Оценка сотрудников организации» (на примере Внешторгбанка)

Программы обучения, направленные в первую очередь на повышение профессионального уровня менеджеров среднего звена и обучение внутреннего кадрового резерва из числа молодых, перспективных сотрудников с менеджерским потенциалом, предусматривают как теоретические, так и практические занятия, в том числе в форме тренингов, семинаров, встреч и круглых столов. По словам Заместителя Президента-Председателя Правления Внешторгбанка И. Н. Завьялова, высокопрофессиональные кадры и новые идеи являются одним из основных условий успешного развития компании. «Открытие Корпоративного университета Внешторгбанка — это закономерный шаг на пути дальнейшего развития и совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала Внешторгбанка.

Для того чтобы определить потребность в обучении сотрудников необходимо проводить периодическую оценку их персональной деятельности. Этим также занимается кадровый отдел банка. Периодичность такой оценки для разных категорий персонала различна. Наиболее часто проводится оценка деятельности персонала «низшего» звена.

3.2 Организация текущей оценки деятельности персонала ВТБ Прикладными задачами оценки деятельности персонала являются:

— обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

— накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период;

— повышение мотивации персонала и др.

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов Внешторгбанка различные типовые методики. Их основой являются унифицированные по категориям персонала перечни оцениваемых параметров, отражающих как деловые (квалификационные), так и личностные качества оцениваемого сотрудника. Указанные перечни сформированы в соответствии с усредненными (обобщенными) типовыми требованиями к рабочим местам.

По каждой из позиций соответствующего перечня установлена шкала оценок, диапазон которой определяется степенью важности (приоритетностью) данного фактора с точки зрения субъекта управления.

Например, для категории «исполнители» в части профессиональных качеств такой приоритет имеет:

— степень компетентности (от 0 до 5 баллов),

— исполнительность (от 0 до 4 баллов),

— аккуратность (от 0 до 3 баллов) и т. п.

Проекты типовых методик разрабатываются службой персонала, проходят согласование с руководителями структурных подразделений и утверждаются Старшим вице-президентом — Начальником управления по работе с персоналом.

По завершении расчетного периода руководит ль каждого структурного подразделения с использованием указанной выше методики оценивает результаты деятельности подчиненных ему сотрудников, проставляя определенные им баллы по каждой из позиций перечня. В целях сокращения соответствующих трудозатрат и облегчения процедуры последующего использования оценочной информации используется типовая учетная форма ПМ-6.

Табл.

3.2.

1. Форма ПМ-6

Итоговые результаты оценки деятельности персонала___________за 20____г.

(подразделение) В службу персонала

№ п/п Ф.И.О Должность Категория Перечень оцениваемых факторов Итоговый Примечания

Квалификационные Личностные балл

№ 1 № 2 № 3 № 4 № 1 №? No 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Руководитель подразделения________________________________________

При заполнении унифицированной для банка формы в гр. 4 указывается код категории, к которой относится данный сотрудник («Р" — руководители, «Э" — эксперты, «И» — исполнители). В графах. 5—11 (их общее количество может изменяться в случае использования в соответствующих методиках более или менее семи оцениваемых параметров) проставляется конкретный балл по каждому из этих параметров. В графе 12 содержится итоговый балл, он характеризует общие результаты трудовой деятельности сотрудника за рассматриваемый период. В графе 13 может содержаться ссылка на дополнительную информацию о конкретном сотруднике из его личного дела, позволяющая уточнить результаты балльной оценки (например, поощрение за досрочно выполненную работу, выговор за нарушение правил работы с закрытой информацией и т. п.).

Рекомендуемая периодичность текущей оценки:

— для категории «исполнители» — один раз в месяц;

— для категорий «эксперты» и «руководители» — один раз в квартал.

В настоящее время аттестация сотрудников Внешторгбанка является одним из инструментов управления персоналом. Обязательными условиями эффективного применения аттестаций выступают:

— закрепление во всех соответствующих внутренних регламентах банка статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых должностных перемещений, а также решения о целесообразности подписания с данным сотрудником нового трудового контракта. Это автоматически повышает значимость аттестации как прикладной процедуры управления в глазах всех категорий сотрудников банка;

— использование обобщенных результатов текущей оценки деятельности сотрудника за весь межаттестационный период;

— обеспечение регулярного характера аттестаций, периодичность проведения которых зависит от должностных категорий (для плановых мероприятий) или от конкретной управленческой задачи, например необходимости срочного должностного перемещения;

— обязательность участия в аттестации представителей высшего руководства банка (для категорий «руководители среднего звена» и «эксперты»), служб безопасности и персонала.

Общий порядок, условия и формализованную процедуру проведения аттестации определяют специальным внутренним регламентом — Положением об аттестации сотрудников Внешторгбанка, которое утверждается Старшим вице-президентом — Начальником управления по работе с персоналом и четко устанавливает ее цели, участников, периодичность и возможные результаты. Типовая структура данного документа содержит:

— общая часть, содержащая ссылку на основание для разработки документа, его прикладные задачи, перечень пользователей, порядок внесения изменений и дополнений;

— порядок подготовки аттестации, определяющий общие условия проведения раз личных форм аттестации (плановой и досрочной), перечень необходимых документов, состав участников, иные предпосылки организационно-технического характера;

— порядок проведения аттестации, определяющий ее формализованную процедуру;

— порядок оформления и использования результатов аттестации, определяющий функции службы персонала и других участников аттестации (включая и высшее руководство) в процессе непосредственной реализации принятых по ее итогам решений.

Планирование сроков проведения аттестаций осуществляется подразделением по управлению персоналом. Используется сводный для банка план-график по типовой форме ПМ-7.

Табл. 3.

2.2. Форма ПМ-7

Сводный план-график аттестации сотрудников на 20___ г.

«УТВЕРЖДАЮ» Старший Вице-президент банка — Начальник управления

Наименование подразделения банка № п/п Ф.И.О.

аттестуемого сотрудника Должность сотрудника Срок проведения аттестации Примечание

план факт

1 2 3 4 5 6 7 Применяемая структура план-графика существенно повышает функциональность его использования, так как позволяет передавать каждому подразделению лишь адресную информацию, сводный же документ сохраняется в службе персонала. Форма ПМ-7 имеет характер не только планового, но и отчетного документа — в гр. 6 фиксируется срок фактически состоявшейся аттестации, и, если он не совпадает с плановым, в гр. 7 указывается причина состоявшейся корректировки. Плановые сроки проведения аттестации определяет Управление персоналом в централизованном порядке для всех сотрудников банка исходя из нормативно установленной ее периодичности для соответствующих категорий. За соблюдение плановых сроков аттестации несут персональную ответственность Управление персоналом и председатель аттестационной комиссии в рамках разграничения функциональных обязанностей, определенного «Положением об аттестации сотрудников».

Кроме плановой может проводиться и досрочная аттестация, которая оформляется специальным приказом на основании представления руководителя соответствующего структурного подразделения, согласованного с руководителем службы персонала. Основанием для досрочной аттестации является, как правило, необходимость ранее незапланированного должностного перемещения конкретного сотрудника.

В процессе подготовки к проведению аттестации руководитель соответствующего подразделения и управления персонала используют различные источники информации о деятельности аттестуемого сотрудника, к важнейшим из которых относятся:

— результаты ежегодной оценки текущих итогов деятельности работника, определенные по утвержденной методике и зафиксированные службой персонала в документах персонифицированного учета;

— заключение психолога об изменениях в состоянии личностных качеств сотрудника за межаттестационный период;

— собственные оценки руководителя и его выводы по их результатам.

Итогом этой работы выступает специальная аттестационная характеристика, содержащая наряду с фактологическим материалом прямые рекомендации руководителя по дальнейшему развитию аттестуемого сотрудника. Указанные рекомендации базируются на результатах проведенной оценки и имеют предельно лаконичный и предметный характер.

Например, «Ведущий экономист Соколов И. И. работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на занимаемом рабочем месте — рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него функций». В целях повышения функциональности рассматриваемого документа его совмещают с заключением службы персонала, включая рекомендации ее штатного психолога. В этом случае аттестационной комиссии рассмотрит лишь один персонифицированный документ, дающий комплексную оценку сотрудника. Аттестационную характеристику представляют в унифицированной для банка форме ПМ-8.

Табл. 3.

2.3. Форма ПМ-8

Аттестационная характеристика В аттестационную комиссию на _________________________ от _______________________

(Ф.И.О. аттестуемого сотрудника) (подразделение)

1. Общие сведения о сотруднике:

_____________________________________________________________

2. Вид и цель аттестации

{нужное подчеркнуть):

2.

1. плановая досрочная

2.

2. истечение срока контракта, должностное перемещение, завершение обучения, иное

_____________________________________________________________

3. Рекомендации руководителя:

3.

1. Средний балл по результатам текущей оценки за межаттестационныи период:_______ балла (максимально возможный балл____)

3.

2.

Заключение

(рекомендация для аттестационной комиссии):

Руководитель подразделения ____________

" «_______20 __ г.

4.

Заключение

психолога:

" «_______20 __ г.

5. Информация службы персонала:

" «_______20 _ г.

6. Информация службы безопасности:

" «_______20 __ г.

7. Результаты аттестации:

Председатель аттестационной комиссии __________

" «____ 20 г.

Графы I и II заполняются службой персонала, после чего форма направляется в соответствующее структурное подразделение (не менее чем за две недели до планового срока проведения аттестации) что служит дополнительным напоминанием его руководителю. Не позднее, чем за неделю до начала аттестации заполненная руководителем характеристика возвращается в службу персонала, которая и завершает ее оформление. На заседание аттестационной комиссии форма передается непосредственно службой персонала.

Состав аттестационной комиссии определяется соответствующим положением, а численность ее не должна превышать пяти-шести человек. В качестве постоянных членов в состав комиссии входят:

• старший вице-президент-начальник управления по персоналу (председатель комиссии);

• представитель службы персонала, отвечающий за механизм персонифицированного учета;

• психолог;

• представитель службы безопасности банка, отвечающий за контроль лояльности персонала.

Помимо указанных выше специалистов в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, подписавший его характеристику. При аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты» крайне желательно, присутствие в составе комиссии вице-президента банка, курирующего соответствующее направление его деятельности, а при аттестации руководителей самостоятельных структурных подразделений — самого руководителя банка.

Допускается создание нескольких аттестационных комиссий, по одной для каждого из крупных департаментов (управлений), например, кредитных операций, межбанковских кредитов, валютного и т. п. Самостоятельные комиссии формируются и в региональных филиалах (отделениях) Внешторгбанка. Сформирована центральной аттестационная комиссия, в компетенции которой находится аттестация руководителей высшего и среднего звена, а также рассмотрение апелляций, поданных аттестованными сотрудниками.

Аттестация проводится на строго заочной основе. Комиссия знакомится с аттестационной характеристикой и принимает решение в отсутствие аттестуемого, приглашая его лишь для уточнения неясных моментов и для оглашения результатов аттестации. Это позволяет всесторонне обсудить все аспекты оценки, включая закрытую для сотрудника информацию. Решение принимается большинством голосов, но руководитель аттестуемого сотрудника имеет право опротестовать его непосредственно у президента банка (или в центральной комиссии). При участии в деятельности комиссии самого президента банка за ним сохраняется право решающего голоса. Результаты системной оценки деятельности работников выступают в качестве исходной информации для конкретных управляющих решений в процессе развития персонала.

Для упрощения процедуры практического использования указанных результатов сформулированы возможные решения аттестационной комиссии банка Табл. 3.

2.4

Табл. 3.

2.4 Решения аттестационной комиссии банка Решения аттестационной комиссии Основание для решения Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку По результатам плановой аттестации отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки или знаний в смежных с базовой специализацией областях. Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение Выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация, но отмечено несоответствие масштаба занимаемой должности реальному потенциалу. Вертикальное перемещение в форме повышения в должности Сформулированная ранее оценка в сочетании с наличием вакантного рабочего места или как результат досрочной аттестации, специально организованной в целях определения возможности подобного перемещения. Повышение должностного оклада без изменения должности При полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов работы. Горизонтальное перемещение без изменения в должности или окладе Отсутствие у сотрудника необходимых специфических качеств для работы в данном подразделении.

Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада Отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок. Вертикальное перемещение в форме понижения в должности Определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации за счет, например, дополнительной подготовки. Увольнение Отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника по сравнению с ситуацией на момент предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность работы в кредитно-финансовых организациях; допущены нарушения должностной инструкции, служащие основанием для немедленного расторжения индивидуального контракта в одностороннем порядке. Решение аттестационной комиссии фиксируется в соответствующем разделе формы ПМ-8 и передается руководству банка.

Принятие непосредственных управленческих решений, связанных с любыми изменениями условий индивидуального контракта, находится в исключительной компетенции президента банка (или руководителя самостоятельного регионального филиала). Указанные решения оформляются службой персонала в установленном порядке (приказ по кадрам, переоформление индивидуального трудового контракта и т. п.). Формы ПМ-8 прикладываются к индивидуальному досье аттестованного сотрудника.

В отличие от личного дела индивидуальное досье имеет строго конфиденциальный характер, в том числе для самого объекта учета. Это позволяет фиксировать в нем закрытые данные, полученные из любых информационных источников.

Основными задачами документа является обеспечение персонального менеджмента информацией о негативных качествах сотрудника, которые должны быть устранены (недостаточная компетентность, нерешительность склонность к силовым методам управления и т. п.) либо практически использованы в режиме так называемого косвенного воздействия (повышенное самомнение, меркантилизм, нетерпимость к чужим успехам и т. п.). В исключительных случаях может возникнуть необходимость и в сборе дополнительных данных:

— о личной жизни сотрудника,

— его образе жизни,

— привычках,

— постоянных контактах.

Естественно, что это не определяет требование к осуществлению постоянной слежки за собственным персоналом и не должно сопровождаться нарушением его конституционных прав. Тем не менее, Управление персонала и руководство банка объективно не могут игнорировать, например, факт необъяснимого повышения материального благосостояния специалиста, от которого зависят решения о предоставлении крупных кредитов. Аналогично случайно отмеченная склонность к азартным играм (алкоголю и пр.) может обусловить потенциальную возможность намеренного или чисто случайного разглашения банковской тайны. Таким образом, дополнительные и не всегда этичные формы сбора информации для индивидуального досье в конечном счете полностью оправданы заботой об интересах не столько самого банка, сколько его многочисленных клиентов.

В деятельности подразделения по управлению персоналом Внешторгбанка работа с индивидуальными досье является таким же формализованным процессом, как и любая иная функция. Как правило, она осуществляется тем сотрудником, который ведет и личные дела всего персонала. Для обеспечения необходимой степени функциональности данного документа в процессе последующего использования во Внешторгбанке принята следующая типовая структура:

1. Реквизитная часть, в которую переносятся общие сведения о сотруднике из его личного дела.

2. Личностные качества с дифференциацией их на две группы — подлежащие корректировке и пригодные для использования в режиме косвенного воздействия.

3. Дополнительные сведения, содержащие информацию об образе жизни, имущественном положении, внепрофессиональных интересах сотрудника, а также иные данные, которые могут быть полезны для принятия персонифицированных управленческих решений.

4. Информация о планируемом развитии, где фиксируются намеченные руководством должностные перемещения при включении сотрудника в состав резерва на выдвижение, закрытые для него характеристики с мест обучения и стажировки, решения о невозможности назначения на ранее определенную должность (с указанием причин).

5. Результаты оценки, где содержатся закрытые характеристики со стороны непосредственных руководителей, отчеты службы безопасности банка, заключения психолога и т. п.

6. Резюме как основная и постоянно обновляемая часть досье, содержащая краткую характеристику сотрудника с выделением негативных моментов, определяющих невозможность его использования на определенных должностях, допуска к закрытым сведениям, а также рекомендации о конкретных методах косвенного воздействия Первичное формирование индивидуального досье осуществляется уже на стадии зачисления сотрудника в штат Внешторгбанка. При этом заполняются не только реквизитная его часть, но и те разделы, сведения по которым были получены в процессе отбора, прежде всего на стадиях индивидуального собеседования. В дальнейшем в документ вносятся соответствующие дополнения и уточнения, включая и практические рекомендации по формам индивидуальной работы с сотрудником. В целях обеспечения дополнительной информационной защиты документ оформляется не в традиционной форме, а лишь как специальный файл в защищенном от несанкционированного проникновения каталоге. После увольнения сотрудника файл подлежит немедленной ликвидации.

Общие ограничения по использованию индивидуальных досье:

— на первом этапе деятельности или реорганизации системы управления его персоналом, личные досье могут составляться лишь для относительно малочисленных категорий сотрудников, а именно — «руководители» и «эксперты»;

— основанием для формирования досье на других сотрудников банка являются случайно выявленные негативы в профессиональной деятельности или личной жизни, вызвавшие сомнения в их текущей или потенциальной лояльности;

— данные, отражаемые в досье и служащие основой для принятия конкретных управленческих решений, должны быть по возможности фактологически подтверждены путем приложения к нему соответствующих документов (характеристик, отчетов, заключений и т. п.);

— в должностной инструкции сотрудника службы персонала отвечающего за работу с индивидуальными досье, должна содержаться прямая запись о немедленном досрочном расторжении трудового контракта с ним в случае разглашения любых сведений из этих документов вне зависимости от причин и последствий;

— формальное соблюдение требований главы 14 Трудового кодекса РФ «Защита персональных данных работника».

Выводы:

На основе проведенного аналитического исследования автор дипломной работы пришел к выводу о том, что в системе управления Внешторгбанка служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций, являются жесткие требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.

К сожалению, многие из этих сотрудников работают не в полную силу, по шаблону. Нередки случаи нерадивости подчиненных, пренебрежения ими своими обязанностями. Особенно часто с этими явлениями приходится встречаться в среде низшего персонала, т.к. эта категория персонала заинтересована в моментальном результате труда без приложения особых усилий. Этому отчасти способствуют факторы высокой конкуренции банков и других компаний друг с другом на рынке, особенности в части оплаты труда и режима работы.

Кадровый отдел банка проводит периодическую оценку профессиональной деятельности сотрудников для определения потребности в обучении. Инструменты для оценки — типовые методики. Их основой являются унифицированные по категориям персонала перечни оцениваемых параметров, отражающих как квалификационные, так и личностные качества оцениваемого сотрудника. Указанные перечни сформированы в соответствии с усредненными типовыми требованиями к рабочим местам. Проекты типовых методик разрабатываются службой персонала.

На каждого сотрудника заводится индивидуальное досье. Оно имеет строго конфиденциальный характер. Основными задачами документа является обеспечение персонального менеджмента информацией о негативных качествах сотрудника, которые должны быть устранены, либо практически использованы.

Итогом аттестации выступает специальная аттестационная характеристика, содержащая прямые рекомендации руководителя по дальнейшему развитию аттестуемого сотрудника. Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволяют добиться за 1−1,5 года:

— повышения количественных и качественных результатов труда,

— снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне,

— роста приверженности к организации и удовлетворенности трудом.

Аттестация выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда.

3.

3. Рекомендации по повышению эффективности использования технологий текущей оценки профессиональных компетенций служащих ВТБ На основе изученного материала для повышения эффективности использования технологий текущей оценки профессиональных компетенций служащих ВТБ можно порекомендовать следующее:

Для проведения оценки и повышения мотивации управляющего персонала Внешторгбанка можно порекомендовать применять управление по целям (пример компании «Крейслер»). Суть этого управления состоит в том, что регулярно каждый менеджер садиться за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигается полное согласие с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформляет их письменно.

Для повышения эффективности работы подразделения в целом и получения эффективности от проведенной аттестации работников можно порекомендовать применять нестандартные методы мотивации, оценки и аттестации кадров с условием гласности. Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику этой категории могут публиковаться по внутренним коммуникациям и быть доступны любому работнику организации. Характеристика сотрудника может быть следующая: добросовестный работник «пример для подражания», пользуется авторитетом, имеет высокий потенциал, и т. д.

Особенно это актуально для персонала «низшего звена». Этот персонал должен проходить процедуру аттестации ежемесячно, т.к. его работа заключается в привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг. Проводить работу по аттестации реже нельзя, может быть потерян контроль над их работой.

Критериями оценки этого персонала могут служить следующие показатели трудового поведения работника: выполнение взятых обязательств, качество работы, самостоятельность в работе, компетентность, надежность, отношение к труду, отношение к профессии, дисциплинированность, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с клиентами.

Учитывая сложившуюся ситуацию в ВТБ, при частой сменяемости управляющих банка и стоящей первоочередной задачей укомплектование штата высоко квалифицированным персоналом, необходимо ужесточить подбор, а соответственно и оценку компетенций на топ — позиции банка, т. е. использовать профессиональные оценочные методики, проективные тесты, контроль и оценку на период испытательного срока и другие необходимые в каждой конкретной ситуации методы. Это позволит сохранить коммуникативные связи между руководителем и подчиненными, а также с руководителями сторонних организаций и не сбивать уже налаженный управленческий процесс.

Рекомендуется проанализировать потребность банка в специалистах, составить возможный план разработки кадрового резерва руководящих работников, с помощью которых проводить обучающие тренинги для линейного персонала и обеспечивать поддержку корпоративной культуры.

Провести эффективную аттестацию руководящих работников ВТБ по следующему плану:

— Подготовка и рассмотрение Правлением банка документов по аттестации сотрудников, в т. ч. графика аттестации, состава аттестационной комиссии, перечня основных требований по аттестации. Доведение их до сведения руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.

— Подготовка распоряжения руководителя подразделения Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы), запуск ее работы (инструктаж, работа с конкретным руководителем).

— Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, формы аттестационных отчетов).

-«Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

— Личное собеседование (руководитель — подчиненный, аттестационная комиссия — аттестуемый, оценка мнений кураторов, клиентов и др.).

— Подведение итогов аттестации — решение аттестационной комиссии, Правления. Фиксирование итогов аттестации Кадровой службой банка.

Увеличить объективность оценки персонала за счет создания оценочной комиссии, в которой каждый из членов сможет высказывать свою профессиональную точку зрения на кандидатов на должность или работников банка, за счет профессионализма персонала, проводящего оценку, использования разнообразных методов оценки.

Полностью избежать субъективизма при проведении оценки невозможно. Однако надо пытаться минимизировать возможные просчеты при проведении этой работы.

На данный момент одной из первостепенных задач руководства ВТБ является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой банком. Необходимо придерживаться данного направления и в дальнейшем.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в том может оказать специальное обучение и тренинги.

Все это значительно повышает роль управления персоналом Внешторгбанка в сохранение работоспособного коллектива, мотивированного на результат. Поэтому очень большое внимание уделяется всестороннему развитию персонала — обучению на различных курсах, семинарах. Рекомендуем также проведение различных тренингов, в том числе и с привлечением психологов.

Заключение

В дипломной работе на тему: «Оценка сотрудников организации» была рассмотрена специфика банковской работы как вида человеческой деятельности. Сочетание мощной интеллектуальной деятельности с четкой производственной требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур. Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя, а также и руководителя конкретного отдела или службы.

Управление персонала банка — это многогранный процесс. Оценка работы, являясь частью общей системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. В процессе оценки работников нередко возникают ошибки:

— низкая дифференциация;

— перенасыщенность информацией;

— недостаточность критериев;

— суждения на основе собственных характеристик;

и др.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно, выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре — это сложнейшая задачa. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей — это лишь один из инструментов — мотиваторов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

«Целые государства погибали и будут погибать, если не научатся отличать хороших людей от плохих», — так высказывался Сократ. Данная потребность отличать лучших от остальных вылилась в создание системы аттестации должностных лиц. В России основное свое применение она нашла, в первую очередь, на государственной службе и в очень крупных негосударственных компаниях. И лишь последние 5−7 лет кадровики большинства коммерческих структур пытаются внедрить эту систему в своих организациях. Аттестация кадров — согласно классическому определению — это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно, все больше внимания уделяется применению различных технологий оценки персонала. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения — задача мотивационного менеджмента, в т. ч. оценки персонала.

Будущее России — ее вхождение в новую историческую эпоху в качестве одной из ведущих стран мира. Одним из наших конкурентных преимуществ должны стать — квалифицированные и образованные кадры.

Список литературы

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003, С.320

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персонала.

Минск, ООО «Интерпрессервис». 2002.

Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502

Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998,№ 13.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: 1994.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862

Деслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОН, 1997.

Дуранов И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2000.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: «ПРИОР», 1998.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Иванов В. Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. 1998,№ 3.

Ипатова Ю. Программа приручения персонала // Секрет фирмы. 2003, № 5.

Кибанов А.Я., Захаров Д. И. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГУУ, 1993.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002.

Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество.

М.: ООО «Управление персоналом», 2004.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала подготовка и проведение аттестации. М.: «Бизнес-школа «ИнтелСинтез». 2002.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., М. Б. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: «Бизнес — кола «Интел-Синтез», 2002.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; 2000.

Менеджмент персонала 2000. — Минск, БГЭУ, 1998.

Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. — М.: Фолиум, 1995.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом оценка эффективности.

М.: Экзамен 2004.

Сагитдинов М. Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 2000, № 1.

Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. Инв.№ 450, М.: Русская Деловая Литература, 1997, С.208

Справочник директора предприятия/ Под ред. М. Г. Лапусты.

М.: ИНФРА-М, 1996.

Старобинский Э. Е Кадровая политика в банковской сфере за рубежом//Управление персоналом № 10 2000

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.

Тарелкина Т. В. Пришел, увидел и остался. Адаптация. //Фотодело № 3, 2003.

Татарников А. А Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.

Технология кадрового менеджмента. Учебное пособие / Под. ред. И. В. Мишуровой.

М.: ИКЦ «Мар

Т", 2004.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. М.: Дело, 2003, 270

Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 1998.

Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., 1999.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под науч.

ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.:Изд-во МГУ, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов/ Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. — М.: «Экзамен», 2004.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 1998.

Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер. с англ.

под ред. В. А. Спивака.

СПБ.: «Нева», 2003.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИДАНА, 2001.

Чижова Н. А. Современные приемы управления персоналом банка. М.: Экзамен, С.332

Шутылев Д.В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке// Деньги и кредит, 2002, № 2.

www.begin.ru

www.vtb.ru

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персонала.

Минск, ООО «Интерпрессервис». 2002

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997.

Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998,№ 13.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: 1994.

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Чижова Н. А. Современные приемы управления персоналом банка. М.: Экзамен

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: 1994.

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. Инв.№ 450, М.: Русская Деловая Литература, 1997, С.208

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Старобинский Э. Е Кадровая политика в банковской сфере за рубежом //Управление персоналом № 10 2000

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, с.486

Старобинский Э. Е Кадровая политика в банковской сфере за рубежом//Управление персоналом № 10 2000, с. 120 — 137

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. М.: Дело, 2003, с.214−218

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом оценка эффективности.

М.: Экзамен 2004.

Чижова Н. А. Современные приемы управления персоналом банка. М.: Экзамен, С.332

Алавердов А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка.

М.: «БДЦ-пресс», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, 417- 424

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Источник www.vtb.ru

www.vtb.ru

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Шутылев Д.В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке// Деньги и кредит, 2002, № 2.