Оценка направлений трансформации корпоративной культуры корпорации в культуру бизнеса

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться.

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности — одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Такая ситуация характерна для некоторых российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры компании работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения — то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.

Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Культурой нужно управлять — формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Вот некоторые примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:

Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Вероятно, за чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить — система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам.

Глава 3. Рекомендации по трансформации корпоративной культуры Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста».

Изменение стиля руководства делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности привлечение сотрудников к принятию управленческих решений четкий контроль конечных результатов работы На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1−2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

Изменение системы вознаграждения вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы переход от фиксированных окладов к премиальной системе В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям — объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

Обучение проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

Новая кадровая политика подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Внимание к рабочему окружению переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

Построение системы внутреннего PR

новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета На «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.

Заключение

Под корпоративной культурой, как мы выяснили, следует понимать некий свод присущих конкретной организации ценностей, положений и норм поведения. Во многом корпоративная культура определяется уровнем развития самой фирмы, заявленной миссией и сложившимися социальными отношениями как внутри фирмы, так и за ее пределами. В небольших компаниях культура не выходит за рамки привычек и ценностей работодателя. Чем крупнее организация, тем серьезнее в ней относятся к формированию корпоративной культуры.

Большинство крупных компаний стремятся закрепить нормы и правила во внутренних документах, расписывая внутрифирменные стандарты для всех уровней сотрудников — от управленцев до самых низов. Постановка стандартов — один из важнейших аспектов формирования корпоративной культуры. Внешний вид сотрудников, единые стандарты корпоративного обслуживания во всех филиалах организации, четко регламентированные фразы секретарей и телефонисток — все это внешние признаки корпоративной культуры.

О корпоративной культуре можно судить по тому, как разрешаются конфликты в организации, а также по устоявшимся обычаям и традициям. Скажем, принято ли отмечать дни рождения и праздники. Компонентами корпоративной культуры также можно считать, к примеру, признание заслуг сотрудников и поощрения за успехи в труде.

Стоит ли придавать особое значение корпоративной культуре? Мы думаем, что в нашей работе установили положительный ответ на данный вопрос. Корпоративная культура является основой для формирования сплоченного коллектива, способного реализовывать стратегические задачи и тем самым двигать развитие компании вперед.

Хорошо выстроенная корпоративная культура в крупной компании дает человеку чувство защищенности, сознание того, что он живет внутри некоего огромного механизма. Он понимает, что все его действия четко регламентированы, и осознает свою принадлежность к чему-то большому и важному.

Список использованной литературы Рюттингер Р. Культура предпринимательства. Пер. с нем. — М.: ЭКОМ, 1992.

Синк Д. Управление производительностью. М.: Финансы и статистика, 1989.

Смирнов О.В., Снигирева И. О. Трудовое право. М.: Проспект, 2006.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2001.

Уотсон Т. Религия бизнеса. Принципы, на которых строилась IBM. СПб.: Питер, 2001.

Якокка. Л. Карьера менеджера. М.: Поппури, 2005.

Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. Социальная структура и аномия. // Социологические исследования. — 1992. — № 2−4.

Маркова Т. И кнут, и пряник. // Менеджмент роста. — 2006. — № 2.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2001.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. Пер. с нем. — М.: ЭКОМ, 1992.

Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. Социальная структура и аномия. // Социологические исследования. — 1992. — № 2−4.

Уотсон Т. Религия бизнеса. Принципы, на которых строилась IBM. СПб.: Питер, 2001.

Смирнов О.В., Снигирева И. О. Трудовое право. М.: Проспект, 2006.

Синк Д. Управление производительностью. М.: Финансы и статистика, 1989.

Якокка. Л. Карьера менеджера. М.: Поппури, 2005.

Якокка. Л. Карьера менеджера. М.: Поппури, 2005.

Маркова Т. И кнут, и пряник. // Менеджмент роста. — 2006. — № 2.