Деятельность психолога ведомственной службы по отбору персонала в организацию

Проводится собеседование сотрудника со своим непосредственным руководителем.

Основное назначение метода — всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции.

В качестве периода, на протяжении которого оцениваются приведённые характеристики, выбран последний год, в течение которого был сформирован отдел маркетинга.

Говоря о критериях оценки, которые были применены в процессе проведения аттестации, можно остановиться на следующих.

Таблица 1. Критерии аттестации сотрудников отдела маркетинга Оценка профессионализма профессиональная компетентность уровень образования специфика образования прохождение курсов повышения квалификации Оценка результативности производительность труда качество труда исполнение функций поощрения/порицания инициативность наличие второй профессии повышение в должности Бонусы коммуникативные навыки креативные навыки мотивация Из таблицы видно, что все критерии, по которым проводилась оценка, разделены на 3 группы. Такое деление не случайно и связано с формированием заработной платы сотрудников отдела.

В связи с тем, что уровень оплаты необходимо сочетать с эффективностью работы, следует применять общие для всех работников (всех профессий и должностей) показатели эффективности.

Говоря об оценке кандидатов, помимо жёсткого соответствия перечисленным выше требованиям, можно отметить необходимость применения следующей методики.

Во-первых, это раскрытие ключевых мотивов деятельности, которое будет осуществляться посредством заполнения кандидатом следующей формы.

Таблица 2. Оценка мотивации кандидатов.

Балл, от 1 до 10 Карьера Деньги Близость к дому Приобретение нового опыта и знаний Престиж компании Стабильность работы Самостоятельность должности Дружелюбный коллектив Высокая интенсивность работы Сложность поставленных задач Оценка MAX 100 Степень мотивируемости Следующим важным аспектом является оценка, которую будет давать генеральный директор после проведения собеседования с кандидатом по следующим критериям.

Таблица 3. Критерии оценки кандидатов.

Балл, от 1 до 10 Терпимость Искренность Самоконтроль Педантизм Воля Аналитический склад ума Способность к рутинной работе Экономическое чутьё Способность к лидерству Интуиция Богатство воображения Самообладание Внимательность Память Коммуникабельность Профессиональные качества Оценка MAX 160 Степень соответствия На основе полученных в течение 1 месяца данных будет выбран наилучший кандидат (при этом минимальной степенью соответствия является показатель в 0,7 и такой же минимальный показатель в степени мотивируемости).

2.

3. Анализ результатов исследования деятельности психолога организации по отбору персонала Кросс-оценки, выставленные сотрудникам отдела маркетинга руководителем отдела маркетинга, коммерческим директором и двумя менеджерами по персоналу приведены в таблице 4. Здесь же имеет смысл остановиться на средних значениях, а также полученных коэффициентах.

Таблица 4. Усреднённые оценки, полученные в процессе аттестации сотрудниками отдела маркетинга Группа критериев Критерий Менеджер по рекламе 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по PR Web-менеджер Маркетолог-аналитик 1 Маркетолог-аналитик 2 Менеджер по выставкам Оценка профессионализма.

профессиональная компетентность 2,0 3,8 2,2 4,0 3,4 3,0 4,2 уровень образования 3,0 2,0 5,0 2,0 1,0 3,0 2,0 специфика образования 1,0 2,0 2,0 5,0 4,0 2,0 4,0 Повышение квалификации 1,0 3,0 4,0 3,0 5,0 4,0 5,0 Оценка результативности.

производительность труда 3,6 2,0 2,6 2,8 3,0 2,6 2,2 качество труда 3,6 2,2 2,6 3,8 2,0 2,6 2,4 исполнение функций 1,6 3,2 3,4 1,4 4,0 3,6 3,6 поощрения/порицания 4,0 2,0 1,0 1,0 4,0 4,0 4,0 инициативность 2,8 1,6 4,4 2,8 3,2 3,4 2,8 наличие второй профессии 2,0 5,0 1,0 1,0 4,0 2,0 1,0 повышение в должности 3,0 3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 Бонусы.

коммуникативные навыки 3,2 3,4 4,0 2,4 2,0 3,8 3,4 креативные навыки 3,8 3,2 4,2 2,2 1,6 3,6 3,2 мотивация 3,4 2,0 3,6 3,6 3,8 3,0 3,8.

Суммируя усреднённые оценки, можно получить итоговые суммы баллов, полученные каждым из сотрудников отдела маркетинга по каждой из групп критериев.

Таблица 5. Суммарные оценки, полученные сотрудниками отдела маркетинга в процессе аттестации.

Менеджер по рекламе 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по PR Web-менеджер Маркетолог-аналитик 1 Маркетолог-аналитик 2 Менеджер по выставкам Сумма Оценка профессионализма 7,0 10,8 13,2 14,0 13,4 12,0 15,2 85,6 Оценка результативности 20,6 19,0 17,0 14,8 21,2 19,2 18,0 129,8 Бонусы 10,4 8,6 11,8 8,2 7,4 10,4 10,4 67,2 ИТОГО 282,6.

На основе полученных суммарных баллов можно рассчитать коэффициенты по каждой из групп, поделив представленные в таблице оценки на максимальное значение по каждой группе.

Таблица 6. Уровень профессионализма сотрудников отдела маркетинга.

Менеджер по рекламе 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по PR Web-менеджер Маркетолог-аналитик 1 Маркетолог-аналитик 2 Менеджер по выставкам Оценка профессионализма 0,35 0,54 0,66 0,70 0,67 0,60 0,76 Оценка результативности 0,59 0,54 0,49 0,42 0,61 0,55 0,51 Бонусы 0,69 0,57 0,79 0,55 0,49 0,69 0,69 Интегральная оценка 0,54 0,55 0,60 0,53 0,60 0,59 0,62.

Если представлять интегральные оценки, то можно заметить, что все они лежат выше среднего уровня, и это подтверждается следующей диаграммой.

Рисунок 1. Интегральные оценки профессионализма сотрудников отдела маркетинга Между тем, разрыв между средним уровнем и интегральными оценками невелик, что позволяет сделать вывод о том, что требуется повышение квалификации всех сотрудников отдела маркетинга.

Однако, останавливаясь на отдельных группах критериев, можно привести следующие диаграммы.

Рисунок 2. Сравнительный анализ качеств сотрудников отдела На основе полученных данных по данному показателю наивысшую оценку получает менеджер по выставкам, так же высокие оценки у менеджера по PR и маркетолога-аналитика 1. Из приведённых графиков видно, что профессионализм одного из менеджеров по рекламе, а также результативность работы web-менеджера находятся на уровне существенно ниже среднего. Это требует применения незамедлительных мер к устранению этой проблемы.

Приведем оценки, которые были даны генеральным директором после проведения собеседования с кандидатом по следующим критериям.

Таблица 7. Оценка кандидатов по результатам собеседования.

Менеджер по рекламе 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по PR Web-менеджер Маркетолог-аналитик 1 Маркетолог-аналитик 2 Менеджер по выставкам Терпимость 3 10 10 10 7 3 10 Искренность 6 10 5 9 10 5 10 Самоконтроль 8 5 9 7 8 9 8 Педантизм 5 3 8 10 6 4 10 Воля 6 7 10 4 3 4 6 Аналитический склад ума 5 10 10 7 9 9 7 Способность к рутинной работе 4 9 8 9 9 3 6 Экономическое чутьё 5 5 7 6 9 8 5 Способность к лидерству 3 7 4 4 10 10 3 Интуиция 4 4 10 5 3 8 4 Богатство воображения 7 5 10 4 3 7 5 Самообладание 8 8 3 5 4 4 9 Внимательность 7 6 10 7 9 9 10 Память 9 5 8 4 5 5 6 Коммуникабельность 5 5 3 4 10 7 9 Профессиональные качества 9 6 8 7 10 10 3 Оценка 94 105 123 102 115 105 111 MAX 160 160 160 160 160 160 160 Степень соответствия 0,59 0,66 0,77 0,64 0,72 0,66 0,69.

Как мы видим, на основе полученных данных (при этом минимальной степенью соответствия является показатель в 0,7 и такой же минимальный показатель в степени мотивируемости) отбор проходят два кандидата: менеджер по PR и маркетолог-аналитик 1.

Рисунок 3. Оценка кандидатов по результатам собеседования Проведём анализ мотивации сотрудников отдела маркетинга.

Далее рассмотрим мотивирующие сотрудников среднего звена факторы.

Таблица 8. Оценка факторов мотивации сотрудников отдела маркетинга.

Менеджер по рекламе 1 Менеджер по рекламе 2 Менеджер по PR Web-менеджер Маркетолог-аналитик 1 Маркетолог-аналитик 2 Менеджер по выставкам Карьера 1 2 5 9 2 6 4 Деньги 7 9 1 3 9 2 8 Близость к дому 6 10 5 9 2 7 8 Приобретение опыта и знаний 3 1 2 7 10 1 10 Престиж компании 8 2 6 8 9 8 10 Стабильность работы 8 5 5 5 1 7 6 Самостоятельность должности 5 7 10 9 10 8 5 Дружелюбный коллектив 7 9 8 7 4 7 1 интенсивность работы 3 7 2 4 9 10 1 Сложность задач 4 7 2 9 10 5 7 Оценка 52 59 46 70 66 61 60 MAX 100 100 100 100 100 100 100 Степень мотивируемости 0,52 0,59 0,46 0,70 0,66 0,61 0,60.

На основе полученных данных (при этом минимальной степенью соответствия является показатель в 0,7 и такой же минимальный показатель в степени мотивируемости) по степени мотивируемости отбор проходит только Web-менеджер.

Из приведённых данных видно, что мотивируемость всех сотрудников довольно низка, однако web-менеджера можно мотивировать карьерным ростом, ставя при этом сложные задачи. Кроме того, для маркетологов-аналитиков важен процесс обучения и повышения квалификации.

Рисунок 4. Оценка факторов мотивации Проведём анализ по факторам мотивации сотрудников.

Очевидно, что для ориентации мотивационных программ необходимо включить те факторы, которые важны для всех сотрудников. Предположим значимыми факторы со средним уровнем значимости более 5,00.

Следовательно, мы получаем следующие факторы мотивации, с помощью которых целесообразно мотивировать сотрудников отдела маркетинга:

деньги, близость к дому, престиж компании, стабильность работы, самостоятельность должности, дружелюбный коллектив.

Рисунок 5. Оценка значимости факторов мотивации.

Таким образом, по показателям профессионализма и результативности работы наивысшую оценку получает менеджер по выставкам, так же высокие оценки у менеджера по PR и маркетолога-аналитика 1. Из приведённых графиков видно, что профессионализм одного из менеджеров по рекламе, а также результативность работы web-менеджера находятся на уровне существенно ниже среднего.

По результатам оценки личностных и профессиональных качеств отбор проходят два кандидата: менеджер по PR и маркетолог-аналитик 1.

По степени мотивируемости отбор проходит только Web-менеджер. Мотивируемость всех сотрудников довольно низка. Для маркетологов-аналитиков важен процесс обучения и повышения квалификации.

Таким образом по результатам данным методик в результате отбора на должность руководителя отдела маркетинга будет назначен маркетолог-аналитик 1 — после того, как он пройдет курсы повышения квалификации.

Рисунок 6. Итоговые показатели.

Рекомендации Можно выделить следующие основные проблемы, которые подтверждаются результатами оценки:

интегральные оценки сотрудников отдела маркетинга находятся на уровне выше среднего, что свидетельствует о нецелесообразности увольнений, однако при этом все полученные оценки несущественно превышают средний уровень; таким образом, необходимо общее повышение квалификации сотрудников отдела маркетинга;

оценка профессионализма менеджера по рекламе находится на уровне существенно ниже среднего, что позволяет говорить о необходимости прохождения дополнительного системного обучения по профессии;

оценка результативности Web-менеджера находится на уровне существенно ниже среднего, что позволяет говорить о необходимости применения к нему жёстких мер, направленных на повышение дисциплины работы, а также оптимизацию рабочего графика сотрудника.

Принимая это во внимание, предполагается осуществить следующий набор мер в рамках повышения качества работы сотрудников отдела маркетинга:

отправить всех сотрудников отдела маркетинга на общий курс маркетинга на промышленном предприятии;

отправить менеджера по рекламе на получение второго высшего профильного образования по маркетингу;

утвердить план работы web-менеджера, установить чёткие цели и задачи, а также контрольные точки проверки, ужесточить дисциплинарную ответственность, а также контроль его работы.

В связи с охарактеризованной ситуацией, можно наметить следующие цели, на которые должны быть направлены разрабатываемые программы мероприятий:

для снижения конфликтности, усиления внутрифирменной конкуренции необходимо повысить мотивацию в коллективе;

необходимо также провести ряд организационных перестановок в компании.

Программа мотивации сотрудников. Несмотря на то, что принято отдавать предпочтение нематериальным методам стимулирования по сравнению с материальными, в действительности, сегодня в российской реальности материальные факторы, безусловно, превалируют. В связи с этим предполагается изменить систему оплаты труда сотрудников отдела маркетинга. Это позволит повысить не только индивидуальную мотивацию сотрудников, но и заставит их идти на более частое и тесное сотрудничество друг с другом, что в свою очередь приведёт к снижению конфликтности.

Помимо этого, нематериальные мотивации также остаются важным фактором. В связи с этим предполагаются публичные собрания с обсуждением результатов работы.

Роль руководителя организации. Следует обратить внимание, что важную роль в формировании мотивационной системы сотрудников играет руководитель компании — в данном случае генеральный директор. Это обусловлено тем, что ему принадлежит право награждать и наказывать сотрудников, а публичные похвалы или порицания, высказанные директором, являются одними из лучших способов мотивации.

Более того, о новой системе оплаты труда также должен объявить персоналу генеральный директор, при этом попутно обстоятельно разъясняя причины и цели, которые преследует компания, её изменяя. Это связано с тем, что когда персоналу объясняет именно руководитель целесообразность и полезность нововведений, можно ожидать меньшего сопротивления со стороны сотрудников отдела продаж.

Профилактика внутрифирменных конфликтов. Несмотря на то, что разработанная программа мероприятий уже даёт первые результаты (хотя пока трудно количественно оценить полученный эффект, поскольку программа реализуется только в течение нескольких недель), надо чётко осознавать, что для предотвращения аналогичных кризисных ситуаций в будущем необходимы определённые мероприятия.

Во-первых, по мнению руководства, необходимо относительно регулярно проводить психологические тесты на выявление существующих и развивающихся в рамках компании проблем и конфликтов.

Во-вторых, необходимо постоянно проводить различные корпоративные мероприятия — праздники, игры, совместные выезды на выходные. Это позволит увеличить сплочённость компании и уменьшить возможность возникновения личностных конфликтов и неприязни.

Заключение

Несмотря на то, что по мере развития бизнеса усиливается роль различных активов организации, а также появляются их принципиально новые виды (например, информация, различные виды нематериальных активов), значение профессионализма, компетентности персонала организации для успеха её делового развития трудно переоценить. В связи с этим чрезвычайно важную роль играет деятельность по отбору персонала, которая в средних и крупных компаниях, где речь идёт о достаточно большом количестве сотрудников с различными психологическими и профессиональными характеристиками, осуществляется психологом.

Мы рассмотрели деятельность психолога по отбору персонала в организацию на примере «Ария TV». Это российская компания, работающая на рынке системной интеграции с 1992 года, основной профиль деятельности компании — поставка высокотехнологичных решений и услуг в области информационных и телекоммуникационных технологий. Руководитель отдела маркетинга компании увольняется, в связи актуален поиск нового кандидата на замещение вакантной должности. Целесообразно нанять нового руководителя отдела маркетинга, который будет целенаправленно заниматься развитием маркетинговой деятельности предприятия. Мы рассмотрели общие требования, которыми определяется специфика вакансии руководителя отдела маркетинга. Так же мы выдвинули специфические требования, важные для данной компании.

В качестве основного метода проведения оценки используется метод «кросс-оценок», когда сотрудника, помимо его непосредственного и вышестоящего руководителей, оценивает также дополнительно привлекаемые эксперты, в качестве которых выступают 2 менеджера по персоналу. Основное назначение метода — всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции. Так же необходимо применение методики выявления ключевых мотивов деятельности, которое будет осуществляться посредством заполнения кандидатом специальной формы. Третий используемый метод — оценка, которую будет давать генеральный директор после проведения собеседования с кандидатом по следующим критериям.

Таким образом, по показателям профессионализма и результативности работы наивысшую оценку получает менеджер по выставкам, так же высокие оценки у менеджера по PR и маркетолога-аналитика 1. Профессионализм одного из менеджеров по рекламе, а также результативность работы web-менеджера находятся на уровне существенно ниже среднего. По результатам оценки личностных и профессиональных качеств отбор проходят два кандидата: менеджер по PR и маркетолог-аналитик 1. По степени мотивируемости отбор проходит только Web-менеджер. Мотивируемость всех сотрудников довольно низка. Для маркетологов-аналитиков важен процесс обучения и повышения квалификации. Таким образом по результатам данным методик в результате отбора на должность руководителя отдела маркетинга будет назначен маркетолог-аналитик 1 — после того, как он пройдет курсы повышения квалификации.

Предложенная разработка процедуры отбора руководителя отдела маркетинга позволит подобрать кандидата, который будет максимально соответствовать требованиям, предъявляемым к организации маркетинговой деятельности компании. Благодаря систематизации всех сведений, имеющих отношение к вакантной должности, предполагается, что отобранный кандидат, имеющий для компании стратегическое значение, будет максимально соответствовать, во-первых, предъявляемым компанией требованиям, а во-вторых, тем обязанностям, целям и задачам, которые стоят сегодня перед любым руководителем отдела маркетинга развивающейся компании. Смена руководителя отдела маркетинга также позволит внести целесообразные нововведения в маркетинговую деятельность компании. Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод о подтверждении гипотезы — отбор кандидата должен строиться на основе оценки профессионализма и результативности работы, анализа мотивации, оценки профессиональных и личностных качеств.

На основе результатов исследования были сформированы рекомендации по дальнейшему развитию деятельности отдела маркетинга. Основной эффект от предложенных мероприятий заключается в повышении профессионализма работы отдела маркетинга: это чрезвычайно важно, учитывая ужесточение конкуренции на рынке и те требования, которые предъявляются к организации маркетинговой деятельности. Вместе с тем, отбор на должность нового руководителя в отделе маркетинга позволил оценить компетенции сотрудников и разработать более эффективную систему мотивации. Это не только способ повысить заинтересованность сотрудников в повышении своего профессионализма, но и способ повышения ответственности сотрудников, их заинтересованности в результатах труда.

Список литературы

Братусь Б. С. Психология в моей жизни: Интервью // Мир психологии и психология в мире. 1994. № 0. С. 74−85.

Бурлачук Л.Ф., Морозов С. М. Справочник по психологической диагностике. — Киев, 1989. 643 с.

Гиппенрейтер Ю.Б.

Введение

в общую психологию. М.: Изд-во МГУ, 1988. 320 с.

Дружинин В. Н. Психодиагностика общих способностей. — М., 1996. 216 с.

Иванова Е. М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие для студентов факультетов психологии государственных ун-тов. М.: МГУ, 1992. 94 с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 160 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. — 394 с.

Замфир К. Удовлетворенность трудом. Мнение социолога. М.: Политиздат, 1983. 142 с.

Зинченко В.П., Моргунов Е. Б. Человек развивающийся: Очерки российской психологии. М.: Тривола, 1994. 304 с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. В 2 ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. 323 с.

Леонова А.Б., Чернышева О. Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы: Хрестоматия. М.: Родикс, 1995. 448 с.

Климов Е.А.

Введение

в психологию труда. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1998. 350 с.

Климов Е.А., Носкова О. Г. История психология труда в России. М.: Изд-во МГУ, 1992. 221 с.

Климов Е.А.

Введение

в психологию труда. — М., 1988. — С. 115.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: «Знание», 1996. 308 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. — 702 с.

Носкова О. Г. История психологии труда в России (1917;1957). М.: МГУ, 1997. 334 с.

Психологическое обеспечение социального развития человека / Под ред. А. А. Крылова. -Л.: Изд-во ЛГУ, 1989. — С. 3−5.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — Самара, 1998.

Пряжников Н. С. Профессиональное и личностное самоопределение. М.: Изд-во: Институт практической психологии, Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. 246 с.

Пряжников Н. С. Психологический смысл труда. М.: Изд-во «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. 352 с.

Пряжников Н. С. Теория и практика профессионального самоопределения. М.: МГППИ, 1999. 108 с.

Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с:

Ратанова Т.А., Шляхта Н. Ф. Психодиагностические методы изучения личности. — М., 1998.

Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара: Издательский Дом «Бах-рах», 4998 -672с.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями: Учебное пособие — СПб.: Изд-во С. Петерб. ун-та, 1999. -224 с.

Собчик Л. Н.

Введение

в психологию индивидуальности. М., Институт прикладной психологии, 1998 -512с.

Соломин И. Л. О «цветовых метафорах», и не только о них / Психологическая газета № 3/54, 2000 г. -с. 16−19.

Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста / Пер. с англ. А. И. Сотова. -М.: Независимая фирма «Класс», 1999. -160с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

Хрестоматия по инженерной психологии / Под ред. Б. А. Душкова. М.: Высшая школа, 1991. 287 с.

Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с.

Щедровицкий Г. П. Система педагогических исследований (методологический анализ) //Педагогика и логика.

М., 1993.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления М., 1993.

Психологическое обеспечение социального развития человека / Под ред. А. А. Крылова. -Л.: Изд-во ЛГУ, 1989. — С. 3−5.

Пряжников Н. С. Теория и практика профессионального самоопределения. М.: МГППИ, 1999. 108 с.

Хрестоматия по инженерной психологии / Под ред. Б. А. Душкова. М.: Высшая школа, 1991. 287 с.

Климов Е.А., Носкова О. Г. История психология труда в России. М.: Изд-во МГУ, 1992. 221 с.

Климов Е.А.

Введение

в психологию труда. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1998. 350 с.

Братусь Б. С. Психология в моей жизни: Интервью // Мир психологии и психология в мире. 1994. № 0. С. 74−85.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.

Фролов С. С. Социология организаций. М., 2001.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с.

Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с.

Пряжников Н. С. Теория и практика профессионального самоопределения. М.: МГППИ, 1999. 108 с.

Пряжников Н. С. Психологический смысл труда. М.: Изд-во «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. 352 с.

Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с:

Бурлачук Л.Ф., Морозов С. М. Справочник по психологической диагностике. — Киев, 1989. 643 с.

Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с: