, укрепления взаимоотношений с ними и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007. — 612 с.

Васильев А. И. Розничная торговая сеть крупного города в реформируемой экономике / А. И. Васильев; Науч. ред. В. Ф. Егоров; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.

Егоров В. Ф. Организация торговли. — СПб.: Питер, 2006. — 400 с.

Ивушкин К. А. Трудовой потенциал как важнейший фактор социально-экономического развития // Сб. матер. научно-практич. конф. «Современная экономическая теория и реформирование экономики России». — М.: Экономика, 2007.

Кобец Е. А., Корсаков М. Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2006. — № 10.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 5.

Минаков А. П. Моделирование параметров финансовой стратегии

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=626&group_id=41

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Николаева М. А. Состояние развития розничной торговли

http://www.vdcr.ru/content/view/885/229/

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2008. — 412 с.

Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

Памбухчиянц О. В Технология розничной торговли - М.: Маркетинг, 2007. — 388 с.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). — М: «НИИ труда», 2007. — 204 с.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007.

Продуктовый ритейл: конкурентный анализ и стратегии лидеров. Топ-10

http://marketing.rbc.ru/research/562 949 967 305 186.shtml

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Современный супермаркет. Учебник по современным формам торговли — М.: BBPG, 2006. — 484 с.

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2008.

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Третьяк О. А. Маркетинг: Новые ориентиры модели управления. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 420 с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 508 с.

Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие.

М.: КНОРУС, 2005.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие.

М.: КНОРУС, 2005.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «Юнити», 2006. — 308 с.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: «Теис». 2009.

Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2007

http://www.m-land.ru/

http://www.ms-c.ru/

Приложение 1

Организационная структура ЗАО ТД «Перекресток» (Москва)

Приложение 2

Форма отчета менеджера по контролю службы мерчандайзинга Дата посещения:

Адрес магазина:

План отчета Вторичные объекты контроля Чистота (оценка) Загромождённость проходов (оценка) РОS-материалы (есть/нет, фото) (оценка) Технический план и зонирование (оценка) Расстановка и тип оборудования (соответствие/несоответствие) Расположение единиц группировки (соответствие/несоответствие) Количество полок (соответствие/несоответствие) Дополнительное оборудование/дополнительная выкладка Соответствие планограммам (3 планограммы) (оценка) Качество выкладки товара (согласно выбранным планограммам) Ровность рядов

— в глубину (оценка)

— по вертикали (оценка) Соблюдение правил передней линии (оценка) Фейсинг (оценка) Наличие пустых мест в выкладке продукции (оценка) Товарный вид продукта

— целостность упаковки (оценка)

— загрязнения товара (оценка) Негабаритная выкладка

(выступ товара за пределы стеллажей) (оценка) Ценники (оценка) Общая оценка магазина (суммарная оценка) Принятые решения

Отчёт о посещении магазина

Дата посещения: «_____ «____________________ 2006 г. Адрес магазина: Ф.И.О. управляющего Объекты контроля Оценки/соответствие Вторичные объекты контроля Чистота Загромождённость проходов POS-материалы Технологический план и зонирование Дополнительное оборудование Дополнительная выкладка Планограммы Качественный параметр Планограмма SKU

Количественный параметр Планограмма SKU Качество выкладки товара Ровность рядов — в глубину — по вертикали Соблюдение правил передней линии Фейсинг Наличие пустых мест в выкладке продукции Товарный вид продукта — наличие запахов — целостность упаковки — загрязнения товара Негабаритная выкладка Ценники Общая оценка магазина Приоритет посещения Принятые решения:

Кобец Е. А., Корсаков М. Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Кобец Е. А., Корсаков М. Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Васильев А. И. Розничная торговая сеть крупного города в реформируемой экономике / А. И. Васильев; Науч. ред. В. Ф. Егоров; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

Ивушкин К. А. Трудовой потенциал как важнейший фактор социально-экономического развития // Сб. матер. научно-практич. конф. «Современная экономическая теория и реформирование экономики России». — М.: Экономика, 2007.

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2006. — № 10.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2008.

Памбухчиянц О. В Технология розничной торговли - М.: Маркетинг, 2007.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие.

М.: КНОРУС, 2005.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007.

Минаков А. П. Моделирование параметров финансовой стратегии

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=626&group_id=41

Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2007

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: «Теис». 2009.

Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 5.

Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

http://www.ms-c.ru/

http://www.ms-c.ru/

http://www.m-land.ru/

Директор по персоналу

Финансовый отдел

Директор по производству (кулинария и полуфабрикаты)

Управляющие магазинов Ремонтно-строительное управление

Отдел аренды

Отдел развития

Директор по развитию Отдел оптовых продаж

Отдел мерчандазинга

Кураторы

магазинов

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел закупок и логистики

Покупатель

Продавец

Собственник

Чем больше товарооборот, тем выше прибыль

Чем лучше организован труд, тем выше качество обслуживания и товарооборот

Чем больше продажи и самоорганизация, тем больше заработная плата

Чем больше прибыль, тем больше заработная плата и инвестиции в организацию труда

Отдел маркетинга и рекламы

Юридический отдел

Финансовый директор

Коммерческий директор

Генеральный директор

89,00%

3,40%

4,40%

3,20%

90,00%

3,50%

3,80%

2,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Запасы

Расходы

будущих

периодов

Расчеты с

дебиторами

(средства в

расчетах)

Денежные

средства в

кассах