И как бы благосклонен ни был этот руководитель, жесткая регламентация поведения сотрудников остается.
Демократичный руководитель выбирает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. При этом он основывается на следующих представлениях о них (теория «У» Д. Мак
Грегора):
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
При реализации демократичного стиля руководства сотрудники участвуют в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Зачастую руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с целями организации. Вместо жесткого контроля руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель обеспечивает соответствие целей сотрудников целям организации, заботясь о том, чтобы они получали необходимые ресурсы.
Поскольку демократичный руководитель исходит из того, что сотрудники мотивируются потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он стремится сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит самостоятельно принимать решения, не ища одобрения или помощи. Но, с другой стороны, он стремится создать атмосферу открытости и доверия, чтобы подчиненные могли обратиться за помощью к руководителю в сложных ситуациях.
Р. Лайкерт разделил руководителей на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать лучше. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Р. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
На основе ситуационного подхода к определению лидерства была создана модель Т. Митчела и Р. Хауса, имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации. Такой подход получил название «путь — цель», аналогично модели Фидлера, указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
В сущности, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда сотрудников. То есть, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Приемы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Модель Т. Митчела и Р. Хауса рассматривает четыре стиля руководства.
— Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
— Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
— Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений (партисипативный) характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений
— Стиль, ориентированный на достижение характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную силу. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он также старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высоко эффективно.
Разные характеристики работы подчинённых требуют применения различных методов руководства: развивать инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, повышать ответственность и исполнительность — преимущественно авторитарными.
Применяя другую типологию, можно сказать, что стиль руководства, ориентированный на достижение, более соответствует таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше подходит ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. Если характер задачи не однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для уже структурированных неоднозначных задач дополнительное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому наиболее подходящим здесь был бы стиль поддержки, который также будет уместен, если поставленная задача не вполне удовлетворяет подчиненных.
Согласно теории Херси-Бланшара, стили руководства должны меняться по мере увеличения зрелости исполнителей в части поставленной задачи, т. е. необходимо выбирать стиль руководства в соответствии со зрелостью персонала.
Когда зрелость персонала находится на низком уровне (не так много тех, кто представляет себе, какие изменения проводить и каким образом) целесообразно использовать стиль, ориентированный на задачу и слабо ориентированный на отношения. Когда зрелость персонала, который будет готов принимать участие в преобразованиях компании, повысится, но при этом наверняка останутся пробелы в понимании этих преобразований, будет удобно перейти к стилю изменений, ориентированному как на задачу, так и на человеческие отношения. По мере стабилизации и адаптации структуры компании зрелость исполнителей, как правило, повышается, и можно будет взять за основу стиль управления изменениями, который в большей степени ориентирован на человеческие отношения, чем на задачу. Когда персонал будет готов и хотеть, и мочь взять ответственность за преобразования на себя, уже можно применить стиль с низкой степенью ориентированности как на отношения, так и на задачу.
По мнению, В. С. Скворцова, руководители обычно придерживаются одной из двух доктрин — командного или рефлексивного управления. Командное управление нацелено на организацию деятельности, носящей преимущественно исполнительский характер с ограничением инициативы подчиненных. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий.
Заключение
«Теория власти, — отмечает М. Олсон, — в течение длительного времени является Святым Граалем для политической науки, однако Грааль до сих пор не найден».
Однако феномен власти носит не только политический, но и междисциплинарный характер, поэтому власть должна стать объектом систематического анализа для экономической, социологической и правовой наук. Такой анализ должен способствовать поиску ответа на вопрос: кто, над кем (чем), в каких пределах, какими методами и ради достижения каких целей должен осуществлять власть в общественной жизни? Как писал Б. Расселл: «Есть только одна основа — самая важная основа, это правда — в более широкой науке, науке о власти».
Первое лицо — лидер — способствует возникновению лидерства в компании, создает систему лидерства. Эта система охватывает всех сотрудников компании, она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. Ведь лидерство — это принятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю команду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Лидерство неотрывно от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.
Само же отличие лидерства на разных ступенях иерархической ответственности проистекает из доступности информации, уровня знаний и компетенций, отчасти, традицией. В сетевых организациях будущего такие отличия, видимо, сотрутся.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — М.: Изд-во Эксмо, 2006.
Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для вузов. — Издательство: Аспект Пресс, 2006.
А.Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник. — Издательство: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2007.
Беннис У. Дж., Томас Р.Дж. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения. — Изд-во «Вильямс», 2006.
В.В. Дементьев. Экономика как система власти. Монография. — Донецк: «Каштан», 2003.
Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. — М.: «Эксмо», 2006 г.
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2001.
Кричевский Р.Л., Рыжак М. М. Лидерство как структурный феномен. М., «Аспект Пресс», 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Издательство: Вильямс, 2007.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
Парсонс Т. Системы современных обществ. — М.: Издательство: «Академический проект», 2002.
Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000.
Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности подчиненных: Автореф. дисс. канд. психол. наук. — М., 1987.
Управление персоналом. / под ред. Турчинова А. И. — М.: Издательство РАГС, 2008.
Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Фролов С. С. Социология организаций: Учеб. — М.: Гардарики, 2001.
Шеметов П.В., Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Радионов В. В. Основы менеджмента: Учебно — методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. — С. 83.
Olson V. Power and Prosperity: outgrowing communism and capitalist dictatorships. ‑ New York: Basic books, 2000. — Р.
2.
Russell B. Power. — London and New York: Routledge, 2000. — Р. 92.
Парсонс Т. Системы современных обществ. — М.: Издательство: «Академический проект», 2002. — 832 с.
Фролов С. С. Социология организаций: Учеб. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.
Парсонс Т. Системы современных обществ. — М.: Издательство: «Академический проект», 2002.
В.В. Дементьев. Экономика как система власти. Монография. — Донецк: «Каштан», 2003.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Издательство: Вильямс, 2007.
А.Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник. — Издательство: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2007. — 400с.
Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. — М.: «Эксмо», 2006 г. — с. 385−387.
Беннис У. Дж., Томас Р.Дж. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения. — Изд-во «Вильямс», 2006. — 208с.
Шеметов П.В., Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Радионов В. В. Основы менеджмента: Учебно — методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. — С. 83.
Шеметов П.В., Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Радионов В. В. Основы менеджмента: Учебно — методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. — С. 83.
Шеметов П.В., Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Радионов В. В. Основы менеджмента: Учебно — методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. — С. 83.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — С. 16.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — С. 26.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — С. 26.
Кричевский Р.Л., Рыжак М. М. Лидерство как структурный феномен. М., «Аспект Пресс», 1999.
Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для вузов. — Издательство: Аспект Пресс, 2006.
Управление персоналом. / под ред. Турчинова А. И. — М.: Издательство РАГС, 2008.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Издательство: Вильямс, 2007 — С. 349.
Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000. — С. 135.
Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Шеметов П.В., Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Радионов В. В. Основы менеджмента: Учебно — методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007. — С. 84.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Издательство: Вильямс, 2007 — С. 359.
Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности подчиненных: Автореф. дисс. канд. психол. наук. — М., 1987.
Olson V. Power and Prosperity: outgrowing communism and capitalist dictatorships. New York: Basic books, 2000. — Р.
2.
Russell B. Power. — London and New York: Routledge, 2000. — Р. 92.
