Социальная ответственность менеджмента в туризме РФ

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам.

При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также потребует проведения соответствующего развивающего обучения.

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих работников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному.

В крупных организациях обычно создаются специализированные подразделения, занимающиеся обучением персонала. Внутренние учебные центры имеются в таких организациях, как Центробанк, Сбербанк, компаниях Coca-Cola, ВАЗ и др.

Учебные центры на крупных промышленных предприятиях занимаются как подготовкой по рабочим специальностям, так и обучением специалистов, руководителей.

Некоторые, даже достаточно крупные компании предпочитают не создавать «полномасштабный» учебный центр, а создают структурное подразделение, выполняющее функции «мозгового центр». Как правило, оно входит в структуру отдела персонала.

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

Опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. Однако, эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства.

4. Зарубежная практика менеджмента

В каждой стране бизнес, а, следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях труда модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.

Уровень подготовки управленческих кадров многих российских организаций не отвечает требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Одна из важнейших причин недостаточного уровня развития управленческих знаний и навыков у большинства руководителей — это недостаточное внимание к вопросам обучения руководящего состава. На многих предприятиях сегодня вообще нет руководителей, которые получили бы элементарную подготовку в области управления.

Несмотря на то, что работа в этой области в последние годы заметно активизировалась, для такой огромной страны, как Россия, предпринимаемые усилия явно недостаточны.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год.

В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы.

В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой — магистры и доктора наук.

Из каждых 10 американских кадровиков 6−7 человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса.

Надо учитывать, что ни одна из форм материального стимулирования не является идеальной — необходим широкий набор методов. Так, на фирмах США в результате использования «Планов гибких социальных льгот и выплат» доходы работников в целом растут быстрее, чем оплата труда.

Суть их в следующем. На работника заводится специальный счет и резервируется определенная сумма денег для уплаты некоторого объема льгот

(сам работник до уплаты подоходного налога может делать взносы на этот счет из заработка). «Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т. п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник.

Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы.

Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости.

За рубежом достаточно широко применяется такая форма материального стимулирования, как участие в прибыли — распределение между работниками и

компанией дополнительной прибыли, полученной в результате роста производительности труда или повышения качества.

В Германии крупные фирмы сами полностью обеспечивают подготовку своих менеджеров.

Из консультационных фирм приглашаются преподаватели и по специальным программам обучают менеджеров разного профиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте — деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды.

Определяющим условием экономического благополучия организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала и дополнительными социальными выплатами, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей, понимая, что только обученный, высококвалифицированный персонал будет решающим фактором развития предприятия.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды.

В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Это связано с тем, что только тщательно продуманная и выстроенная система компенсаций помогает удержать перспективных сотрудников, стимулировать их к качественному улучшению работы, карьерному росту.

В курсовой работе подробно рассмотрены принципы и направления кадровой и социальной политики предприятий: социальные выплаты (премии, надбавки, а также другие поощрительные выплаты), расчеты с фондом социального страхования и пенсионным фондом, обучение и повышение квалификации сотрудников.

В заключительной главе рассмотрены примеры зарубежного опыта управления персоналом.

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента, М.:Институт международного права и экономики, 1996.-248 с.

2. Глухов В. В. Менеджмент.

СПБ.:Издательство «Лань», 2002. -528 с.

3. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда. — М.:ИНФРА-М, 1997. — 256 с.

4. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н. Основы менеджмента, Ростов н/Д, 2004 г. -384 с.

5. Кафидов В. В. Управление персоналом. — М.:Академический Проект, 2003. — 144 с.

6. Мескон М, Альберт М. Основы менеджмента. — М.:Издательство «Дело», 1997. — 704 с.

7. Пугачев В. В. Руководство персоналом организации. — М, 1999. 154 с.

8. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.

СПБ: ЗАО «Издательство Питер», 2000. — 155 с.

9. Управление персоналом, 2003 г., № 2.

10. Управление персоналом, 2004 г., № 12.

Веснин В. Р. Основы менеджмента, М.:Институт международного права и экономики, 1996 г., с.

297.

Управление персоналом, 2004 г., № 12, с.9

Управление персоналом, 2004 г, № 12, с. 5

Управление персоналом, № 2, 2003 г., стр. 52