Управление организацией в ситуации кризиса

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

2.

3. Оценка ситуации и принятие решений Актуальность исследования принятия решений заключается в разработке методов, моделей и инструментов принятия решений в антикризисном управлении с целью финансового оздоровлении предприятий и восстановления их платежеспособности. Методы и модели должны служить инструментом обоснования принимаемых решений и учитывать специфические условия и особенности антикризисного управления.

Центральным моментом управления является принятие решений. Решения сопровождают выполнение управленческой задачи и представляют собой процесс и результат выбора способа и цели действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности. Под принятием решений понимается выбор одного из вариантов решения задачи, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации.

Управленческие решения характеризуются временным горизонтом и количеством времени, на которое может быть сделан прогноз при принятии управленческого решения.

Технология принятия управленческого решения — это процесс, состоящий из трех этапов:

подготовка решения, анализ управленческой ситуации и формулирование альтернатив.

принятие решения, оценка и сопоставление альтернатив, и выбор единственного решения путем построения гипотезы или программы действий.

реализация решения и корректировка гипотезы с программой действий.

Принимаемые решения должны решать поставленные задачи. Чем будет полнее и правильнее поставлена задача, тем больше вероятность, при использовании материального аппарата, принять правильное решение. Задачи, кроме всего прочего, должны быть определены исходя из иерархии целей и быть направленными, в первую очередь, на решение стратегических задач, пусть даже и в ущерб тактическим.

При принятии решений большое внимание должно уделяться количеству и качеству информации для анализа вариантов. Можно утверждать, что на данном этапе развития науки и техники невозможно принятие сложного (стратегического) решения без участия человека, поэтому для решения стратегических задач теория принятия решений призвана лишь помочь руководителю принимать решения, поддержав их логико-математическим аппаратом. Для обеспечения лица принимающего решение информацией о проблемной области и путей выбора решения существуют системы поддержки принятия решений.

Слово «кризис» означает перелом, любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, существенно отличающемуся по основным параметрам. В этом смысле переход от стабильности к улучшению и переход от стабильности к ухудшению это кризисные ситуации в развитии системы.

Непонимание того, что улучшение — это тоже кризис, может привести к необоснованной уверенности, что рост будет продолжаться. Следствием обычно является «неожиданное» обострение противоречий, неготовность руководителей к структурным изменениям, необходимость быстро менять маркетинговую стратегию в изменившихся условиях при ограниченных ресурсах, дефиците времени и т. д.

Успешной стратегией руководителя будет учет возможности как положительного, так и отрицательного развития существующей ситуации и вероятных последствий.

В антикризисном управлении решения характеризуются тем, что они принимаются при большом давлении со стороны временных сроков. Особенно это касается так называемых ключевых решений.

Антикризисные управляющие сталкиваются со следующими проблемами:

беспорядочность информации, принятие неправильных решений или дефицит решений;

неспособность под воздействие фактора времени выявить важность появляющейся информации;

неспособность распознать полностью последствия плохих сценариев, что ведет к недооценке ситуации;

неспособность распознать тенденции в развитии ситуации, предугадать ее последствия и провести коррекцию такого развития путем подготовки альтернативных вариантов развития.

В связи с этим, особенности антикризисного управления заключаются в следующем:

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его сжатия (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.)

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия выживания) до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.

Если основной целью предприятия, в условиях обычного управления, является получение прибыли, то в условиях антикризного управления основной целью является устойчивый экономический рост предприятия, которые как уже было сказано ранее, может быть выражен в системе экономических показателей. Такой экономический рост в современных условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся внешней среды может быть обеспечен, в первую очередь, созданием конкурентных преимуществ. Конкурентные же преимущества могут быть созданы только на самом высоком уровне предприятия v при определении стратегии предприятия.

Решения должны приниматься:

основываясь на системном подходе v в рамках антикризисной программы;

имея приоритет в достижении долгосрочных целей над краткосрочными;

быть как можно более обоснованными с точки зрения информации.

Помимо собственно экономических методов принятия решений, существуют математические.

Математические методы принятия решений в антикризисном управлении можно рассматривать, как обычные методы, применяющиеся в специфических условиях антикризисного управления. С этой точки зрения большое значение имеет применение методов, способных решать стратегические задачи. Теоретическое обеспечение таких методов лежит в теории игр и динамических конфликтных процессов. Теория игр также является составной частью институциональной теории экономики и может дать рекомендации к использованию тактических методов, решение которых может лежать в следующих областях: задачи линейного программирования; задачи динамического программирования; задачи оптимизации; и других.

Заключение

Заканчивая анализ управления организацией в условиях кризиса, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, кризисы бывают во всех организациях; они могут быть как положительные, ведущие к развитию, так и отрицательные, самыми неприятными последствиями которых являются банкротство и реструктуризация.

Во-вторых, кризисы на предприятии чаще всего возникают по недосмотру руководства, которое не смогло своевременно заметить симптомы кризиса и, соответственно, среагировать на него.

В-третьих, вывод предприятия из кризиса возможен только при разработке антикризисной программы путем выработки согласованных целей, плана реализации этих целей (собственно, антикризисная программа) и принятия решений для обеспечения плана реализации.

В-четвертых, при реализации новой стратегии необходимо учитывать, что какие-то изменения будут восприняты, а какие-то — нет; что возможно сопротивление со стороны некоторых сил; и в соответствии с этим необходима выработка определенного стиля поведения.

В-пятых, необходимо создать команду или отдел управления кризисом, в который должны входить представители всех значимых отделов предприятия. При этом возможно привлечение специалистов со стороны.

В-шестых, управленческие решения характеризуются временным горизонтом и количеством времени, на которое может быть сделан прогноз при принятии управленческого решения.

Список использованной литературы Монографии и учебники Белых Л. П. Реструктивизация предприятия. — М.: Экзамен, 2004. — 342 с.

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2004. — 368 с.

Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М.: Дека, 2004. — 896 с.

Периодические издания Кулагина Г. Опыт антикризисного управления предприятием//Экономист. — 2005. — № 10. — С.81 — 91.

Райзберг Б. Н. Антикризисное управление — основа оздоровления предприятий//Экономист. — 2000. — № 10. — С.31 — 36.

Солодова Н. Управление корпоративным поведением в кризисной ситуации//Человек и труд. — 2004. — № 10. — С.73 — 79.

Сурин В. В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов//Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 3. — С.98 — 105.

Тренеков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении// Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1. — С.3 — 25.

Белых Л.П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия. М., 2001. — С.

18.

Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М., 2004. — С. 404.

Кулагина Г. Опыт антикризисного управления предприятием//Экономист. — 2005. — № 10. — С.

81.

Райзберг Б. Н. Антикризисное управление — основа оздоровления предприятий//Экономист. — 2000. — № 10. — С.

35.

Тренеков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении// Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1. — С.

9.

Там же. — С.

5.

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М., 2004. — С. 172.

Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М., 2004. — С.

781.

Солодова Н. Управление корпоративным поведением в кризисной ситуации//Человек и труд. — 2004. — № 10. — С.

78.

Там же. — С.

78.

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М., 2004. — С.

113.

Сурин В. В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов//Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 3. — С.

98.

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М., 2004. — С.

173.

Белых Л. П. Реструктивизация предприятия. — М., 2004. — С.

35.