Финансовое планирование на предприятии

На рисунке 2 представим основные виды контроля в системе бюджетирования.

Рисунок 2

Основные виды контроля в системе бюджетирования Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составным элементом помимо бюджетного периода, сроков и порядка разработки бюджетов, бюджетного цикла является периодизация бюджетного контроллинга, т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями.

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению запланированного уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);

оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;

определяют характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий;

подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Таким образом, в основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей — управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.

2.

4. Анализ проблем бюджетирования на российских предприятиях и возможные пути их решения

Проблемы бюджетирования в отечественной литературе начали обсуждаться с начала 90-х годов прошлого столетия. В середине 1990;х годов были предприняты попытки реализации систем бюджетирования в отдельных российских компаниях.

Постановка систем бюджетирования в России прошла по двум направлениям. Первое связано с разработкой собственного программного обеспечения интегрированных систем внутрифирменного планирования, позволяющих увязать воедино управление операционной и финансовой деятельностью; второе — с попыткой привязки программных продуктов западных компаний, учитывая, что проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены еще во второй половине 70-х годов прошлого столетия.

Бюджетирование представлялось как универсальное средство, позволяющее решать большинство проблем управления финансами фирмы. Однако, первые попытки реальной постановки бюджетирования в российских компаниях показали сложность решения данной задачи. Причины этого различны. Одна из них — это неподготовленность менеджеров и специалистов. Системы бюджетирования разрабатывались и разрабатываются в большинстве случаев внешними специалистами по бюджетированию, консультантами, без непосредственного участия будущих пользователей этих систем. Поэтому не удивительно, что они впоследствии отвергались пользователями под различными предлогами, в том числе и объективными, ввиду неадекватности бюджетов реальным результатам функционирования бизнеса.

К сожалению, при постановке систем бюджетирования в российских компаниях не были учтены серьезные ошибки создания автоматизированных систем управления отечественными предприятиями в 70−80-е годы XX столетия. Речь идет о том, что создаваемые системы не обеспечивали гибкости, оперативности управления, базировались на устарелой, а потому не всегда достоверной информации; представлялись в форматах, мало пригодных для анализа и контроля планируемых показателей, и, как следствие, редко использовались для непосредственного принятия управленческих решений.

Основные причины неудач постановки бюджетирования представляются следующими. Дело в том, что бюджетирование как интегрированная система оперативного внутрифирменного планирования, контроля и анализа базируется на системах управленческого учета, взаимосвязанных с системами бухгалтерского, налогового учета; требует наличия развитой нормативной базы для расчета финансово-экономических показателей операционных и финансовых бюджетов; приведения организационной структуры в соответствие с потребностями оперативного управления ведением бизнеса, а не производства продукции; переподготовки персонала и, прежде всего, персонала финансово-экономических служб с целью их обучения современным методам управления бизнесом и т. п. Однако решить эти проблемы одновременно практические невозможно. Отсюда следует вывод, что для осуществления постановки системы бюджетирования необходимо пройти ряд этапов, «перепрыгивание» или игнорирование которых недопустимо. Другими словами, важно обеспечить последовательность и этапность в разработке и создании современных систем бюджетирования.

Неподготовленность предприятий для бюджетирования дополняется в России разнообразием мнений, суждений, начиная от трактовки основных понятий, таких как бюджет, бюджетирование, и заканчивая вопросами назначения как всей системы бюджетирования, так и отдельных бюджетов.

Консалтинговые фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирменного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно четкое (часто ограниченное) понимание руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:

во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых ресурсов, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятием;

во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;

в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;

в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Для предприятий, пытающихся самостоятельно построить систему внутрифирменного бюджетирования, характерны следующие проблемы:

отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию данной системы;

часто система бюджетирования, ограничивается разработкой разобщенных блоков или фрагментов подсистем;

при построении системы бюджетирования отсутствует взаимосвязь между затратами и расходованием финансовых ресурсов;

система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей;

не проработаны адекватные регламентирующие документы;

отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета.

Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:

подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);

внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);

автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);

эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.

Некоторые российские компании по факту просто «играют» в бюджетирование, в том смысле, что бюджетирование в действительности не является никаким инструментом управления, тем более оперативного. То есть, у компании существует своя текущая жизнь, которая проходит практические по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а «немного в стороне» находится система бюджетирования.

Также необходимо отметить очень важную проблему, которая мешает эффективно работать бюджетированию в российских компаниях, это хроническая неприязнь к выполнению определенных процедур и регламентов. В процессе бюджетирования должны быть задействованы практически все подразделения, поэтому необходима слаженная работа большого числа подразделений.

Приведем причины отсутствия планирования в компании (рис. 3).

Рисунок 3

Три основные причины отсутствия планирования в компании Эти три причины, как правило, взаимосвязаны. Причем следует обратить внимание, что на самом деле чаще всего первопричиной является именно третья причина. Ведь когда есть четкий и обоснованный план работы, то становится легко его контролировать, более того становится понятно, кто и что собирается делать в плановом периоде, а главное, для чего и какой результат ожидается на выходе.

Подводя итоги, можно констатировать, что бюджетирование сегодня — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих технологий современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20−25 лет назад, а полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем российских предприятий все же возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, но и итог отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением денежных потоков.

2.

5. Выводы по главе 2

Бюджет — это понятие, подразумевающее количественное выражение плана действий. Представляется более корректным определять бюджет как оперативный план ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей, реализации проектов, деятельности подразделений фирмы и фирмы в целом в стоимостном или натурально-стоимостном выражении.

Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат операционные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т. е. в операционных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании. Таким образом, в операционных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объем продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т. д.).

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения на язык стоимостных показателей.

Финансовое бюджетирование по сути дела является процессом консолидации всех операционных бюджетов, в ходе которого происходит окончательная оценка и согласование всех планов и бюджетов компании, а также отчетов по бюджетам с результатами планфактного анализа их исполнения. В компании должно быть три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.

Для того, чтобы бюджеты исполнялись необходимо выполнить следующие условия:

согласовать бюджеты;

внедрить механизм мотивации исполнения бюджетов и ввести систему контроля исполнения бюджетов.

Бюджетирование — это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, финансовое планирование — это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

План понимается в широком смысле и включает в себя весь некоторым образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение заданных целей. Бюджет — это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении.

В операционных бюджетах с помощью системы натуральных и стоимостных показателей отражаются программы сбыта, снабжения, собственно производства, логистики, научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), управления персоналом и др.

К финансовым бюджетам относятся:

бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);

бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);

бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств).

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей — управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты.

Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:

обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;

сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т. е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам так и по величине.

Планирование, таким образом, представляет собой систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению; моделирование (проектирование) основных параметров деятельности предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их достижения; систематическую подготовку управленческих решении, связанных с будущими событиями (подготовка к будущему).

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическо6е пособие. — М.: Финансы и статистика. — 248 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. Т2. — с.669

Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл.ред.

серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статиска, 2001. — 800 с.

Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Результат и качество, 2003 г. — 392 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 424 с.

Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 288 с.

Ковалев В.В., Патров В. В. Как читать баланс. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 448 с.

Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ./ Под ред. М. А. Поукока и А. Х. Тейлора. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 480 с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.296−298

Бурмистров Г. Основы бюджетного управления// Журнал «Двойная запись». — № 11, 2005

Пьетро Арентино. Система контроля над финансовыми потоками// Журнал «Консультант». — № 21, 2005.

Цытович Н. Н. Бюджетирование на российских предприятих// Вестник СПбГУ Серия 5. — Вып.1(№ 5). — 2004 — с. 91−96

А. Кудинов. Финансовое планирование деятельности предприятия//www.iteam.ru

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика. — с.152

А. Кудинов. Финансовое планирование деятельности предприятия/ www.iteam.ru

Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. — М.: Финансы и статистика, 2004. — с .73

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — с.280−281

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. Т2. — с.216−217

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — с.295

Цытович Н. Н. Бюджетирование на российских предприятиях.// Вестник СПбГУ Сер.5 — выпуск 1, 2004. — с.95−96

Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. — М.: Финансы и статистика, 2004. — с.74

А. Кудинов. Финансовое планирование деятельности предприятия/ www.iteam.ru

Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Результат и качество, 2003 г. — с.199−243

Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Результат и качество, 2003 г. — с.199−243

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.64

Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Результат и качество, 2003 г. — с.179−190

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.292

Н.Н. Цытович. Бюджетирование на российских предприятих/ Вестник СПбГУ Серия 5. — Вып.1(№ 5). — 2004 — с. 91−92

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.296−298

Бюджет доходов и расходов (БДР)

БДР по продуктам:

— анализ экономической эффективности продуктового ряда;

— уточнение ценовой, ассортиментной и кредитной политики компании;

— ограничения по прибыли и рентабельности продуктов.

БДР по каналам сбыта:

— анализ экономической эффективности каналов сбыта;

— уточнение стратегии для каждого канала продвижения;

— ограничения по прибыли и рентабельности каналов продвижения

БДР по подразделениям:

— контроль затрат подразделений;

— ограничения по постоянным затратам подразделений

БДР по клиентам:

— анализ экономической эффективности клиентов;

— уточнение стратегии работы с разными видами клиентов;

— ограничения по прибыли и рентабельности клиентов

БДР по регионам:

— анализ экономической эффективности региональных рынков;

— уточнение региональной стратегии;

— ограничения по прибыли и рентабельности региональных рынков

Контроль в бюджетировании

Контроль по плану:

— предотвращение не эффективных решений;

— контроль выполнения ограничений

Контроль по факту

План-фактный контроль:

— улучшение модели планирования;

— контроль неэффективного выполнения принятых решений Контроль фактической динамики:

— анализ изменения эффективности работы;

— контроль эффективности реализованных решений.

Отсутствие планирования

Причина № 1. Не признана необходимость планирования:

— считается, что это не нужная трата времени;

— генеральный директор не требует ни от кого планов

Причина № 2. Не понятно как планировать:

— компания имеет неудачный опыт внедрения планирования;

— используемые методики планирования не дают нужных результатов, поэтому от планирования отказываются

Причина № 3. Нет желания планировать:

— сотрудникам не хочется прозрачности;

— планирование усилило бы контроль работы подразделений и сотрудников компании, поэтому оно саботируется