Модели организационного поведения

Но одной готовности сотрудников и руководителей мало.

Для того чтобы запустить мощнейший механизм мотивации в поддерживающей модели, необходимо формирование организации, структуры, в которой эта модель могла бы жить. И тут мы натыкаемся на любопытную вещь. Еще лет пять назад в России было мало развитых сотрудников. Люди в бизнесе «рубили капусту» и, нарубив, сбегали при первом удобном случае. Но зато сохранялись остатки авторитарных систем, которые уравновешивали деструктивные процессы. Теперь ситуация поменялась на обратную: обученные, развитые люди — с одной стороны, и отсутствие организаций — с другой. В тех безобразиях, которые сегодня гордо называются корпорациями и холдингами, чаще всего нет ни власти, ни мотивации, ни процессинга, ни методологии, ни контроля, ни корпоративной культуры.

Развивающая модель организационного поведения. Предпосылки для возникновения развивающей модели могут стихийно формироваться в любой системе, где, с одной стороны, присутствует стратегия, а с другой — существует поле, где волка ноги кормят. Это торговля, страхование, оказание ИТ-услуг, консалтинг, сельское хозяйство. Поддерживающие модели организационного поведения я видела в Казахстане, на российском Севере. Но в месте дислокации капиталов (Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге) это заработает еще очень нескоро — спекулятивный бизнес не требует развития.

Здесь можно встретить даже движение назад. Например, в компании К. одно время существовала почти идеальная система американской мечты. У каждого сотрудника был прайс-лист на его услуги, начиная от ответов по телефону и заканчивая ведением проекта. Существовал внутренний рынок, где люди эти услуги продавали. Можно было зарабатывать в буквальном смысле сколько хочешь, не только много (что неудивительно), но даже, при желании, и мало — если устал и хочешь отдохнуть. Однако руководители стали опасаться той силы, которую они разбудили, — в последнее время в компании идет процесс закручивания гаек, обратная мутация в авторитарную систему. И, видимо, скоро оттуда начнут уходить люди.

Если центральная формула авторитаризма содержит понятия «Я», «Сила» и «Власть», то в основе поддерживающей также лежат три ключевых слова: «Я», «Деньги» и «Конкурентность». Но «Я» тут уже совсем другое.

«Я» в поддерживающей системе — это не только «Я» руководителя, как в авторитаризме, но и «Я» сотрудника. Это первая модель, где за человеком признается право быть не просто биологическим объектом (болеть, менять настроение и т. д.), но и личностью, хотя бы в позволенных компанией рамках. Важно понимать, что поддерживающая модель основана на индивидуализме. Это чисто американский продукт, плоть от плоти американского бизнеса. Иногда «Я» могут складываться в «Мы». Как это объединение может быть рабочим инструментом, хорошо иллюстрирует пример с командой пиратского корабля. Но такое объединение — всегда временно.

«Я» в поддерживающей модели удивительно сочетает свободу с несвободой. Это очень устраивает людей, которым полная свобода недоступна, которых она пугает. Там весьма комфортно чувствует себя категория занятых типа «персонал». С одной стороны, они уже активные, агрессивные, наглые и способные. С другой — трусоватые, маленькие, нуждающиеся в обеспечении ресурсами, подконтрольные, желающие жить вместе. По-настоящему сильным людям в такой среде тесновато.

Деньги — второй ключевой компонент поддерживающей модели. Их нельзя воспринимать примитивно. Для обитателей американских систем деньги являются универсальной возможностью. Это мир, над которым нельзя смеяться, опошляя все до золотого клозета. Пусть даже этот клозет — цель жизни. Но если человек ради него готов встать на уши, совершить невозможное, заработать и дать другим рабочие места, — зачем над этим иронизировать? Большая проблема заключается в психологической готовности к такому восприятию, особенно в старых полусоветских коллективах на многих предприятиях: «фу, деньги — это так примитивно», «только ради денег, гад, работаешь, да?» Незрелость в восприятии денег существует и у руководителей, что хорошо иллюстрирует немецкий классификатор отношения к деньгам (на врезке).

Конкурентность — третий столп, на котором зиждется американская модель. В морально-психологическом климате это обязательно выливается в конфликтность. Сотрудники все время будут грызться друг с другом, и в данном случае это нормально. Конфликты любого рода в подобных компаниях никогда нельзя гасить. Беда таких систем, с точки зрения многих западных социологов (того же Манфреда Кет де Ври в «невротизированной организации»), заключается не в эскалации, а в сглаживании конфликтов. Конфликт стимулирует конкуренцию, а конкуренция рождает конфликт. В американской действительности шестидесятых и даже семидесятых годов присутствовало очень много оскорблений.

Американцы могли на своих подчиненных кричать, поднимать, в некоторых случаях руку, называть различными оскорбительными словами, прилюдно сравнивать подчиненных друг с другом друг с другом. В ранних изданиях «Основ менеджмента» Мескона и Альберта приводились просто вопиющие факты. Если бы это проходило в современных российских компаниях, работник просто переругался бы с руководителем, также ответил бы ему силой и в конце концов, скорее всего был бы уволен из организации. Сейчас конфликтность вытеснена в скрытые формы из-за возможности засудить работодателя, чем охотно пользуются многие сотрудники. Но это не идет на пользу поддерживающей системе. В ней, по определению, должны выживать сильнейшие. Модель сама по себе агрессивна, ее агрессия должна постоянно генерироваться (а где же ей генерироваться, как не в конфликте?) и направляться во внешнюю среду, на захват рынка.

Именно расширение сбыта, и завоевание рынков является основной целью формирования поддерживающей модели, а не формирование производства и не процессинг. Первая группа стратегий, под которую я бы рекомендовала строить поддерживающую модель, — экспансии, захваты. Глотать можно все подряд (результат — неструктурированный холдинг) или выборочно (образуется холдинг отраслевой, монотипный). Вторая группа стратегий — сдержанный интенсивный рост на базе продуктов с небольшой мерой новизны. Не глобальных изобретений а-ля Ричард Бренсон с его Virgin, а рационализаторских предложений. Как в ИКЕА, где придумали что-то новенькое, но не так, чтобы слишком. Поддерживающая модель работает в тех областях, где можно выиграть спекулятивным путем, избегая настоящего изобретательства — очень опасной и затратной зоны, для которой нужна другая модель — развивающая.

Мы не стали рассматривать остальные модели организационного поведения, т.к. для современного общества большее значение имеют развивающая и поддерживающая модели, а остальные модели — уже устаревшие для нашего развивающего социума.

Заключение

Таким образом, мы рассмотрели довольно таки актуальную проблему для нашего времени — модели организационного поведения, влияющие на успешность работы в организации и на положение руководителя в организации.

Руководителю любой организации главное помнить, что нельзя резко скачками менять модели организационного поведения. Если руководитель будет резко менять модель своего поведения, может произойти следующее: сотрудники запутаются в моделях организационного поведения и перестанут работать на благо организации, может даже произойти крах организации, если руководитель вовремя не спохватиться. Людей заставляют проявлять инициативу, потом наказывают за то, что они не справляются со своими обязанностями, и опять принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда — а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается. Такой тип организационного поведения не приведет ни к чему хорошему.

Итак, помните, выбор оптимальной модели организационного поведения зависит от руководства и ведёт к прогрессу в развитии организации.

Библиография

1. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. М.: Финпрессс, 1988.

2. Кочеткова А.

Введение

в организационное поведение. Учебно-методическое пособие. Интел-синтез, — 2001 г. — 512 стр.

3. Кочеткова А. «Бизнес — журнал» № 19 от 27 сентября 2005 г., ст. «Американская мечта и российская реальность».

4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. Юнити-Дана, — 2004 г. — 180 стр.

5. Шермерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. Питер, — 2004 г. — 340 стр.