В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ресторана. Обычно Отдел имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки.
Эти три подразделения Отдела тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам Отдел — с другими Отделами предприятия. Работники Отдела отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным Отделом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также Отдел имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.
Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего ресторана. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются, и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ресторана, а также выплата работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.
Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в ресторане, поскольку он несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.
В современных условиях практически все предприятия ресторанного бизнеса оборудованы автоматизированными системами управления, которые значительно уменьшили потребность в ручном сборе информации.
2.2 Рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием Традиционная организация структуры управления в большинстве ресторанов ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций. Нарастающая динамика предложения и спроса на рынке, возникновение новых ресторанных концепций и форм обслуживания предполагают гибкое изменение структуры ресторана и как следствие — изменение принципов работы службы персонала ресторана.
За последние годы можно отметить рост понимания руководителями потребности практического применения современных моделей менеджмента, что приводит к попытке совершенствования системы управления и структуры организации. Однако большинство преобразований сводятся к интуитивному, неструктурируемому добавлению новых функций и увеличению штата, но у вновь сформированных служб нет четкой структуры.
Различия современной теории и практики формирования системы и службы управления персоналом существенны. В табл. 4 показаны основные различия в процессах построения структуры службы управления персоналом, основанной на формировании системы управления персоналом, и структуры кадровой службы среднестатистического российского ресторана.
Таблица 4
Анализируемый
Фактор
Характеристика модели формирования кадровой службы
Организационная структура, основанная на проектировании системы управления персоналом. Организационная структура управления персоналом среднестатистического российского ресторана. 1 2 3 Основа построения структуры Иерархия целей организации и целей управления персоналом (структуризация целей) Иерархия организационной структуры как база формирования процесса управления кадрами (иерархичность процесса) Техника формирования организационной структуры управления кадрами Целенаправленное формирование структуры кадровой службы (организационной структуры управления персоналом) Конфигурация отдела кадров выстраивается после найма специалистов (как правило, самоформируется); не производится проектирование службы Роль стратегического планирования при создании кадровой службы Выбор и структурирование функций управления персоналом обеспечивают возможность достижения стратегических целей управления и основаны на стратегическом анализе Нет связи с системой стратегического планирования Неструктурируемый отбор функций управления персоналом основан на интуитивном определении их количества и состава руководителем ресторана Схема анализа недостатков в организационной форме построения службы управления персоналом среднестатистического российского ресторана
Неструктурируемый процесс формирования отдела кадров, укоренившийся в практике управления российскими ресторанами, приводит к появлению так называемых «разрывов» организационной структуры, которые, как правило, можно наблюдать при анализе кадровых служб ресторанов — это: дублирование функций, невыполнение, а также частичное (или неполное) выполнение функций управления персоналом.
Анализируя работы ряда отечественных специалистов, можно отметить, что процесс формирования организационной структуры управления персоналом, ориентирован на поддержание функций управления кадрами (совокупность которых и определяет система управления персоналом), а результативность функционирования структуры управления персоналом отождествляется с эффективностью системы управления персоналом.
Таким образом, только при использовании модели (схемы) построения организационной структуры управления кадрами, ориентированной на проектирование системы управления персоналом, кадровая служба будет выступать организационным обеспечением данной системы.
При проектировании службы управления персоналом ресторана рекомендуется применять комплексный подход структурирования, учитывающий как вертикальное, так и горизонтальное разделение функций управления персоналом.
Вертикальное деление организационной структуры управления кадрами предполагает установление иерархических уровней системы управления персоналом и находится в прямой зависимости от организационной структуры предприятия и иерархического распределения функций управления рестораном.
Можно выделить две наиболее характерные для отечественного ресторанного бизнеса проблемы, связанные с вертикальным структурированием российских предприятий ресторанного бизнеса:
1. Проблема формирования уровня «разработки политики». Какправило, можно наблюдать упразднение данной задачи, что приводит кпоявлению дублирования функций управления на различных иерархическихуровнях организационной структуры.
Решение вопроса представляется в применении поэтапного проектирования организационной структуры с использованием современных методик инжиниринга должностных функций. В процессе конструирования системы должностных обязанностей функция «разработки политики» должна быть документарно оформлена и закреплена за определенной должностью, имеющей статус высшего управления.
2. Проблема установления связей между элементами субъектобъектной структуры. Проблема заключается в неразвитости системы контроллинга и обусловливается отсутствием критериев контроля организационных процессов практически на всех промежуточных уровнях субъект-объектной структуры, что приводит к деформации коммуникативных каналов, связывающих субъект и объект управления. Решение этой проблемы связано с установлением критериев эффективности работы персонала и разработкой единого свода показателей, характеризующих степень выполнения функций, на всех иерархических уровнях организационной структуры. Горизонтальное структурирование основано на выделении функциональных блоков (подсистем) объединяющих в себе несколько иерархических ступеней.
Достаточно полно отображают основные направления работы с персоналом три подсистемы: подсистема найма, подсистема развития и подсистема стимулирования и мотивации (включает подсистему оценки), которые представлены в качестве основных составляющих элементов типовой организационной структуры управления персоналом. Однако могут существовать альтернативные варианты горизонтального структурирования, являющиеся оптимальными для функционирования определенного ресторана.
Подводя итоги исследованию вопросов формирования организационной структуры управления персоналом ресторана можно сделать следующие выводы:
в основе модели формирования оптимальной организационной структуры управления персоналом лежит проектирование эффективной системы управления персоналом;
в процессе проектирования кадровой службы ресторана рекомендуется использовать комплексный подход, предложенный в работе, который включает вертикальное и горизонтальное структурирование функций управления персоналом;
при проектировании структуры управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса, отдельно может быть выделен принцип горизонтального структурирования функций управления кадрами, обусловленный спецификой производственного процесса. Так, по признаку направленности воздействия подсистемы управления персоналом может быть выделен сегмент, обеспечивающий (координирующий) процесс производства ресторанной продукции, а также сегмент, обеспечивающий (координирующий) процесс производства ресторанной услуги (обслуживания).
Заключение
Подводя итог проделанной работе, сделаем выводы. Итак, при построении организационной структуры могут использоваться органический подход к проектированию организаций, который характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. А также механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Основными типами организационный структур являются: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, структура единого стратегического бизнеса.
Построение организационной структур базируется на на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания компании (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования. Существуют такие методы построения, как: метод аналогий, экспертно-аналитический, метод структурирования целей, организационное моделирование.
Можно выделить две наиболее характерные для отечественного ресторанного бизнеса проблемы, связанные с вертикальным структурированием российских предприятий ресторанного бизнеса:
1. Проблема формирования уровня «разработки политики». Какправило, можно наблюдать упразднение данной задачи, что приводит кпоявлению дублирования функций управления на различных иерархическихуровнях организационной структуры.
Решение вопроса представляется в применении поэтапного проектирования организационной структуры с использованием современных методик инжиниринга должностных функций. В процессе конструирования системы должностных обязанностей функция «разработки политики» должна быть документарно оформлена и закреплена за определенной должностью, имеющей статус высшего управления.
2. Проблема установления связей между элементами субъектобъектной структуры. Проблема заключается в неразвитости системы контроллинга и обусловливается отсутствием критериев контроля организационных процессов практически на всех промежуточных уровнях субъект-объектной структуры, что приводит к деформации коммуникативных каналов, связывающих субъект и объект управления. Решение этой проблемы связано с установлением критериев эффективности работы персонала и разработкой единого свода показателей, характеризующих степень выполнения функций, на всех иерархических уровнях организационной структуры. Горизонтальное структурирование основано на выделении функциональных блоков (подсистем) объединяющих в себе несколько иерархических ступеней.
Список литературы
:
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 544 с.: ил.
Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура методы и стиль руководства / Пер. с нем. В. А. Чекмарева. — М.: Междунар. Отношения, 2002. — 416 с.
Бакирова Г. Х. Тренинг управления персоналом. — СПб.: Речь, 2006. — 400с., илл.
Бочкарев В. К. Основы современного менеджмента: Учеб. пособие. — Пенза: изд-во ПГУ, 2002 г. — 136 с.: ил.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. — М.: Т.Д. «Элит-2000», 2002. — 304 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2004. — 528 с.: ил.
Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент» / Виханский О. С., Наумов А. И., под ред. А. И. Наумова. — М.: Экономистъ, 2004. — 288 с.: ил.
Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2005. — 296 с.: ил.
Глущенко В. В. Исследования систем управления: социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспертные исследования: Учебное пособие / Глущенко В. В., Глущенко И. И. — Железнодорожный: Крылья, 2004. — 416 с.
Добротворский И. Г. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. 0 М.: ПРИОР, 2002. — 464 с.
Дорофеев В.Д. организационное поведение: Учеб пособие / Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю. Д. — Пенза: изд-во ПГУ, 2004. — 136 с.: ил.
Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие / Драчева Е. Л., Юликов Л. И. — 3-е изд., стереотип. — М.: Академия, 2003. — 288 с.
Ильдемиров С. В. Операционный менеджмент: Учебник / С. В. Ильдемиров, С. В. Лобов. — М.: Инфра. — М, 2005. — 337с.: ил.
Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / Мазур И. И., Шапиров В. Д., Ольдерогге Н. Г. и др. Под общ. ред. Мазура И. И. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077с.: ил.
Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: Приор, 1998. — 384 с.
Навзуров Ю. Структурирование хаоса: практическое руководство по управлению командой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 320 с.
Рогожин С. В. Исследование систем управления: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. — М.: Экзамен, 2005. — 288с.
Уорд М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 200с.: ил.
Васюта Е. А. Методы построения организационной структуры //
http://conf.bstu.ru/
Карьерная подготовка" менеджера / А. Ивашкин, А. Шоповалов // Высшее образование в России, 2006 г., № 3, с.93−96
Муравьева А.А. «Экономика, основанная на знаниях» // Труда за рубежом, 2004 г., с. 134−157
Риккуччи Н. «Социальный капитал организации» //Персонал-микс, 2005 г., № 8/9, с. 77−80
Свергун О. «Внутрифирменное обучение. Повышение квалификации менеджеров производства» // Управление персоналом, 2004, № 19 (105), с. 24−26
Скриптунова Е. «Беседа руководителя с подчиненным как инструмент управления персоналом» / Е. Скриптунова, Т. Тарелкина // Управление персоналом, 2004 г., № 16 (102), с. 56−59
Токарева А.Б. «Успешная работа с персоналом — залог эффективности деятельности организации» // Деньги и кредит, 2003 г., № 8, с. 35−38
Шурова М.В. «Развитие компании: подводные камни и как их избежать» // Персонал-микс, 2006 г., № 5/6, с. 65−67
Юрасов И.А. «Философия управления персоналом в России на современном этапе» // Управление персоналом, 2004, № 18 (104), с. 48−51
руководитель
штаб
штаб
руководитель
Руководитель программы
Генеральный директор
А
Б
В
функциональные
подразделения
Генеральный директор
а
б
в
А
Б
В
Генеральный директор
А
Б
В
Г
а
б
в
Команда высшего руководства
Руководители функциональных служб
Руководители производственных служб
Линейные службы
Руководитель
Функциональные руководители
Функциональные руководители
