Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. По наблюдениям за двумястами компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров).
20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура.
80% - существующая, но практически не осознаваемая.
2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент).
70% - осознанно.
30% - нет.
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции).
50% - 50%.
4. Восточные компании.
90% - осознанно сформированная корпоративная культура.
Фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
2.
1. Проблемы организации корпоративной культуры Сложившуюся систему организации необходимо менять, когда корпоративная культура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация — корпоративная культура либо отсутствует, либо слаба настолько, что стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих корпоративных культур:
чрезмерная замкнутость работы персонала на первых руководителях и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности и управлением персоналом;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается — бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
отсутствие какого-либо вида стимулирования работы персонала либо сведение его лишь к премиальным выплатам;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за работу с сотрудниками предприятия (менеджер по персоналу);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования сотрудников и внешней среды.
Заключение
.
Таким образом, подводя итоги, можно отметить, что формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Основные шаги:
• определение миссии организации.
• определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:
Главная ценность нашей компании — наши клиенты.
Наши клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность — все подчинено главному интересу — интересу клиента.
Единые стандарты общения У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
Гибкость и готовность к инновациям В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.
Умение работать в команде и ориентированность на общий результат Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем — на свой личный результат Равенство возможностей Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
• Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации.
• Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.
Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. «Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure». Organisational Dynamics, Winter 2000.
Mergers & Acquisitions Journal, 1998.
PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987;1997.
Биркенбиль М., Молитвенник для шефа, М, Экономика, 1993.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.
Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб., Специальная литература, 1995.
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли Организации: поведение, структура, процессы, М.: Инфра, 2000.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин — 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001.
Кованов С. И., Свободин В. А. Экономические показатели деятельности сельскохозяйственных предприятий: Справочник. — М.: Агропромиздат, 2002.
Кубр М., Управленческое консультирование, М, Интерэксперт, 1992.
Магура М.И., Патриотизм по отношению к своей организации, Миф или реальность?, Директор, N7, 1997.
Маслоу А. Мотивация и личность. //Вестник Московского университета. Сер. Философия. N 3, 1991.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы, М, Евразийский регион 1998.
Папулов П. Кадры управления производством. Деятельность. Формирование. М., 1993.
Поляков А. Технология карьеры. М., 1993.
Радугин А. А., Радугин К. А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления, М, 1995.
Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996.
Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности" М, ЮНИТИ 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 1998.
Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности" М, ЮНИТИ 1998, с. 21.
Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы, М, Евразийский регион 1998, с. 33.
