Индивидуально психологические методы в диагностике и оценке персонала

Как правило, эта процедура занимает около двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт данный метод не нашел широкого распространения на российском рынке.

Наиболее популярным методом оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих позициях) является ассессмент-центр, который присутствует в арсенале как многих кадровых агентств так и компаний, для которых разработка методик и проведение оценок персонала является приоритетным направлением деятельности. Кроме того, сегодня многие компании, особенно крупные глобальные бренды, представленные во многих странах мира, организуют собственные, внутренние центры оценки. В этой связи остановимся на данном методе более подробно.

Ассессмент-центр — это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности.

Появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 году, когда Отборочная комиссия военного министерства Великобритании (War Office Selection Boards), столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию, применила именно такой способ оценки. Уже тогда в набор инструментов ассессоров входили групповые упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод получил широкое распространение в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем приобрел популярность в коммерческих организациях.

Однако свое официальное наименование ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956 году AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Оно вошло в историю бизнеса как The Management Progress Study, а название места его проведения — Assessment Centre — закрепилось за новым методом.

В идеале использование технологии Assessment Center позволяет решать следующие задачи:

формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;

оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;

оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

оценка совместимости сотрудников;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность.

Таким образом, основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме того, успешная работа Assessment Center позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники).

Процесс assessment’a.

Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция — некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).

Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5−2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.

Каждая компания (правда, пока на высоком уровне это касается только крупных западных корпораций), определяет для себя профиль ключевых компетенций (анализ работы и моделирование компетенций). То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор этих компетенций играет первостепенную роль.

Заключение

Все методы диагностики и оценки «человеческого капитала» вырастают из единой потребности в измерении и контроле. Сложность создания таких методов заключается, конечно, в сложности объекта измерения. Действительно, в чем, собственно, измеряется человек? Как определить, на сколько делений шкалы он подходит к той или иной позиции, чтобы при оценке менеджера консультанты и сами работодатели руководствовались не только кривыми фильтрами субъективности, но пытались выработать единую систему измерений. Чтобы измерение стало возможным, человека придется описать в виде набора объективных количественных параметров, которые, казалось бы, годятся только для вещей. При доведении «объективации» до предела есть риск совсем потерять из виду те человеческие качества, которые, собственно, и должны быть измерены. В то же время чрезмерно субъективный метод оценки может лишить ее доказательной силы и достоверности.

В общем случае комплексная оценка персонала применяется как обобщение для систем, с помощью которых оцениваются личность либо личностные элементы и/или производственные показатели и т. д. В соответствии с предметом оценки различают системы оценки личности и системы оценки производительности и, если имеется в виду их комбинация, смешанные системы. При оценке личности критерии производительности труда заменяется критерием признаков личности, при этом главенствующим признаком личности является ее производительная способность.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. М.: «Экзамен», 2004.

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Купер Д., Робертсон И. Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: «Вершина», 2005.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007 .

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007 .

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. М.: «Экзамен», 2004.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Купер Д., Робертсон И. Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: «Вершина», 2005.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007 .

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Рядовые сотрудники подразделений

Менеджеры среднего звена

Руководители высшего уровня

Специалисты по оценке персонала компании

+ внешние эксперты Сторонние консалтинговые организации

Специалисты по оценке персонала компании