Обработка полученных данных осуществляется в несколько этапов:
Этап первый. Необходимо сложить все абсолютные величины сначала (+), потом (-) оценок, данных каждым участников опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую. Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают ответы каждого члена коллектива.
Этап второй. Все цифры, полученные после обработки ответов каждого опрошенного, необходимо сложить и разделить на количество отвечающих. Затем полученную цифру сравнивают с «ключом» методики: от +22 и более — это высокая степень благоприятности социально-психологического климата; от +8 до +22 — средняя степень благоприятности социально-психологического климата; от 0 до +8 — низкая (незначительная) степень благоприятности; от 0 до -8 — начальная неблагоприятность социально-психологического климата; от -8 до -10 — средняя неблагоприятность; от -10 и далее в отрицательную сторону — сильная неблагоприятность. [1, с. 217−220]
Третья, применная в исследовании методика, — «Выявления противоречий в организации по модулям».
Методика выявления противоречий в формальной структуре как причин возникновения конфликтов. Были выделены основные зоны возможного возникновения противоречий в организации
Таблица 4
Выявления противоречий в организации по модулям Категории Эмпирические индикаторы Организация рабочего места Формы распределения заданий между сотрудниками Реализация задач или ориентация на цели Формы организации труда Сбалансированность прав и обязанностей Уровень формализации процедур Отношения руководства и подчинения Соблюдение принципа единоначалия Выявление форм контроля Участие в принятии решений Определение степени формализации отношений Информация и коммуникации Оценка оперативности и точности передачи информации Оценка основных каналов передачи информации Информированность об источниках необходимых сведений Оценка правильности интерпретации распоряжений руководства Оценка уровня обратной связи Персонал Оценка уровня профессиональных знаний Уровень информированности сотрудников о целях и задачах Оценка возможности проявления инициативы сотрудниками Удовлетворенность системой оплаты труда Индивидуальная оценка перспектив развития карьеры Культура Соблюдение норм трудовой дисциплины Выявление частоты общения с руководством подразделения Отношение к изменениям Наличие конфликтов в подразделении Восприятие и пути разрешения конфликтов Оценка уровня сплоченности коллектива Каждый эмпирический индикатор предполагает четыре возможные ситуации, раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов. Сотрудники, отвечающие на анкету, выбирают ситуации, характерные для их подразделения. Затем подсчитывается среднее значение по каждому показателю, и на этой основе строится профиль подразделения.
Формирование нормативного критерия: норма задается на основе экспертного опроса: в качестве экспертов выступают руководители подразделения (анкетирование и интервьюирование). На базе полученных данных формируется эталонный профиль подразделения, который затем и сравнивается с реальным профилем, полученным в результате обработки анкет сотрудников. [1, с. 246]
Последняя методика — это Оценка способов реагирования в конфликте К.Томаса.
Тест адаптирован Н. В. Гришиной и используется для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.
К. Томас выделяет следующие типы поведения в конфликтной ситуации:
соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
компромисс;
избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Остановимся более подробно на описании самых распространенных типов поведения.
Конфронтация. Стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного стиля: пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того чтобы реализовывать данный стиль необходима
• соответствующая власть (влияние)
• ресурсы для осуществления борьбы
• уверенность в собственной правоте и непогрешимости Результат использования данного стиля: ситуация «выигрыш — проигрыш». Возможно также, что проигравшая сторона постарается «отыграться».
Уклонение. Стиль, ориентированный на избегание конфликта, обе стороны не могут удовлетворить свои интересы. Каковы причины использования данного стиля:
• слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах
• неумение договариваться
• для затягивания времени
• избегание психологического дискомфорта Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание с разрешением конфликта чревато ухудшением ситуации. Тем более что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация: «проигрыш — проигрыш».
Приспособление. Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этого стиля:
• неуверенность в собственных силах
• низкая самооценка
• желание сохранить отношения, даже ценой собственных интересов
• для затягивания времени Использование данного стиля приводит к ситуации: «проигрыш — выигрыш». Людей, склонных к использованию данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.
Компромисс. Использование данного стиля связано с умением вести переговоры. Реализуется данный стиль путем достижения двухсторонних уступок. Результатом использования данного стиля является ситуация: «невыигрыш — невыигрыш». Стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует и неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.
Сотрудничество. Данный стиль основан на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон. Результатом его использования является ситуация: «выигрыш — выигрыш». Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:
• позитивное отношение к конфликту, как к новой возможности
• ценят различные точки зрения
• открыты и доброжелательны
• уважают себя и других людей
• отделяют людей от проблемы (от конфликта «я — ты» к ситуации «мы — проблема»)
• умеют управлять собственным состоянием
• умеют работать с информацией Особенностью данного стиля является то, что он ориентирован на удовлетворение интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг). Во всех остальных стилях есть четкие позиции участников и разрешение конфликта строится путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничества предполагает отказ от защиты позиций, и стремление к удовлетворению интересов, стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешения конфликта.
В опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.
Инструкция к тесту В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает Ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.
Таблица 5
Тестовый материал и ключ методики Ответ «А» Ответ «Б» 1. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2. Я стараюсь найти компромиссное решение. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.
3. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. 4. Я стараюсь найти компромиссное решение. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности. 6. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Я стараюсь добиться своего. 7. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться своего.
8. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. 9. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10.
Я твердо стремлюсь достичь своего. Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 12. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. Я предлагаю среднюю позицию. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16. Я стараюсь не задеть чувств другого. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17.
Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.
21. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека. Я отстаиваю свои желания. 23.
Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26. Я предлагаю среднюю позицию. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 27. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. 28. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого. 29. Я предлагаю среднюю позицию.
Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 30. Я стараюсь не задеть чувств другого. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
№ Соперн. Сотрудн. Компр. Избег. Приспособ. 1 А Б 2 Б, А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б, А 7 Б, А 8 А Б 9 Б, А 10 А Б 11 А Б 12 Б, А 13 Б, А 14 Б, А 15 Б, А 16 Б, А 17 А Б 18 Б, А 19 А Б 20 А Б 21 Б, А 22 Б, А 23 А Б 24 Б, А 25 А Б 26 Б, А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б, А За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл. Доминирующим считается тип (типы) набравшие максимальное количество баллов. [34]
2.2 Анализ результатов исследования
Несотря на то, что тест К. Томаса был заявлен в описании последним, провели мы его первым. Это было сделано для того, чтобы в дальнейшем не принимать в расчет индивидуальные характеристики каждого испытуемого. Что это значит? В любом межгрупповом конфликте всегда остается возможность наличия зачинщиков конфликта, предраположенных к агрессивному решению проблем. На основании проведенного теста, мы имеем возможность смело утверждать, есть ли такие зачинщики среди наших испытуемых.
На основании проведенного исследования была сотавлена диаграмма распределения типов конликтого поведения в группе Администрации и Персонала. (рис. 1)
По оси X:
Сп — Соперничество П — Приспособление К — Компромисс И — Избегание С — Сотрудничество По оси Y: цифрами обозначено количество
испытуемых, выбравших тот или иной
способ реагирования в конфликтной ситуации.
Рис. 1 Распределение способов реагирования
на конфликт у испытуемых
Как видно из диаграммы, представленной на рисунке 1, ни группа Администрации, ни группа Персонала не отличется повышенной склонностью к детсруктивным способам решения конфликтных ситуаций (таким как, соперничество или избегание). Вместе с тем, можно сказать, что изучаемые группы имеют схожие профили конфликтного поведения: и в группе Администрации, и в группе Персонала более развитыми оказались такие способы конфликтого повелдения как Компромисс и Приспособление.
Таким образом, на основании тестирования испытуемых по методике К. Томаса, можно утверждать, что конфликты, возникающие в организации не носят межличностного характера, т. е. не зависят от каких-то конкретных сотрудников в большей мере, чем от группы в целом.
Далее было проведено изучение микроклимата организации, по мнению двух участвующих в изучении групп: Администрации и Персонала. Его результаты представлены на рисунках 2, 3, 4.
Как видно из диаграммы, изображенной на рисунке 2, Администрация организации считает сложившийся микроклимат негативным. Об этом сообщило 60% испытуемых представителей администрации (12 человек). Трое сотрудников (15%) считает климат нейтральным. Пятеро работников (25%) утверждают, что климат, в целом, благоприятный.
Рис. 2 Распределение мнений о характере микроклимата
в организации, по мнению Администрации
Похожими являются результаты опроса Персонала: подавляющее большинство вслед за Администрацией отмечает негативность микроклимата организации. 13 человек (75%) отмечают неблагоприятность сложившегося в организации климата. 5 испытуемых сотрудников (25%) считают климат нейтральным. Только двое работников (10%) оценивают климат как позитивный.
Рис. 3 Распределение мнений о характере микроклимата в организации, по мнению Персонала
Чтобы подтвердить полученные раннее результаты о неблагополучии климата в коллективе и его острой конфликтности, был проведен тест на определение уровня социально-психологического климата рабочих групп, результаты которого представлены в диаграмме на рисунке 4.
По оси X:
ВСБ — Высокая благоприятность социально-психологического климата ССБ — Средняя благоприятность социально-психологического климата НСБ — Низкая благоприятность социально-психологического климата НН — Начальная неблагоприятность социально-психологического климата СН — Сильная неблагоприятность социально-психологического климата
По оси Y: цифрами обозначено количество
испытуемых, показавших тот или иной
уровень социально-психологического климата в коллективе.
Рис. 4 Распределение уровня социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям
Как видно из диаграммы, Администрация и Персонал вновь солидарны в вопросе оценки неблагополучного состояния их взаимоотношений: 12 работников медицинского персонала (60%) и 10 административно-хозяйственных сотрудников (50%) находят, сто социально-психологический климат организации имеет признаки начальной неблагоприятности.
Мы уже выяснили, что сотрудники организации не являются особо конфликтными личностями, но при этом обе опрашиваемые группы отмечают неблагополучие взаимоотношений внутри групп коллектива, поэтому необходимо провести методику, позволяющую диагностировать причины межгрупповой конфронтации. Для этого используем методику выявления противоречий в организации по модулям. Как было отмечено выше, для прохождения этой методики опрашиваемые сотрудники Персонала и Администрации по 5-балльной шкале оценивают уровень решения тех или иных проблем в их подразделении, затем по каждому модулю показатели складываются, и мы получаем результат развития того или иного индикатора (он может быть от 0 до 30 в зависимости от теста). Представим сравнение усредненных оценок каждого из индикаторов, данные Администрацией и Персоналом.
По оси X:
ОРМ — Организация рабочего места ОРП — Отношения руководства и подчинения ИК — Информация и коммуникация П — Персонал К — Культура По оси Y: цифрами обозначен средний балл оценки эффективности решения тех или иных проблем в подразделении испытуемых.
Рис. 5. Сравнение средних оценок по индикаторам Как видно из представленной на рисунке 5 диаграммы, конфликтная ситуация между группами Администрации и Персоналом вызвана рассогласованным представлением о функционировании организации в целом. Так, Администрация высоко оценивает организацию рабочего места, а Персонал категорически не удовлетворен этой позицией. Схожим образом обстоят дела и в сфере отношения руководства и подчинения. Информация и коммуникация как индикаторы оценены достаточно высоко обеими группами. Уровень персонала оценивается Администрацией невысоко, но при этом сам Персонал считает себя вполне соответствующим требованиям и нормам. Культура как индикатор оценена нейтрально обеими группами.
Таким образом, исходя из результатов проведенного эмпирического исследования, мы можем отметить, что выдвинутая в начале исследования гипотеза нашла свое подтверждение опытным экспериментальным изучением. На самом деле, отношения между группами администрации и медицинского персонала изучаемой организации можно охарактеризовать как конфликтные, причем это связано не с личностными характеристиками испытуемых, а с объективной ситуацией в организации. По итогам изучения мы можем отметить, что эта объективная ситуация заключается в рассогласовании позиций Администрации и Персонал по поводу условий труда, отношений руководства и подчинения, а также оценки деятельности персонала.
Необходимо дать рекомендации по решению межгрупповой конфликтной ситуации, которая была изучена.
Первое что поможет действительно решить конфликт, это отойти от шаблонного способа реагирования, обычно способ один и решать его адекватно ситуации ниже приводится набор стилей реагирования в конфликте. Важно чтобы стиль соответствовал ситуации, собственно в этом и есть самое важное отличие профессионального поведения, от стереотипного — соответствие.
Еще один важный момент: для решения конфликта, необходимо быть «невключенным в отношения» между конфликтующими. Все люди пользуются системой оценки, и благодаря этому кто-то может нравиться больше, кто-то меньше. Как говорили в школе есть «любимчики», и те, кто не нравиться. И когда руководитель заранее уже стоит за одну из сторон и личная симпатия играет в этом не последнее место, исход конфликта заранее понятен. Вспомним теорию справедливости: «люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, люди восстанавливают баланс / чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения». И люди действительно уходят от открытого противостояния — конфликта, за счет более халатного отношения к работе. Падает производительность, а если давление сильно, то «опальный» сотрудник увольняется. В любом случае предприятие теряет.
Но может это и хорошо, ведь уходит сотрудник, который некачественно работает?
Да это так, происходит обновление персонала, однако новый сотрудник попадает в туже ситуацию, и происходит то же самое, тогда говорят «на предприятии высокий уровень текучести кадров». Поиск причины ищется вовне, а не внутри компании. Мотивируются сотрудники по симпатиям, а не за конкретные результаты, а конфликты и высока текучесть выступают только симптомом, причину же не видно.
Люди приходят на работу делать дело, когда понятно, что делать, зачем, и это адекватно поощряется, и поводов для возникновения конфликтов намного меньше. Когда поощрение зависит от результатов работы (личная зависимость), а не только от статуса, и просиженного времени, тогда сотрудники начинают понимать, что они зависят друг от друга, результаты их работы зависят от качества взаимодействия и начинают сами искать, что у них общего, а не чем различаются. Поэтому важно проанализировать, что в структуре организации, в постановке целей, стратегии позволяет существовать именно такому конфликту, о чем он говорит.
Следовательно, методами решения организационных конфликтов будут:
1. Вхождение руководителя в управленческую позицию (использование своей власти) и реальное осуществление руководства (планирование, организация, оперативное управление, контроль)
2. Четкая постановка целей и задач (разделение по задачам и ролям)
3. Координирующие и интеграционные механизмы
4. слияние подразделений и наделение их общей задачей
5. Четкая формулировка требований (требования к результатам, права обязанности).
6. Использование координирующих механизмов (соблюдение принципа единоначалия).
7. Установление общих целей, формирование общих ценностей.
8. Система поощрений.
9. Разведение участников конфликтов (по целям, ресурсам, ответственностям, подчинению и т. п.).
Правила, о которых стоит помнить, чтобы успешно разрешить конфликт:
• Принимать в расчет прошлое;
• Быть настороже, отвечая на вопросы, которые на самом деле утверждения;
• Наблюдать за лицом (особенно за глазами), манерами, дыханием, положением тела и т. д.
• Внимательно слушать, что было сказано, а особенно, что не было.
В конфликте:
• Не воспринимать все конфликты в равной степени угрожающими.
• Видеть конфликт таким, какой он есть, а не таким, каким он может быть.
• Не пропустить конфликт, если он есть Таким образом, резюмируя мероприятия по предотвращению конфликтной ситуации, сложившейся в организации между группами Администрации и Персонала, можно отметить следующее. Конфликт не плох и не хорош, он просто существует. Каждый конфликт имеет свои «подводные камни», скрытые причины, и, следовательно, решить конфликт можно только разобравшись с причинами его возникновения. Конфликт абсолютно необходим практически для всех жизненных процессов, важно как им управлять. Неуправляемый конфликт действительно ведет к развалу, потере денег, времени. Несомненно, не все конфликты можно решить так, чтобы все были довольны и как бы ни был хорош стиль «сотрудничества», эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации.
Иногда, для того чтобы простимулировать другую сторону к сотрудничеству, полезно продемонстрировать силу. Бывают ситуации, когда руководитель должен уметь противостоять всему коллективу (тогда когда, для выживания организации требуются серьезные изменения, а персонал привык работать по старому). Тем более что человек начинает думать только тогда, когда возникают проблемы. Мышление развивается в проблемных ситуациях. Конфликт может казаться лучшим способом для стимулирования изменений в организации. И это уже относится к сознательному планированию и использованию конфликтов для развития организации.
Заключение
В результате теоретической разработки темы мы пришли к следующим выводам:
1. Конфликт можно понимать как интегральный феномен, связывающий воедино интрапсихические процессы (переживания, эмоции, восприятие, отношение и т. д.) с интерпсихическими (взаимоотношения, коммуникация и т. д.) в ситуации актуального взаимодействия социальных субъектов в форме противодействия, противоборства.
2. Критериями конфликта являются: взаимозависимость сторон, т. е. обе стороны зависят друг от друга, активность одного субъекта обусловливает действия другого, а эти действия вызывают ответные реакции первого субъекта и т. д.; осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно противодействующие, враждебные, мешающие достижению желаемых результатов; выбор стратегии дальнейшего поведения: поиск компромисса или рационально приемлемого решения, либо эскалация конфликта, усиление борьбы, например, от расхождения точек зрения (когнитивного конфликта) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп (межгрупповому конфликту).
3. С практической точки зрения проблема регулирования межгрупповых отношений формулируется как задача изменения стереотипов. Г. М. Андреева определяет ее содержание как замену деструктивных, враждебных, негативных стереотипов такими, которые не актуализировали бы межгрупповую агрессию и конфликт и не препятствовали бы установлению взаимоотношения и использованию компромиссных стратегий при принятии решений. Необходимо также помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.
Также по итогам проведения эмпирического исследования нами была доказана гипотеза исследования: На самом деле, отношения между группами администрации и медицинского персонала изучаемой организации можно охарактеризовать как конфликтные, причем это связано не с личностными характеристиками испытуемых, а с объективной ситуацией в организации. По итогам изучения мы можем отметить, что эта объективная ситуация заключается в рассогласовании позиций Администрации и Персонал по поводу условий труда, отношений руководства и подчинения, а также оценки деятельности персонала.
На основании проведенного теоретического и практического исследования проблематики мы можем дать следующие рекомендации сотрудникам организации. Учитывая, что катализатором конфликтов изучаемого медицинского учреждения является вопрос соотношения требований к выполнению обязанностей персоналом больницы и оплаты их труда, но не всегда администрация клиники способна решить материальные трудности сотрудников собственными усилиями (хотя администрации необходимо стараться изыскивать средства материального стимулирования отличившихся сотрудников), то попыткой улучшения ситуации могут стать следующие действия. Во-первых, как персоналу, так и административным работникам необходимо помнить, что любые конфликтные ситуации не должны переходить из разряда рабочих конфликтов в межличностные. Во-вторых, административным сотрудникам необходимо всячески поощрять персонал клиники похвалой, уделять достаточно внимания каждому из работников, чтобы тот не чувствовал свой труд бессмысленным, а работу — неоцененной по достоинству. В-третьих, в организации имеет смысл ввести традицию проведения психологических тренингов для эмоциональной разгрузки и сплочения коллектива.
Данная работа имеет как теоретическую, так и практическую значимость. Теоретическая значимость заключается в систематизации и обобщении существующих на данный этап развития науки теоретических положений по изучаемой тематике. Практическая значимость заключается в возможности использования результатов исследования как в процессе преподавания при изучении соответствующих вопросов, так и в использовании при проведении научных исследований подобной тематики или практическом консультировании.
I Опубликованные источники:
Авидон И. Тренинги взаимодействия в конфликте. СПб.: Речь, 2008.
Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. — М., 1990.
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: теория, история, библиография. М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996.
Анцупов А.Я., Шипилов А. И.: Конфликтология. М., ЮНИТИ, 1999.
Анцупов А. Я. Конфликтология. М.: Питер, 2007.
Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Психологические законы поведения человека в социуме. СПб.-М., 2002.
Багров А. В. Конфликты в воинских коллективах и пути их разрешения. СПб.: Полиграфическое предприятие № 3, 2006.
Берон Р., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология группы. Питер, 2003. С.169−188.
Валеева Н.Ш. Психолого-педагогический аспект предупреждения и преодоления конфликтов (диагностика и развитие умений). Казань: Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2003.
Вересов Н. Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе: книга для руководителя. М.: Моск. психолого-социальный ин-т; Флинта, 2003.
Герзон М. Лидерство через конфликт: как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
Гулевич О. А. Межгрупповые отношения: направления социально-психологического исследования. Ч.1, 11. М.: РГГУ, 2006.
Гулевич О.А., Онучин А. Н. Изучение эффектов межгруппового восприятия // Вопросы психологии. 2002, N4.
Дорохова А. В. Разрешение конфликтов. М.: Академия, 2008.
Дружинин В.В., Конторов Д. С., Конторов М. Д.
Введение
в теорию конфликта. М., 1989.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 1996.
Зиммель Г. Теория конфликтного функционализма. М. 1993.
Иванова Е. Н. Иду на конфликт: «Разнимательная» конфликтология. СПб.: Изд-во ДНК, 2003.
Конфликт в конструктивной психологии: Тез. докл. и сообщ. на II-й Науч.
практ. конф. по конструктив. психологии, Красноярск, 7−10 июня 1990 г. Красноярск, 1990.
Конфликтология: хрестоматия / Урал. акад. гос. службы, Каф. упр. персоналом и психологии; сост. С. В. Аржанухин. Екатеринбург: Урал. акад. гос. службы, 2005.
Леонов Н. И. Основы конфликтологии. Ижевск: Удмурт. ун-т, 2001.
Майерс Д. Социальная психология.
СПб., 1999.
Минделл А. Сидя в огне: Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. М.: АСТ, 2004.
Пель М. Приглашение к медиации: практическое руководство о том, как эффективно предложить разрешение конфликта посредством медиации. М.: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2009.
Родионова Е.А. Психолого-социальные основы разрешения конфликтов. СПб.: СПбГИПСР, 2005.
Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Выпуск 19. / Под ред Е. И. Степанова. М.: Едиториал УРСС, 2004.
Степанов Е. И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. М.: Издательство ЛКИ, 2008.
Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. СПб.: Речь, 2000.
Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. Красноярск: Фонд ментал. здоровья: Краснояр. госуниверситет, 1996.
Шихирев П. Н. Проблемы исследований межгрупповых отношений // Психологический журнал. 1992. Т. 13. N 1.
II Электронные ресурсы:
Бакай Ю. Б. Особенности межгрупповых взаимоотношений в организации как основание для прогноза ее развития. Автореферат на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Электронный режим доступа: www.psy.msu.ru/science/autoref/bakai.pdf
Гомыранова О. Н. Развитие психологических механизмов регуляции межличностных конфликтов студентов технического ВУЗа. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Электронный режим доступа: www.aspu.ru/…/File/autorefs/Gomiranova.doc
Глухова А. В. Еще раз про конфликт // Социологические исследования. 2003. № 8. С. 149−152. Электронный режим доступа:
http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2006/11/07/293 948/GLUHOVA.pdf
Гришина Н. В. Психология конфликта. Электронный режим доступа:
http://www.soc.pu.ru/materials/soccc/files/int/grishina.zip
Гулевич О. А. Индивидуальные особенности членов группы как причина межгрупповых конфликтов. Электронный режим доступа:
http://psychology.rsuh.ru/archive/gularticle22.doc
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. Электронный режим доступа:
http://www.twirpx.com/file/12 014/
Журавлев А.Л., Вахин А.А.Социально-психологические аспекты исследования конфликта. Электронный режим доступа: www.twirpx.com/file/40 110/
Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. Электронный режим доступа:
http://www.twirpx.com/file/29 918/
Прошанов С. Л. Становление социологии конфликта в России (теоретико-методологические и институционально-организационные основы). Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. Электронный режим доступа: www.rgsu.net/…/h_d3dad1fdd0a721db633dd4bd1b5c2b45
Современные концепции конфликта. Электронный режим доступа:
http://www.ahrm.ru/article/a-21.html
