Организационная культура и адаптация персонала в организации

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 — 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти понятия идентифицируют. Однако, второе — юридическое является одним их элементов первого. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Руководству Предприятия необходимо помнить, что судебные последствия будут исключены, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

3.

3.Содержание программы адаптации, оценка ее итогов Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всем Предприятии и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы на Предприятии, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

генеральный директор;

заместитель генерального директора;

сотрудники Предприятия, назначенные наставниками новых работников;

Программа адаптации состоит из двух частей — общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Начнем с первого дня работы нового сотрудника. Этот день в определенной степени критичен для успешного вхождения работника в организацию. Именно первый день определяет во многом настрой, с которым работник будет работать на Предприятии. С другой стороны новый сотрудник должен чувствовать, что его ценят и позитивно воспринимают. Ему не терпится попробовать «реальной работы», а не просто заполнять формы и читать нормативные документы. И, если руководство ООО «Алый парус» хочет сделать эффективной систему адаптации, необходимо в этом идти навстречу новому сотруднику. В этой связи необходимо:

подготовить рабочее место и коллег по работе к прибытию нового сотрудника;

сделать первый день его работы на позитивной волне через общественные контакты (обход территории, обед) с непосредственным руководителем, коллегами по работе;

предоставить ему возможность выполнить некоторые реальные задания, пусть даже с посторонней помощью;

информировать его о требуемых стандартах работы и о том, что от него ожидает руководство.

Разберем подробно данные действия в контексте более подробных перечней шагов, которые должны быть выполнены от лица ООО «Алый парус». Первые два перечня шагов касаются подготовки организации к первому дню работника и списка документов, которые должны быть предоставлены сотруднику до первого дня работы. Данные вопросы отражены в нижеприведенной таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Подготовка Предприятия к первому дню работы нового сотрудника Подготовка организации к первому дню работы нового сотрудника Список документов, которые должны быть предоставлены сотруднику до первого дня работы 1. Послать приветственное письмо работнику, подтверждающее дату, время и место, куда должен придти работник в первый день. 1. Карта района, где находится офис компании и карта здания. Места для парковок автомобилей. Продолжение таблицы3.

3 Подготовка организации к первому дню работы нового сотрудника Список документов, которые должны быть предоставлены сотруднику до первого дня работы 2. Информировать коллег по работе нового сотрудника о дате его выхода на работу и его должностных обязанностях 2. Дата, время и место прихода в первый рабочий день 3. Подготовить рабочее место нового сотрудника, удалить «следы» предыдущего владельца данного рабочего места 3. Фамилия, имя и отчество первого руководителя, месторасположение его офиса 4. Заказать для нового сотрудника канцелярские принадлежности 4. Часы работы 5. Заказать пропуск 5. Справочник работника 6. Заказать визитные карточки, если это необходимо 6. Схема гарантий и компенсаций 7.

Подготовить для него офисное оборудование (компьютер, телефон и т. д.) или инструменты 7. Внутрифирменный листок 8. Подготовить необходимые письменные материалы 8. Устав одежды 9. Назначить наставника 9. Должность и вилка оклада в системе оплаты труда 10. Подготовить письменные стандарты выполнения работы 10. Копия должностной инструкции 11.

Организовать первый обед работника 11. Программа прохождения испытательного срока

Продолжение таблицы 3.3 Подготовка организации к первому дню работы нового сотрудника Список документов, которые должны быть предоставлены сотруднику до первого дня работы 12. Скоординировать первые задания работнику 12. Организационная структура фирмы и организационная структура подразделения, в котором будет работать сотрудник 13. Спланировать обучение работника Ниже автором приводятся рекомендации по перечню мероприятий первого дня нового сотрудника, а также заданий первого дня. Для них также избрана табличная форма представления информации.

Таблица 3.4

Мероприятия и задания первого дня нового сотрудника Мероприятия первого дня нового сотрудника Задания первого дня 1. Приветствие непосредственного руководителя 1. Программирование телефонной системы под нового работника 2. Приветствие от коллег по работе 2. Организация файловой системы и системы хранения документов 3.

Экскурсия по зданию 3. Планирование встреч с ключевыми сотрудниками в контексте деятельности нового работника 4. Обсуждение должностной инструкции и плана обучения 4. Встречи с ключевыми сотрудниками в контексте деятельности нового работника 5. Представление наставнику 5. Изучение материалов от предыдущего работника Продолжение таблицы 3.4 Мероприятия первого дня нового сотрудника Задания первого дня 6. Первый обед (с коллегами по работе, непосредственным руководителем, наставником) 6.

Пробное использование инструментов, необходимых для работы 7. Заполнение кадровых форм 7. Участие в программе обучения новых сотрудников 8. Обсуждение процедуры информирования администрации в случае отсутствия на работе 8. Самостоятельная экскурсия по зданию 9. Получение заранее подготовленных письменных материалов, связанных с трудовой деятельностью 9. Изучение материалов связанных с охраной труда и техникой безопасности 10.

Обсуждение политики компании в области курения 10. Изучение письменных процедур связанных с работой. 11. Обсуждение техники охраны труда и техники безопасности 11.

Выполнение некоторых должностных обязанностей: продажа товара или услуги, печать писем и т. д. 12. Получение именной карточки работника 13. Получение ключей, места для переодевания и хранения личных вещей. 14. Выполнение первых заданий 15. Обсуждение дисциплинарных процедур Для экскурсии по помещениям ООО «Алый парус» можно порекомендовать следующий порядок, приведенный в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Рекомендации по точкам маршрута экскурсии по зданию Рабочее место Туалеты Доски объявлений Комната для сбора работников Шкафчики для хранения ценностей и личных вещей Производственные помещения Комнаты отдыха и приема пищи Места для курения Инструментальная комната Склад Телефоны Копировальная машина Лифты и пожарная лестница Парковки Области ограниченного доступа Канцелярия Архив Аптечка Расположение сотрудников Питьевая вода Специальное оборудование Зачастую новые работники начинают тонуть в этом море информации. Автор рекомендует по результатам адаптации, или (что еще лучше) ее фрагментам проводить блиц-тесты на закрепление пройденного материала. Ниже приведен пример подобного вопросника.

Когда наша организация была создана?

Кто является первым руководителем организации?

Кто руководитель Вашего подразделения?

Каковы наши основные продукты и услуги?

Каков наш наиболее популярный продукт (услуга)?

Когда Вы как новый работник можете пользоваться всеми гарантиями и компенсациями, предоставляемыми фирмой?

Как часто Вы можете покупать продукты (услуги) нашей фирмы со скидкой?

Кому Вам нужно позвонить, если Вы не вышли на работу?

Где получать канцелярские принадлежности?

Каков график Вашей работы?

Индивидуальная часть программы адаптации включает детальное ознакомление с ООО «Алый парус», его деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок» (см. Приложение 2), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы, начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре ООО «Алый парус». Записывается в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем. Итоги выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. Для выполнения функций адаптации наставник работника должен обладать следующими качествами:

работать в организации не менее одного года;

соответствовать новому работнику по возрасту, уровню образования и темпераменту;

быть легко доступным для новичка;

иметь хорошие результаты оценки и аттестации;

знать работу нового сотрудника;

быть гордым за свою организацию;

быть терпеливым, иметь навыки общения с людьми;

иметь авторитет среди других работников;

иметь желание участвовать в программе ориентации, и пройти соответствующий внутрифирменный инструктаж (обучение).

В функции наставника нового работника входит:

предоставление информации новому работнику по политикам, процедурам и технологическим инструкциям;

прояснение работнику заданий;

оказание помощи в социализации новому работнику;

сопровождать работника на первые обеды;

оказывать новому работнику помощь в ориентации на территории фирмы;

поощрять нового сотрудника;

на первых порах помогать определять приоритеты для нового сотрудника;

представлять сотрудника другим работникам ООО «Алый парус» в случае необходимости.

«Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Теперь перейдем к заключительной части процедуры оценки и введения в должность нового сотрудника: установление обратной связи и системы оценки самой процедуры. На данном этапе:

новые работники, их руководители оценивают процесс адаптации на предмет их эффективности и достижения целей новым работникам предоставляется обратная связь по результатам их работы в период испытательного срока руководству ООО «Алый парус» «продается» данная система и ее преимущества для поддержания системы ориентации в рабочем состоянии и включения ее в список традиционных процедур Ниже автором предлагается несколько форм, которые руководство ООО «Алый парус» может использовать при внедрении процедуры адаптации. Данные формы не являются догмой и могут быть переработаны с учетом особенностей компании.

Форма 1. Оценка адаптации самим работником Пожалуйста, используйте следующую шкалу для оценки процесса адаптации и введения в должность, через который Вы только что прошли, Вашей работы и нашей компании:

5= великолепно/ очень много/ очень высоко

4= хорошо/ достаточно/ высоко

3= удовлетворительно / в определенной мере/ средне

2= слабо/ недостаточно/ низко

1= не охвачено/ пропущено/ очень низко

Вопрос Оценка Вопрос Оценка Экскурсия по фирме Информация, полученная до первого дня работы Качество письменных материалов Объем письменных материалов Качество и устных выступлений представителей компании Обучение Информация по охране труда и технике безопасности Информация по гарантиям и компенсациям и системе оплаты труда Информация по политикам и процедурам Информация по продуктам и услугам компании Информация по стандартам производительности труда, качеству работу и тому, что от меня ожидается Программа работы с наставником Пожалуйста, оцените Ваши ощущения, используя ту же шкалу и отвечая на приведенные ниже вопросы.

_______ Мне не терпится приступить к работе

_______ Я чувствую себя на своем месте

_______ Я ожидаю положительных рабочих контактов с моим непосредственным руководителем

_______ Я ожидаю положительных рабочих контактов с моими коллегами по подразделению

_______ Я ожидаю положительных рабочих контактов с моими коллегами вне своего подразделения Моя общая оценка программы адаптации по пятибалльной системе _____

Дополнительные комментарии:

Форма 2 Оценка целей адаптации самим работником Пожалуйста, используйте следующую шкалу для оценки насколько процесс ориентации и введения в должность, через который Вы только что прошли, соответствует поставленным целям:

5= полностью соответствует/ очень понятно

4= в основном соответствует/ понятен в большинстве случаев

3= соответствует/ понятен

2= не уверен/ нужно больше информации

1= нет/ недостаточно Вопрос Оценка Вопрос Оценка 1. Цели программы мне ясны 2. Я получил важную информацию 3. Я получил информацию своевременно 4. Я знаю, что от меня ожидает мой руководитель 5. Я знаю, что ожидают от меня мои коллеги по работе 6. Я понимаю систему оплаты труда, гарантий и компенсаций 7. Я понимаю свои должностные обязанности 8. Я полностью обеспечен всем необходимым для выполнения работы 9. Я получил достаточно обучения в период ориентации для выполнения работы и того, что от меня ожидают Следующие формы целесообразно использовать через две недели после начала работы нового работника.

Форма 3 Пост-оценка системы адаптации новым сотрудником Уже две недели, как Вы работаете в нашей организации. Вам было предоставлено много информации, и Вы имели несколько возможностей, чтобы присмотреться к нашей компании. Ваш взгляд на предоставленную Вам информацию очень Важен для нас. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы. Ваши ответы будут использованы для улучшения программы адаптации и введения работников в должность. Спасибо.

Какие наиболее важные вопросы были охвачены процессом адаптации?

Какие вопросы из рассмотренных в процессе адаптации Вам не нужны или могут быть отложены на более поздний срок?

Какие вопросы не были охвачены процессом адаптации?

Какие вопросы Вы хотели бы обсудить с глазу на глаз с Вашим руководителем?

Форма 4. Пост-оценка системы адаптации руководителем нового сотрудника Уже две недели, как Ваш сотрудник ________________ работает в нашей организации. Ему было предоставлено много информации, а Вы имели возможность присмотреться к нему и процедуре адаптации. Ваш взгляд в этом контексте важен. Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы. Ваши ответы будут использованы для улучшения программы адаптации и введения работников в должность. Спасибо.

Какая информация в контексте задаваемых новым работником вопросов могла бы быть включена в программу адаптации?

Какая информация, из программы адаптации, на Ваш взгляд излишняя?

Какое обучение сейчас требуется новому работнику?

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока следующие документы подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

отчеты нового сотрудника;

индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями наставника и/или непосредственного руководителя о дальнейшей деятельности работника.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный руководитель в служебной записке сообщает об этом Генеральному директору. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Выводы:

В ходе проведенной оценки принятых в ООО «Алый парус» технологий адаптации персонала автором был сделан вывод, что процедуры адаптации на Предприятии надо создавать с «0». Предложен эффективный механизм адаптации новых сотрудников ООО «Алый парус». Однако в очередной раз следует напомнить, что, ввиду достаточной кропотливости данного механизма, его может позволить себе лишь стабильная организация. С другой стороны, эффективная адаптация работников выполняет роль механизма, способствующего стабильности организации.

Заключение

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

изложены основные теоретические вопросы, связанные с организационной культурой предприятия и организации работ в области адаптации персонала в современных российских условиях;

дана краткая характеристика ООО «Алый парус», оценены принятые в компании технологии адаптации персонала;

обоснованы и предложены мероприятия по совершенствованию адаптационных процессов персонала в ООО «Алый парус»

При этом рамки работы определяются с использованием следующих допущений.

Во-первых, профессиональная адаптация рассматривается как составная компонента общей схемы адаптации, включающей, как известно, психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты.

Во-вторых, термин профессиональная адаптация используется применительно к назначенному на должность работнику, как привлеченному по внешним источникам найма, так и в порядке внутренней ротации.

В-третьих, принимается допущение, что профессиональная адаптация по времени совпадает с испытательным сроком. Продолжительность адаптационного периода рассматривается в примерно в 3 месяца.

В-четвертых, принимается в качестве аксиомы, что процесс найма заканчивается после исполнения всех процессов и процедур профессиональной адаптации.

В повседневной практике найма работодатель часто попадает в ситуацию, при которой работник «не подошел» компании. На самом деле, процесс адаптации процесс обоюдный. Чрезвычайно важно, чтобы работника ввели в должность аккуратно, доброжелательно, по-деловому. Грамотно ввести работника в должность — значит, использовать совершенно очевидные процедуры, необходимость которых ясна всем.

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы адаптации персонала организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Специалисты в области управления персоналом рассматривают профессиональную адаптацию как систему мероприятий проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:

обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;

уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

нейтрализации ощущения неумелости;

уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;

нацеливания работника на выполнение узловых точек рабочего процесса;

развития активного принятия работниками корпоративных ценностей предприятия;

соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Практика работы с персоналом показывает, что в компании для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ — определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. При этом, как правило, практически не имеет значение, принят ли работник «с улицы» или назначен на должность в порядке внутренней ротации кадров.

Процесс адаптации персонала предприятия базируется на следующих основных принципах:

система адаптации персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития.

в процессе адаптации персонала должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как элемент процесса найма работника в компании. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь — профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Основу для построения эффективной системы адаптации персонала организации должна дать работа менеджера по персоналу, значение данной должности в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение (менеджер по персоналу) становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

С чего же начать руководству ООО «Алый парус»?

Шаг 1. Надо, чтобы руководство ООО «Алый парус» определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Шаг 2. Для того чтобы эффективно взаимодействовать с работниками, необходимо учитывать действие факторов, определяющих эффективность их адаптации в ООО «Алый парус». Но начинать управлять персоналом надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия. Разного рода менторство, наставничество, помощь со стороны более опытных сотрудников нередко формализованная корпоративными правилами и культурой предприятия, существенно ускоряет процесс адаптации.

Шаг 3. Нужен постоянный мониторинг уровня адаптации персонала, не реже чем раз в полгода. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Шаг 4. Создание в ООО «Алый парус» системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей — это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок — не всегда хороший учитель.

Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний — это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Главное в том, что сотрудники ООО «Алый парус» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении — решать руководству ООО «Алый парус». Единого рецепта, подходящего для всех, нет. Список использованной литературы Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ.

Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2006. — 160 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: ЭКСМО, 2006 — 608 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». — М.: Ось-89, 2006. — 32 с.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации.

М.:Сирин, 2002.-256 с.

Андреева И.В., Спивак В. А. Организационное поведение. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — 224 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.- 416 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2007. — 832 с.

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2005. — 288 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.. — М.: Академия, 2006. — 224 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТД Элби-2000, 2003. — 552 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 240 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 688 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, № 13

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. — 800 с.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс, 2004.- 272 с.

Друкер П. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2006. — 464 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 722 с.

Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). — М.: Институт психологии РАН, 2004. — 475 с.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с.

Карпов

А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 304 с.

Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. — 224 с.

Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. — М.: Академический проспект, 2005. — 640 с.

Кравченко А.И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. — 1136 с Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 334 стр.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом.. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. — 185 с.

Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г.

Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. -

М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. — 670 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно

Рус, 2007. — 232 с.

Луков В. А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. — 240 с.

Малуев П.А., Мелихов Ю. Е. Управление персоналом. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — 184 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с.

Минченкова О.Ю., Федорова Н. В. Управление персоналом. Система бюджетирования. — М.: Кно

Рус, 2006. — 224 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с.

Морнель П. Технологии эффективного найма — М.: Издательство «Добрая книга», 2002. — 264 с.

Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом.. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 284 с.

Овсянко Д. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. — 193 с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2004. — 256 с.

Попов С. Г. Управление персоналом. — М.: Ось-89, 2006. — 144 с.

Роббинс С. Правда об управлении персоналом. — М.: Вильямс, 2003. — 304 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 464 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — 625 с.

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2004. — 448 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с.

Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э. А. — М.: Инфра-М, 2004 г. — 248 с.

Шапиро С.А., Шапиро А. Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. — 256 с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 336 с.

Шекшня С.В. Kak eto skazat' po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел — Сервис», 2003. — 232 с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 336 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2003. — 992 с.

Приложение 1 Примерный перечень тем адаптации Коды, используемые в графе «КОГДА»:

ПД — первый день ПН — первая неделя ПМ — первый месяц КД — после первого месяца

Коды, используемые в графе «КТО»:

РУ — руководитель работника СА — самостоятельная ориентация КО — коллега по работе (наставник) ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ АДАПТАЦИИ

КТО КОГДА ТЕМА АДАПТАЦИИ Организация История Миссия Философия ведения бизнеса Цели ООО «Алый парус» Организационная структура Описание отрасли Продукты и услуги Клиенты Оплата труда Система окладов и часовых тарифных ставок Система учета рабочего времени Пересмотр окладов/часовых тарифных ставок Переработка Система удержаний и вычетов Применяемые формы документации Гарантии и компенсации Медицинское страхование Страхование жизни Стимулирующие выплаты Признание заслуг перед компанией и вознаграждения за выслугу лет Возмещение затрат на обучение Подготовка и повышение квалификации Посещаемость Часы работы Правила связанные с опозданиями и различными причинами отсутствия на работе Особые причины отсутствия на работе Праздники Отпуска Исполнение государственных обязанностей Охрана труда и здоровья сотрудников, техника безопасности Правила охраны труда и техники безопасности Действия в случае экстраординарных ситуаций Первая помощь пострадавшим Безопасность на Предприятии Процедуры безопасности Области ограниченного доступа Конфиденциальность Порядок работы в не основные часы Ключи Лояльность к организации и ее секретам ушедших работников Тестирование на наркотики и алкоголизм Внутрифирменное информирование сотрудников Внутрифирменный листок Доски объявлений Справочник работника Использование автоответчиков Использование электронной почты Передвижение работников Парковка личного транспорта Командировки Расходы по командировкам Личный комфорт сотрудников Места отдыха и перерывов Кафетерии и комнаты приема пищи Политика в области курения Туалеты Ящики хранения личных вещей Обед в первый день Трудовая деятельность Что ожидается от работников Качество труда Стандарты деловой этики Конфликт интересов Испытательный срок Устав одежды Телефонный этикет и правила пользования телефоном Продвижение по службе Оценка и аттестация Дисциплинарные взыскания Основания для увольнения Личные звонки и посетители Предложения сотрудников Равные возможности найма Принятие подарков Если у Вас есть вопросы… Приложение 2 Лист адаптации нового сотрудника Ф.И.О.: Федоров Константин Петрович Должность: Менеджер по продажам Руководитель: Звонарев Д.Е.

Наставник: Петров А.Е.

Дата выхода на работу: 23 июля 2007 г.

Испытательный срок: 3 месяца с 23.

07.07 г. по 23.

10.07 г.

Задачи на испытательный срок:

выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

прием территории:

ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

определение потенциала вверенной территории;

знакомство с сотрудниками;

ознакомление с внутренними правилами и процедурами.

Мероприятия по адаптации:

Мероприятие Дата, время Ответственный сотрудник Подпись о выполнении Инструктаж о внутренних правилах ООО «Алый парус» Руководитель Знакомство с организацией и сотрудниками Наставник Экскурсия по зданию Руководитель «Прием» вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов Наставник Ознакомление с правилами и процедурами: сроками и алгоритмами расчета бонусов, зарплат; подготовкой отчетов, проектов, финансовых документов Наставник Ознакомление с порядком взаимодействия отдела реализации с другими подразделениями (изучение памяток) Наставник Мероприятия к исполнению:

Мероприятие Дата, время Ответственный сотрудник Подпись о выполнении Комментарии Оформление кадровых документов Главный бухгалтер Проверка знания ассортимента компании Наставник Местные командировки Наставник Знакомство с ключевыми клиентами Руководитель Знакомство с сотрудниками Руководитель Беседа с руководителем по прошествии первого месяца испытательного срока Руководитель Принятие решения о дате окончания испытательного срока Руководитель Подпись руководителя С программой ознакомлен: Подпись сотрудника 2007 г.

Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц

Л. 53, с.131

Л.47, с.221

Л 15, с.133

Л.35, с.118

Л.54, с. 116

Л.23, с.156

Л.55, с.113

Л.37, с.128

Генеральный директор

Менеджер

(5 штатных единиц)

Заместитель генерального директора Рабочий по изготовлению мебели

(7 штатных единиц)

Главный бухгалтер