Бюджетирование затрат на предприятии» (на примере ОАО «Промэкс»)

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства предприятия скажутся на его финансовом состоянии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия — в оперативную финансовую модель.

Для результативного функционирования бюджетной системы на промышленном предприятии необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. В противном случае ситуация оценивается только на уровне предприятия в целом и не дает возможности понять, чем она вызвана. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности промышленного предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей.

Подходы к формированию центров ответственности могут быть различны. В общем виде данный процесс определяется положениями генерального плана, позволяющего предприятию достигнуть стратегического целеполагающего результата. В рамках директивной системы внутрихозяйственного расчета центры ответственности следовало определять «в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Центры ответственности … должны охватывать все структурные подразделения промышленного предприятия с тем, чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов. Однако кроме производственных центров расходов в условиях рынка, как показывает действующая практика оперативного управления, необходимо проработать еще и систему центров, ответственных за контроль текущих доходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления промышленным предприятием не заканчивается на стадии выхода готовой продукции и определения показателей итоговой себестоимости. В связи с этим в теории и практике западного менеджмента выделяется несколько типов центров ответственности:

центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

профит-центры, включающие управление финансами и экономикой предприятия;

центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала и т. п.

Несомненно, выбор способа формирования центров ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, однако, по нашему мнению, всегда необходимо учитывать ряд принципов:

в каждом центре ответственности (ЦО) должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

в каждом ЦО должен быть ответственный руководитель. При этом ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

на ЦО желательно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Большое значение при сведении частных бюджетов центров ответственности в единый формат операционного бюджета промышленного предприятия имеет система внутрифирменного трансфертного ценообразования. Трансфертная цена — это условная, расчетная цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, передаваемую («продаваемую») другому центру ответственности того же предприятия. Трансфертные цены должны устанавливаться так, чтобы для каждого из центров можно было определить не только реальное значение расходов, но и прибыли, что в дальнейшем позволит сформировать развернутую информационную систему объективной оценки эффективности и выявления «узких мест» в деятельности предприятия. Таким образом, трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности. В настоящее время отечественная практика бюджетного управления еще не выработала единого подхода к решению вопроса формирования внутрифирменных трансфертных цен, в то время как в странах с развитой рыночной экономикой предприятия широко используют данные методы.

Выбор того или иного метода определяется рядом факторов:

характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;

степенью децентрализация организационной структуры предприятия;

состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются трансфертные цены.

В связи с этим представляется целесообразным обратиться к зарубежной практике, в рамках которой используются такие концепции трансфертных цен, как цена на базе полных издержек, цена на базе предельных издержек, рыночная цена и договорная цена. Как показывает анализ данных методик, независимо от варианта расчета трансфертной цены во внимание должны приниматься прежде всего следующие принципы:

трансфертная цена должна отражать цели предприятия и способствовать согласованию с ними тактических целей подразделений;

трансфертная цена должна поддерживать автономность центров ответственности (децентрализованное управление внутри предприятия);

трансфертная цена должна быть побудительным мотивом к контролю затрат и обеспечивать гибкость в качестве финансового инструмента управления.

Поскольку каждый центр ответственности в рамках финансовой структуры предприятия рассматривается как самостоятельное хозрасчетное подразделение, то приемлемым способом установления трансфертной цены является рыночный подход. В американской экономике считается, что такой трансферт продуктов (полуфабрикатов) и услуг обычно ведет к оптимальным решениям, способствует достижению целей предприятия в целом. Рыночная цена определяется как соответствующая внешняя цена минус внутренняя экономия по затратам за счет использования внутрифирменных каналов и подсистем. Использование рыночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции центров ответственности и делает возможной оценку деятельности менеджеров и подразделений, основанную на финансовых результатах. В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий этот продукт (услугу) для ее последующей переработки или потребления. При формировании трансфертных цен на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), должен покупать ее внутри предприятия до тех пор, пока продающий центр ответственности не завышает существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри предприятия;

если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий центр ответственности может приобрести их на стороне. Однако для применения рыночных трансфертных цен необходимо наличие:

хорошо развитого рынка полуфабрикатов и комплектующих, аналогичных продукции подразделений;

устойчивых равновесных цен;

достаточно высокой степени децентрализации управления, когда подразделения вправе выбирать: покупать и продавать как «у себя», так и на стороне.

Аналогичным методом трансфертного ценообразования является расчет договорной трансфертной цены, которая определяется как удельная переменная себестоимость плюс удельный маржинальный доход, утраченный центром ответственности — «продавцом» в результате отказа от внешних продаж и поставкой своего полуфабриката (услуги) внутри предприятия. Достоинством данного метода является то, что он приемлем к применению в условиях как полной, так и неполной загрузки производственных мощностей промышленного предприятия. Недостатком договорных трансфертных цен являются те же ограничения, что и при использовании рыночного метода трансфертного ценообразования.

В случае, когда не существует рынка полуфабрикатов, аналогичных производимым подразделениями предприятия, используется расчет трансфертных цен на базе полных издержек. «Передача» продукции внутри предприятия между подразделениями в пределах центров ответственности осуществляется в данном случае на базе полных издержек плюс определенный норматив прибыли. К достоинствам этой концепции следует отнести, во-первых, гарантированную уверенность предприятия в получении достаточной прибыли от производственного процесса в целом, если трансфертные цены на каждом уровне генерального бюджета показывают увеличение прибыли. Во-вторых, концепция ценообразования на базе полных издержек не отвлекает внимание руководителей центров ответственности на различного рода проблемы, связанные с ценообразованием, поскольку является наиболее простой.

Основными недостатками системы полных издержек как основы трансфертного ценообразования считаются следующие:

данная система не дает надежной основы для оценки работы центров ответственности, поскольку определение норматива прибыли зачастую носит субъективный характер, т. е. обычно определяется вышестоящим руководством как показатель отношения плановой прибыли к общим продажам;

при расширении объема производства данная система является плохим ориентиром, так как включает в трансфертную цену и постоянные издержки, не меняющиеся с изменением объема производства. Вследствие этого передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что трансфертная цена не только покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Поэтому практикой западного, бюджетного управления рекомендуется*(3) расчет трансфертных цен на основе переменной себестоимости в рамках системы «директ-костинг», разделяющей прямые издержки и косвенные, что, однако, требует значительных дополнительных затрат времени. В данном случае трансфертная цена определяется как сумма удельных переменных затрат трансфертного продукта и удельного маржинального дохода, представляющего собой совокупность удельных постоянных затрат и удельной плановой (расчетной) прибыли. Этот расчет, на наш взгляд, более универсален и приемлем как в случае отсутствия, так и в случае наличия недогруженных мощностей предприятия, так как подразделению-продавцу не возмещаются расходы сверх затрат, запланированных в бюджете (плюс прибыль). В связи с этим центр ответственности приобретает в любом случае стимул для контроля переменных расходов. Постоянные расходы в рамках частных бюджетов покрываются при этом за счет совокупного дохода промышленного предприятия в целом. Однако при использовании данной концепции трансфертного ценообразования, как и в случае трансфертного ценообразования на базе полных издержек, возникает проблема оценки эффективности деятельности центров ответственности. Наценка в рамках трансфертной цены должна учитывать в большей степени характеристики конкретного подразделения, чем маржинальный доход предприятия в целом. Норма рентабельности устанавливается в рамках генерального бюджета предприятия и усредняется по частным бюджетам центров ответственности, хотя должна быть как можно более реалистичной и обоснованной для каждого центра ответственности.

Нам представляется, что частные нормы рентабельности по центрам ответственности в рамках операционного бюджета предприятия следует определять исходя не только из суммы плановых (бюджетных) затрат и совокупной прибыли, но и с учетом таких показателей, как фондоемкость центра ответственности и трудоемкость центра ответственности. Именно эти показатели наиболее объективно характеризуют «добавочный продукт», создаваемый каждым центром ответственности. Кроме того, в качестве универсальных корректирующих показателей фондоемкость и трудоемкость в той или иной степени присущи всем центрам ответственности независимо от их финансово-организационных полномочий в рамках финансовой структуры промышленного предприятия.

Здесь хотелось бы отметить, что, хотя современная система управления финансами большинства отечественных промышленных предприятий в значительной мере ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, разработка финансовой стратегии развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия. В сложившихся условиях для российских товаропроизводителей, по нашему мнению, целесообразно создать надежную и гибкую систему управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования и внутрифирменное трансфертное ценообразование, позволяющие оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

3.2 Оценка эффективности внедрения бюджетирования на предприятии ОАО «Промэкс» (участок производства офисного кресла)

В настоящее время особый интерес у организаций вызывают вопросы бюджетирования (или сметного планирования). Речь идет о разработке планов деятельности как организации в целом (генеральный бюджет), так и для ее отдельных структурных подразделений — центров ответственности (частные, или функциональные, бюджеты). Последние позволяют координировать деятельность сегментов бизнеса и являются основой для оценки эффективности их функционирования.

ОАО «Промэкс» имеет специализированный участок по производству офисного вращающегося кресла для руководителя, которое в 2005 году имел затратный характер, поэтому руководство приняло решение с 01 января 2006 года перевести участок на систему бюджетирования. Была проведена соответствующая работа, и в конце ноября проект был запущен в действие. Результат не замедлил себя проявить. В первом квартале показатели были неутешительными, поэтому менеджеры провели ряд мероприятий по выводу данного участка из затратного состояния. Уже во втором квартале 2006 года был осуществлен прорыв в данном направлении.

Для оценки эффективности внедрения бюджетирования проанализируем частные бюджеты: бюджет продаж и бюджет расходов по производству офисного вращающегося кресла для руководителя.

Бюджет продаж подразделения на первое полугодие 2006 г. представлен в табл.

3.2.

1.

Таблица 3.

2.1

┌───────────────────────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┐

│ Направление │Январь │Февраль│ Март │Апрель │ Май │ Июнь │

│ деятельности │ │ │ │ │ │ │

├───────────────────────┼───────┼───────┼───────┼───────┼───────┼───────┤

│Реализация кресел │730 160│619 619│642 670│751 974│697 353│969 931│

└───────────────────────┴───────┴───────┴───────┴───────┴───────┴───────┘

Контрольные отчеты по выполнению бюджета продаж имеют иной вид (табл.

3.2. 2).

Таблица 3.

2.2

┌─────────┬───────┬───────┬───────┬───────┬──────┬─────────┬──────┬──────────┬─────┐

│Направле-│Январь,│ Фев- │ Март, │ Март, │Выпол.│ План │Выпол.│ План на │Вы- │

│ние дея-│ факт, │ раль, │ план, │ факт, │плана │ I кв., │плана │ год, руб.│пол. │

│тельности│ руб. │ факт, │ руб. │ руб. │марта,│ руб. │I кв.,│ │плана│

│ │ │ руб. │ │ │% │ │% │ │на │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │год, │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │% │

├─────────┼───────┼───────┼───────┼───────┼──────┼─────────┼──────┼──────────┼─────┤

│Реализа-о│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ция крес.│632 000│650 000│642 670│503 000│78,27 │1 992 450│89,59 │10 166 233│19,60│

└─────────┴───────┴───────┴───────┴───────┴──────┴─────────┴──────┴──────────┴─────┘

Из контрольного отчета виден процент выполнения плана по доходам, установленного на март. Кроме того отчет содержит информацию о степени выполнения планового задания на первый квартал и на год. Март оказался неблагоприятным месяцем для анализируемого сегмента: бюджет продаж удалось выполнить лишь на 78,27%. Но по итогам первого квартала заданные показатели по реализации программных продуктов были достигнуты: по бюджетным организациям — на 101,38%, по коммерческим предприятиям — на 100,05%.

Структура доходов подразделения, рассчитанная по результатам работы за истекший период, учитывается при формировании бюджета продаж подразделения на следующий планируемый период. Она показывает направления, особо выгодные организации, на которых в будущем целесообразно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы. Однако и от менее доходных направлений отказываться нельзя: можно утратить рынки сбыта, завоевать и укрепиться на которых в будущем, возможно, и не удастся.

Рассмотрев проблемы разработки бюджета продаж, обратимся к порядку составления бюджета расходов.

Расходы подразделения делятся на постоянные и переменные. К постоянным относятся арендные платежи, командировочные расходы, расходы на проведение семинаров, съездов, почтовые, представительские издержки и некоторые другие. Переменные расходы (фонд оплаты труда с налогами, закупка материалов, оплата услуг сторонних организаций) нормируются администрацией холдинга следующим образом (табл. 3.

2.3):

Таблица 3.

2.3

┌──────────────────────────────────────────────┬────────────────────────┐

│ Статья затрат │ Норма затрат │

├──────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤

│Фонд оплаты труда │ 20% от выручки │

├──────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤

│Налоги на ФОТ │ 39,5% от ФОТ │

├──────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤

│Закупка материалов │ 1% от выручки │

├──────────────────────────────────────────────┼────────────────────────┤

│Оплата услуг сторонних организаций │ 2% от выручки │

└──────────────────────────────────────────────┴────────────────────────┘

В соответствии с бюджетом продаж в марте 2006 г. выручка от реализации услуг планировалась в размере 642 670 руб. (табл.

3.2. 1). Исходя из нее и установленных нормативов переменных затрат (табл.

3.2. 3) разработан бюджет расходов подразделения на март 2006 г. (графа 1 табл. 3.

2.4). Так, фонд оплаты труда должен был составить: 642 670×0,2 = 128 534 руб.; налоги на ФОТ — 128 534×0,395 = 50 771 руб. и т. д. В табл.

3.2. 4 представлен отчет о выполнении подразделением бюджета расходов за март 2006 г., составляемый ОАО «Промэкс».

Таблица 3.

2.4

(руб.)

┌──────────────────────────────────────┬────────┬────────┬──────────────┐

│ Статья расходов │ Бюджет │ Факт │Экономия (-),│

│ │ │ │перерасход (+)│

├──────────────────────────────────────┼────────┼────────┼──────────────┤

│Переменные расходы: │ │ │ │

│ФОТ │128 534 │134 301 │ +5767 │

│Налоги на ФОТ │ 50 771 │ 53 049 │ +2278 │

│Услуги сторонних организаций │ 12 853 │ - │ -12 853 │

│Прочие переменные расходы │ 6426 │ 31 000 │ +24 574 │

├──────────────────────────────────────┼────────┼────────┼──────────────┤

│Постоянные расходы: │ │ │ │

│Арендная плата │ 4515 │ 4515 │ - │

│Командировочные расходы │ 2000 │ - │ -2000 │

│Семинары, съезды │ 15 000 │ - │ -15 000 │

│Реклама │ 6790 │ - │ -6790 │

│Обучение персонала │ 1500 │ - │ -1500 │

│Приобретение, модернизация техники │ 35 000 │ 10 711 │ -24 289 │

│Почтовые услуги │ - │ - │ - │

│Представительские расходы │ 1000 │ 1000 │ - │

│Общехозяйственные расходы │182 171 │176 544 │ -5627 │

│Итого │446 560 │411 120 │ -35 440 │

└──────────────────────────────────────┴────────┴────────┴──────────────┘

Из контрольного отчета видны отклонения фактического размера затрат от запланированного.

Благоприятные отклонения связаны с экономией ресурсов и показаны со знаком «-», неблагоприятные, напротив, означают перерасход денежных средств и имеют знак «+» .

По результатам работы центра доходов за март благоприятные отклонения (экономия) наблюдаются по командировочным, рекламным расходам, по расходам на проведение семинаров, съездов, обучение персонала, приобретение и модернизацию техники, по оплате услуг сторонних организаций.

Вместе с тем наблюдается превышение фактического размера фонда оплаты труда в сравнении с запланированным. Как следствие, допущен перерасход по всем налогам, исчисляемым с фонда оплаты труда.

Однако причины выявленных отклонений по затратам подразделений, как и при анализе доходов, в компании не выясняются. Уже сам факт появления отклонений (как благоприятных, так и неблагоприятных) должен привлечь внимание бухгалтера-аналитика и явиться побудительным мотивом к проведению серьезного анализа причин отклонений. Недопустим упрощенный подход к анализу отклонений, когда все благоприятные отклонения однозначно расцениваются как успех предприятия, а неблагоприятные — как следствие упущений в работе.

Существенным недостатком в организации бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений следует признать отсутствие анализа результатов деятельности сегментов на основе составления гибких бюджетов.

Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. В табл.

3.2. 5 выполнен анализ финансового результата деятельности подразделения за март 2000 г. на основе составления статического (жесткого) бюджета:

Таблица 3.

2.5

┌──────────┬────────────────────────────────┬───────┬───────────────────┐

│Показатели│ План │ Факт │ Отклонение │

├──────────┼────────────────────────────────┼───────┼───────┬───────────┤

│ 1. │Выручка от реализации │642 670│503 000│139 670 (Н)│

├──────────┼────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────────┤

│ 2. │Переменные затраты — │ │ │ │

│ │всего │198 584│218 350│19 766 (Н) │

│ │в том числе: │ │ │ │

│ │ фонд оплаты труда │128 534│134 301│ 5767 (Н) │

│ │ налоги на ФОТ │ 50 771│ 53 049│ 2278 (Н) │

│ │ услуги сторонних │ │ │ │

│ │ организаций │ 12 853│ - │12 853 (Б) │

│ │ закупка материалов │ 6426│ 31 000│24 574 (Н) │

├──────────┼────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────────┤

│ 3. │Маржинальный доход (стр.

1 -│ │ │ │

│ │стр.

2) │444 086│284 650│159 436 (Н)│

├──────────┼────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────────┤

│ 4. │Постоянные затраты — всего │247 975│192 770│ 55 205 (Б)│

│ │в том числе: │ │ │ │

│ │ аренда │ 4515│ 4515│ - │

│ │ командировочные │ │ │ │

│ │ расходы │ 2000│ - │ 2000 (Б)│

│ │ семинары, съезды │ 15 000│ - │ 15 000 (Б)│

│ │ реклама │ 6790│ - │ 6790 (Б)│

│ │ обучение персонала │ 1500│ - │ 1500 (Б)│

│ │ почтовые услуги │ - │ - │ - │

│ │ представительские │ 1000│ 1000│ - │

│ │ приобретение, │ │ │ │

│ │ модернизация техники │ 35 000│ 10 711│ 24 289 (Б)│

│ │ общехозяйственные │ │ │ │

│ │ накладные расходы │182 170│176 544│ 5627 (Б)│

├──────────┼────────────────────────────────┼───────┼───────┼───────────┤

│ 5. │Финансовый результат — прибыль│ │ │ │

│ │(стр.

3 — стр.

4) │196 111│ 91 880│104 231 (Н)│

└──────────┴────────────────────────────────┴───────┴───────┴───────────┘

В результате сравнения фактических результатов деятельности сегмента с плановыми выявляется отклонение от статического бюджета: 196 111 — 91 880 = 104 231 руб.

Таким образом, по результатам работы за март подразделением недополучено 104 231 рубль прибыли.

На отрицательное отклонение от статического бюджета повлияло уменьшение объема реализации и завышение (против запланированного) размера переменных издержек.

Очевидно, что уменьшение объемов реализации в определенной степени повлияло на снижение издержек центра доходов, но соответствовали ли при этом темпы снижения издержек темпам падения выручки от реализации продукции? Статический бюджет не дает ответа на данный вопрос, то есть не предоставляет администрации объективной информации для оценки результатов работы структурного подразделения. Ответить на этот вопрос поможет информация, содержащаяся в гибком бюджете.

Составление гибких бюджетов предоставляет руководству достоверную информацию о конечных результатах деятельности структурного подразделения, выявляет ответственных за отклонения фактических результатов от бюджетных, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения.

В отличие от статического гибкий бюджет скорректирован с учетом фактически достигнутого уровня деловой активности организации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные, так как любые издержки в общем виде могут быть представлены формулой:

y = a + bx,

где у — совокупные издержки, руб.;

а — их постоянная часть, не зависящая от деловой активности;

b — переменные издержки в расчете на единицу продукции, услуг;

х — показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, оказанных услуг, товарооборота и др.) в натуральных единицах измерения.

Для переменных определяют норму в расчете на единицу выручки, то есть рассчитывается размер удельных переменных затрат (b).

Здесь переменные затраты устанавливаются в процентном соотношении от уровня деловой активности. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения (bх). Для подразделения переменные затраты, скорректированные с учетом фактически достигнутой им в марте деловой активности (503 000 руб.), выглядят следующим образом (табл.

3.2. 6).

Таблица 3.

2.6

┌──────────────────────────┬────────────────┬───────────────────────────┐

│ Статья затрат │Норма затрат (b)│Затраты по гибкому бюджету,│

├──────────────────────────┼────────────────┼───────────────────────────┤

│Фонд оплаты труда │20% от выручки │ 100 600 │

│Налоги на ФОТ │39,5% от ФОТ │ 39 737 │

│Закупка материалов │1% от выручки │ 5030 │

│Оплата услуг сторонних ор-│ │ │

│ганизаций │2% от выручки │ 10 060 │

└──────────────────────────┴────────────────┴───────────────────────────┘

Эта информация использована при составлении гибкого бюджета для подразделения по результатам его работы за март 2006 года (табл.

3.2. 7), с. 12). Постоянные затраты не зависят от объемов реализации, поэтому их размер одинаков как для статического, так и для гибкого бюджета.

Таблица 3.

2.7

(руб.)

┌──────────────────────────┬───────┬──────────────┬──────────────────────┐

│ Показатели │ Факт │Гибкий бюджет│Отклонение факта от│

│ │ │ │ бюджета │

├──┬───────────────────────┼───────┼──────────────┼──────────────────────┤

│1.│Выручка от реализации │503 000│ 503 000 │ - │

├──┼───────────────────────┼───────┼──────────────┼──────────────────────┤

│2.│Переменные затраты — │ │ │ │

│ │всего │218 350│ 155 427 │ 62 923 (Н) │

│ │в том числе: │ │ │ │

│ │ фонд оплаты труда │134 301│ 100 600 │ 33 701 (Н) │

│ │ налоги на ФОТ │ 53 049│ 39 737 │ 13 312 (Н) │

│ │ услуги сторонних │ │ │ │

│ │ организаций │ - │ 10 060 │ 10 060 (Б) │

│ │ закупка материалов │ 31 000│ 5030 │ 25 970 (Н) │

├──┼───────────────────────┼───────┼──────────────┼──────────────────────┤

│3.│Маржинальный доход │ │ │ │

│ │(стр.

1 — стр.

2) │284 650│ 347 027 │ 62 377 (Н) │

├──┼───────────────────────┼───────┼──────────────┼──────────────────────┤

│4.│Постоянные затраты — │ │ │ │

│ │всего │192 770│ 247 975 │ 55 205 (Б) │

│ │в том числе: │ │ │ │

│ │ аренда │ 4515│ 4515 │ - │

│ │ командировочные │ │ │ │

│ │ расходы │ - │ 2000 │ 2000 (Б) │

│ │ семинары, съезды │ - │ 15 000 │ 15 000 (Б) │

│ │ реклама │ - │ 6790 │ 6790 (Б) │

│ │ обучение персонала │ - │ 1500 │ 1500 (Б) │

│ │ почтовые услуги │ - │ - │ - │

│ │ представительские │ 1000│ 1000 │ - │

│ │ приобретение, мо- │ │ │ │

│ │ дернизация техники │ 10 711│ 35 000 │ 24 289 (Б) │

│ │ общехозяйственные │ │ │ │

│ │ накладные расходы │176 544│ 182 170 │ 5626 (Б) │

├──┼───────────────────────┼───────┼──────────────┼──────────────────────┤

│5.│Финансовый результат -│ │ │ │

│ │прибыль (стр.

3 — стр.

4)│ 91 880│ 99 598 │ 7718 (Н) │

└──┴───────────────────────┴───────┴──────────────┴──────────────────────┘

Сравнивая показатели, фактически достигнутые центром ответствености, с данными гибкого бюджета, получаем менее негативный конечный результат. Фактическая прибыль по-прежнему не достигает запланированной, однако неблагоприятное отклонение на порядок ниже рассчитанного ранее на основе статического бюджета — лишь 7718 руб., а не 104 231 руб. (табл. 3.

2.4). Видно, что «погрешность» в оценке деятельности участка — весьма существенна. Она сложилась в результате разнонаправленного действия двух факторов.

Первый фактор — объем реализации — благоприятно воздействовал на корректировку прибыли. Для расчета прибыли выручка от реализации кресел была снижена с 642 670 до 503 000 руб., поскольку гибкий бюджет строился исходя из фактически достигнутого уровня деловой активности подразделения. Второй фактор — переменные издержки — оказал обратное воздействие на конечный результат. В результате корректировки переменных затрат на достигнутый объем реализации установлен факт перерасхода по этой статье бюджета. Максимально допустимые переменные затраты (исходя из достигнутого им уровня деловой активности) — 155 427 руб., фактические затраты оказались выше — 218 350 руб. Таким образом, центром ответственности допущен перерасход по переменным издержкам против нормативных затрат, установленных гибким бюджетом, и их совокупное неблагоприятное отклонение от бюджетного уровня составило 62 923 руб. (табл.

3.2. 7), а не 19 766 руб., как показал анализ на базе статического бюджета (табл.

3.2. 4).

Экономия на постоянных затратах (55 205 руб.) неизменна по обоим вариантам и в равной степени вносит свой вклад в формирование конечного результата.

Итак, составление гибкого бюджета для центра ответственности позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности. С другой стороны, появляется возможность выполнять более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять затратами. Легче установить причины, по которым размер фактической прибыли отклоняется от бюджетного. Прибавляя к запланированной прибыли все благоприятные отклонения и вычитая неблагоприятные, можно согласовать сметную прибыль с фактической: 99 598 — 62 923 + 55 205 = 91 880 руб.

Намеченные выше направления совершенствования системы бюджетирования, анализа и контроля позволят ОАО «Промэкс» существенно повысить эффективность своей работы.

Заключение

В результате рыночных реформ в России весьма высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги. Это, в свою очередь, сформировало новые требования к параметрам и структуре активов, участвующим в производственном процессе. Активы промышленных предприятий в условиях плановой экономики были ориентированы на централизованное распределение заказов и ресурсов для их выполнения: спрос и предложение на производимые товары и услуги формировались в одном месте — органах государственного планирования. С переходом к рыночным отношениям сложившаяся структура активов предприятий оказалась неэффективной с позиций обеспечения оптимизации цен на производимые товары и услуги, возможностей их сбыта, переориентации производства на создание новой конкурентоспособной товарной продукции.

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, на наш взгляд, можно отнести следующие.

1. Неэффективность системы управления промышленным предприятием, обусловленную:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

низким уровнем квалификации менеджеров и персонала;

неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование активов предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности экономического субъекта.

В сложившихся условиях необходимо изменение принципов действия отечественных промышленных предприятий, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование отечественных промышленных предприятий предполагает прежде всего выработку такой финансовой стратегической политики их развития, которая позволила бы эффективно распределять и использовать все производственные (в том числе интеллектуальные) и финансовые ресурсы. В дальнейшем на этой основе возможно будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Стратегическими задачами при разработке финансовой политики предприятия, на наш взгляд, должны стать:

максимизация прибыли предприятия;

оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия;

использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия развития промышленного предприятия должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых его сторон.

В данной работе рассмотрены и выполнен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промэкс», представлен процесс бюджетирования по отношению к участку производства вращающегося офисного кресла для руководителя.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Немаловажным значением играет автоматизация. В наш XXI век с огромным потоком информации и стой скоростью обработки её может справиться только компьютер. А со сбором оперативной информации по процессам, протекающим на предприятии, может только справиться мощная гибкая информационная система, охватывающая все центры ответственности (от станка до генерального директора).

Для эффективной постановки бюджетирования, обеспечения оптимального соотношения «затраты-выгоды» необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности).

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Данная работа показывает, что при внедрении бюджетирования нужно подходить сугубо индивидуально к каждой структуре предприятия которой разрабатывается и внедряется данная система.

Гражданский кодекс РФ.

Федеральный закон 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 «О бухгалтерском учёте».

Методические рекомендации по применении главы 25 «Налога на прибыль организаций» части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3−02/98.

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01.

10.1997 г. № 118.

Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции в машиностроении" Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы Положение по бухгалтерскому учёту «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)

Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)

Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н) Бобылева А. З. Финансовый менеджмент. Москва 1995

Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» — Финансы. 1994 г. № 11.

Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование: Учебник», ИНФРА-М — 2000, 400 стр.

Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№ 44.

Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС — 2001

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. — 553 с.

Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль //Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», выпуск 45, 2001 г.

Гиндзбург Л. Бюджетирование или налоговое планирование //ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 7, 2002 г.

Годин А. М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К — 2004, 276 стр.

Давыденко А. От смет к финансовым отчетам. Бюджетирование в «Ростелекоме» //" Двойная запись", № 11, 2005 г.

Дука Б Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы //ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 18, 2001 г.

Елисеева С. Жизнь по плану. Для чего нужно бюджетирование //" Двойная запись", № 7, 2003 г.

Жуков С. Бюджетирование — почти без проблем //" Банковское дело в Москве", N 9, 2005 г.

Зелль А. «Бизнес-план: инвестиции и финансирование», Ось-89−2001, 240стр.

Карпова Т. П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. — 350 с.

Земитан Г Бюджетирование в строительной компании //" Финансовая газета. Региональный выпуск", № 42, 2004 г.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент, Финансы и статистика — 2004, 768 стр.

Кузнецова Е. В Финансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура», 1995 г.

Мезенцева Т. М Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены //" Аудиторские ведомости", № 1, 2004 г.

Неудачин В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC //" Консультант", № 7, апрель 2006 г.

Поляк Г. Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ — 2002, 540 стр.

Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт — 2001, 621 стр.

Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник — М.: Финансы и статистика, 2000. — с.

Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.

Уткин Э. А. Управление фирмой. Москва 1996

Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М.: Наука, 1988 г.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва 1996.

Шим Д.К., Сигел Д. Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.», Азбука — 2001, 496 стр.

Шишкин А.К., Вартанян С. С., Микрюков В. А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях Москва, «Инфра — М» 1996 г.

L1=

Генеральный директор ОАО «Промэкс»

Главный бухгалтер

Начальник планового отдела

Заместитель директора по коммерции

Начальник отдела кадров

Главный инженер

Заместитель директора по производству

Главный механик

Главный

энергетик

Бухгалтерия

Заведующая хозяйственной частью

Начальник вспомогательного цеха