Конфликты в организации. 
Роль, работа PR отдела в помощь при конфликтах, участие в работе

В возникающих в туроперейтинге конфликтах обеими сторонами выступают люди. Под социальным конфликтом в туроперейтинге подразумевается вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить:

территорию влияния (например, ликвидировать монополию конкурента на работу с конкретным отелем и географическим направлением),

ресурсы (к примеру, переманить квалифицированные кадры, источник финансирования, эксклюзивные договора с поставщиками или рекламными агентствами),

угрожать собственности (например, требуя возврата стоимости оплаченных путевок или штрафных санкций) или корпоративной культуре таким образом, что борьба принимает формы атаки или обороны.

Следовательно, для возникновения социального конфликта в туроперейтинге достаточно появления хотя бы двух сторон, одной из которых является сам туроператор, чьи поступки направлены на достижение взаимоисключающих интересов.

Всем конфликтам, в том числе и возникающим в туризме, свойственно сильное напряжение (причем обоих сторон), которое побуждает людей так или иначе изменить свое поведение, приспособиться либо «оградиться» от данной ситуации. Следует отметить, что возникающие в туризме конфликтные ситуации в зависимости от условий их возникновения и протекания могут принимать вид споров, дебатов, торгов, соперничества, контролируемых сражений, и даже косвенного и прямого насилия.;

Условно конфликты, переживаемые в текущем туроперейтинге, можно разделить на:

конфликты, одной из сторон которых является турист илигруппа туристов;

конфликты с поставщиками туристических услуг — партнерами туроператора;

конфликты с агентствами;

внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора поскольку:

наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический рынок любого региона представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок — благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;

в основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров туроператора. Следовательно, конфликт с туристом может «подмочить» репутацию не только на рынке туроператора, но и вынести его далеко за пределы родного города или даже страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;

информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы.

Среди основных причин возникновения осознанного недовольства туриста можно выделить недолжное качество предлагаемых туристических услуг. Это наиболее проблемный участок туроперейтинга по причине того, что качество услуги как туристической, так и любой другой воспринимается и оценивается сугубо индивидуально. Восприятие исполнения туристической услуги зависит и определяется личностными характеристиками путешествующего, которые условно можно разбить на стабильные и динамичные. Стабильные личностные характеристики потребителя туристических услуг формируются в процессе взросления, воспитания и образования потребителя как личности, с трудом поддаются изменениям и практически не зависят от мнения окружающих и конкретной ситуации. К таким характеристикам можно отнести — сдержанность, коммуникабельность, эрудицию, интеллект, воспитанность, чувство юмора, отзывчивость и т. д.

С другой стороны, поведение человека, в том числе и адекватность его восприятия качества предлагаемых услуг зачастую в большей степени определяются динамичными личными качествами путешествующего. Динамичные характеристики, хоть и находятся в прямой зависимости от стабильных, но во многом определяются также и внешними ситуационными факторами и меняются вместе с ними. К динамичным личностным характеристикам можно отнести настроение человека, его самочувствие, расположенность, внимательность и т. д. Сочетание стабильных и динамичных личностных характеристик потребителя туристической услуги является так называемым «черным ящиком», недоступным для анализа и оценки продавца туристических услуг, но непосредственно влияющим на формирование отношения туриста к качеству предлагаемых ему туристических услуг.

Восприятие качества любой услуги, в том числе и туристического продукта, можно определить как степень соотношения ожидания потребителя и реального исполнения заказанных им туристических услуг с учетом целого ряда объективных, независящих ни от туриста, ни от организатора тура факторов. Ожидания потребителя — есть его личные представления о качестве и полезности приобретаемых им услуг. Ожидание определяется не только работой менеджера, продающего путевку и сообщающего максимум необходимой для совершения поездки информации (которая и является основой для формирования ожидаемого качества предстоящей туристической поездки), но и отзывами друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте или о работе того или иного туроператора, информированности самого туриста, о месте предстоящего посещения, личном опыте совершения путешествий и т. д.

Каждый профессиональный PR-специалист турагентства должен уметь оказывать необходимое воздействие на формирование ожидания потенциального туриста в соответствии с его (работника турфирмы) личным представлением о качестве продаваемых им услуг. Если турагент реально знает, что качество предлагаемых им туристических услуг будет объективно ниже того уровня, на который настроился турист, PR-специалисту лучше «остудить» мечты и представления клиента, вернув их в выгод.

Конечно, корректировать ожидания клиентов — обязанность любого туристического менеджера, но справиться с ее выполнением может только опытный работник, владеющий максимумом информации о курортах и средствах размещения, либо сам неоднократно посетивший места расселения туристов, участвовав в информационных турах.

Вторым типом конфликтов, возникающих в туроперейтинге, являются конфликты, между туроператором и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

недобросовестности или непрофессионализма сторон.

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель туроператора может потребовать от работника как можно более внимательного отношения к клиентам, даже во время телефонных разговоров с ними, но в то же самое время руководитель отчитывает работника за то, что он много времени «висит» на телефоне, а не занимается маркетинговыми исследованиями и т. д.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. К примеру, работник планировал провести свой выходной в семейном кругу, а начальство заставило его выйти на работу. Следовательно, внутриличностный конфликт возникает вследствие реакции работника как на перегрузку, так и на недозагрузку его работой.

Межличностный конфликт — наиболее распространенный тип конфликта в туроперейтинге. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. д. Межличностный конфликт может проявиться также и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимым темпераментом просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой возникает в случае расхождения или противоречий ожиданий группы (установившихся в группе норм поведения) с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт — чем крупнее туроператор, чем больше штат его сотрудников, тем более вероятно наличие в штате как формальных, так и неформальных групп и объединений, между которыми могут возникать конфликты.

Каждый внутрифирменный конфликт имеет свою причину (источник возникновения). Причины, порождающие конфликты в туроперейтинге, можно сгруппировать:

недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме;

устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей, следствием которой является двойное или даже тройное подчинение руководителей. Естественно, подчиненный не сможет одинаково хорошо выполнять указания всех начальников, что заставляет его самостоятельно ранжировать поступающие приказы и указания по степени их важности или браться за все подряд, что может привести к появлению конфликтной ситуации;

ограниченность ресурсов. Любой туроператор имеет ограниченные ресурсы (от площади кабинетов и количества рабочих мест или оргтехники, до рабочего времени и финансовых ресурсов). Руководитель сам решает каким образом распоряжаться имеющимися у фирмы ресурсами для достижения поставленных перед туроператором целей, однако отношение подчиненных к различным вариантам распределения ресурсов может быть неоднозначным;

недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других работников противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;

различия в манере поведения и жизненном опыте. Значительные различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива;

неопределенность перспектив роста — если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным;

неблагоприятные физические условия работы;

недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства.

Рассматривая названные причины конфликтов, можно сделать вывод, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликтов является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им своего единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая все делать по своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.

Исходя из выше всего сказанного, можно сделать вывод, что использование 4-х шагового метода разрешения разногласий является актуальной задачей для данной профессиональной деятельности.

Основная цель применения:

уменьшить количество конфликтных ситуаций, предотвратить ухудшения внешней и внутренней репутации туристской фирмы из-за возникающих разногласий между клиентами и туроператорами, между сотрудниками тур фирмы, между сотрудниками турфирмы и поставщиками туристских услуг.

Основные условия использования 4-х шагового методы преодоления разногласий:

Два человека имеют постоянные взаимозависимые отношения, Обе конфликтующие стороны участвуют в беседе, Отказ от применения физической агрессии, Не злоупотреблять силой (власть, характер, положение и т. д.) в беседе, Участники разговора не должны злоупотреблять лекарственными препаратами или наркотиками, а также быть алкоголиком, Участники разговора должны быть психически здоровыми людьми и адекватными в общении, Оба участника должна говорить на одном языке.

Данные условия являются обязательными, так как от них зависит эффективность использования 4-х шагового метода преодоления разногласий.

3.3 Требования для реализации программы Для реализации метода преодоления разногласий необходимо, прежде всего, изменить корпоративную культуру, прописав дополнительные пункты в корпоративный кодекс фирмы. В которых будут описаны виды действия в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Автор диплома предлагает в случае возникновения конфликта с клиентом туристской компании следующий алгоритм действий:

Оговорить время и основные правила беседы с клиентом о проблеме, пригласить клиента в отдельный кабинет, который будет не доступен для других клиентов фирмы, Установить атмосферу оптимизма и взаимного доверия, Внимательно выслушать причины недовольства клиента, Определить обоснованность его требований, Совместно разработать несколько путей разрешения конфликта: это может быть объяснение правовой стороны вопроса (пункты договора о предоставлении туруслуги), предложить скидку на повторную путевку, выразить свои недовольства в письменной форме на имя ген.

директора фирмы, В случае не правоты компании — предложить выгодные предложения для возмещения компенсации, В случае не «виновности» фирмы досконально объяснить клиенту почему сложилась конфликтная ситуация, обязательно указать при этом, что виноваты обе стороны, и только совместное решение позволит в будущем не сталкиваться с подобными проблемами.

Также стоит отметить ряд требований, которые необходимо соблюдать любому работнику, непосредственно продающему путевку (как менеджеру туроператора, так и PR-специалисту):

прежде всего, донести отвечающую действительности информацию относительно условий передвижения и проживания. Условия совершения поездки (комфортабельность транспортных средств, номеров, удаленность отелей от туристических центров) являются изначальными и максимально влияющими на представление туристов о качестве купленных ими туров;

уметь оценить личностные качества клиента в ходе личной беседы и использовать полученные знания в консультировании и рекомендации. К примеру, даже очень богатый клиент, путешествующий семьей и с детьми, не будет чувствовать себя комфортно в современных шикарных курортных отелях центра Сочи, контингент отдыхающих в которых в основном представляет богатая молодежь, бездетные пары и несемейная бизнес-элита. Поэтому задачей менеджера будет «отрекомендовать» центр Сочи, а предложить пусть и менее роскошные, зато более подходящие для отдыха с детьми пансионаты или санатории в пригородах;

уметь выяснить «туристический» опыт клиента и его отзывы о гостиницах и турпоездках, в которых он бывал ранее. Существует так называемое правило «повышения градуса», свидетельствующее о том, что часто путешествующему клиенту нельзя ни в коем случае предлагать для отдыха туры и отели более низкого качества, чем те, в которых он бывал раньше. К примеру, друзья насоветовали клиенту пансионат «Изумруд» в Адлере, который, по их мнению, оптимально для него подходит. Однако в личной беседе менеджер турфирмы выяснил, что клиент раньше отдыхал в санатории «Октябрьском"****, а насоветовавшие «Изумруд» друзья никогда ничего лучшего, чем сам «Изумруд», и не видели. В результате этого менеджер решил «отрекомендовать» «Изумруд» и отправил клиента в санаторий «Мыс Видный» в том же Адлере;

методы корректировки ожидания клиента от предстоящего тура должны выбираться менеджером в прямой зависимости от личностных характеристик самого клиента. Иногда полезнее категорическое разрушение сложившихся ожиданий потенциального туриста (например, при работе с самоуверенными, энергичными и холеричными по темпераменту людьми), иногда — уговаривание и оказание незаметного давления на представление человека;

корректировка ожиданий клиента должна проходить в полном соответствии с целями предстоящего тура. Для этого менеджеру изначально необходимо выяснить, для чего турист собирается в поездку. К примеру, молодежь едет в Турцию не столько для отдыха, сколько для активной ночной жизни и развлечений. Тогда как семейная пара, отправляющаяся в ту же самую Анталию, предпочтет пассивный и беззаботный отдых;

корректировка ожидания клиента в любом случае должна сопровождаться весомыми и бесспорными аргументами и доказательствами (фотографии, видеозапись, информация каталогов), способными убедить клиента в том, что изменение ожидания качества предстоящей поездки — не прихоть менеджера турфирмы, а объективная необходимость;

в любом случае, во избежание возможных недоразумений и неполноты изложения информации, туроператор должен каждого туриста снабдить соответствующим информационным листком, в котором в доступной форме должен быть изложен максимум информации о предстоящем отдыхе туриста с указанием правил поведения и мер предосторожности. Турист должен не только ознакомиться с содержанием информационного листка, но и поставить свою подпись в подтверждение того, что он ознакомлен с предложенной информацией. Это сможет обезопасить турфирму от излишних претензий и требований клиента.

Реальное исполнение качества проданных туристических услуг должно соответствовать, во-первых, условиям договора, а во-вторых, принятым в государстве или на курорте стандартам обслуживания потребителей. В договоре, который подписывается между туристом и фирмой — организатором туристических поездок должен находиться перечень услуг, оплаченных клиентом и исполнение которых является непосредственной обязанностью туроператора. К примеру, расселение в конкретной гостинице, в конкретной категории номере, предоставление соответствующего питания и дополнительных услуг. В случае, когда перечисленные в договоре услуги не предоставляются вообще (например, отсутствие в отеле питания) или предоставляются не в должном качестве (вместо двухместного номера туриста расселяют в четырехместном), туристический оператор не выполняет принятых на себя по договору обязательств и является лицом, непосредственно виновным в наступлении конфликтной ситуации из-за несоответствия ожидаемого и реального качества туристической услуги. Также стоит отметить, что услуги поставщиков, которые формируют продаваемый туроператором пакет, должны соответствовать принятым стандартам качества, то есть иметь возможности удовлетворения определенных потребностей клиентов на предельно допустимом уровне. К примеру, клиент должен быть уверен, что купив тур на отдых в отель ****, ему не придется размещаться в номерах без удобств, которых, согласно принятым стандартам, вообще не должно быть в отеле соответствующей категории.

Автор диплома предлагает в случае возникновения конфликта с поставщиком туруслуги следующие требования:

предпочитать строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);

текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру расширять применение в партнерских отношениях Интернет или программного обеспечения.

В случае возникновения конфликтной ситуации. PR-специалист должен :

Оговорить время и основные правила беседы с партнером о проблеме, пригласить его в отдельный кабинет, Установить атмосферу оптимизма и взаимного доверия, Внимательно выслушать причины недовольства партнера, Определить обоснованность его требований, Совместно разработать несколько путей разрешения конфликта: изменить предыдущий договор, внося в него изменения для последующего избежания конфликтной ситуации, При решении данного шага, оформить в договорном порядке пути решения конфликтной ситуации.

Автор диплома предлагает в случае возникновения конфликта между сотрудниками фирмы следующий алгоритм:

Оговорить время и основные правила беседы о проблеме, пригласить его в отдельный кабинет, Установить атмосферу оптимизма и взаимного доверия, Внимательно выслушать причины недовольства сотрудника, Определить обоснованность его требований, Совместно разработать несколько путей разрешения конфликта: разделить эмоциональную сторону и профессиональную, понять причину конфликта, При решении данного шага, оформить в договорном порядке результат беседы.

Данная методика позволит более эффективно избегать неразрешимых конфликтных ситуаций, которые могут непосредственно повлиять на репутацию турфирмы.

В ходе внедрения данной методики ожидаются следующие результаты:

Уменьшение внутрифирменных конфликтов, Улучшение организационного климата, Развитие корпоративной культуры, Увеличение количества клиентов, Улучшение условий поставки туристских услуг, Увеличение размера чистой прибыли, Изменение стиля управления фирмы, Создание четкой технологии деловых переговоров с выделением отдельного помещения для данных нужд.

3.4 Типичные ошибки при использовании 4-х шагового метода Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта (это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

Некомплексность, односторонность мер (силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона.

Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления (привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации.

Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Заключение

Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются опередить друг друга, быть лучше, то при конфликте делаются попытки навязать противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его. В связи с этим под конфликтом понимают попытку достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения.

Одним из способов эффективного разрешения конфликта являются специальные технологии, которые позволяют направлять его в нужное русло, дающее PR-специалисту возможность разрешить ситуацию.

В данной работе была рассмотрен 4-х шаговый метод преодоления разногласий, а также приведены различные его модификации в зависимости от вида конфликта.

В ходе внедрения данной методики ожидаются следующие результаты:

Уменьшение внутрифирменных конфликтов, Улучшение организационного климата, Развитие корпоративной культуры, Увеличение количества клиентов, Улучшение условий поставки туристских услуг, Увеличение размера чистой прибыли, Изменение стиля управления фирмы, Создание четкой технологии деловых переговоров с выделением отдельного помещения для данных нужд.

А также были рассмотрены основные ошибки использования данного метода.

Список литературы

Buchanan D.A., Hunczinski A.A. Organizational Behaviour. Prentice Hall Interational. 1985

Burke W.W. Organization Development. Little, Brown, Boston. 1982

Coser L. A. The Functions of Social Conflict. — London: Free Press, 1956

Агеев B. C. Межгрупповое взаимодействие: социально — психологически с проблемы. — М.: МГУ. 1990

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов.— Москва: Тандем, 1997

Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. — СПб.: Лань. 1999

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ. 1999

Афанасьев В. Г. Социальная информация / Рос. АН, Отделение философии, социологии, психологии и права. Всерос. науч. центр проф. ориентации и психол. поддержки. М.: Наука, 1994

Бабосов Е. М. Прикладная социология. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Тетрасистемс, 2004

Брэмсон P.M. Общение с трудными людьми. — Киев: Внешторгиздат, 1991

Варакута С. А. Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. Вопрос-ответ.

М., ИНФРА, 2004

Грачев Г. В., Мельник И. К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно — психологического воздействия. — М.: ИФ РАН. 1999

Даниэль Дэна преодоление разногласий. — СПб.: АОЗТ «Институт личности», 1994

Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М.: 1993

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н.Н., 1999

Журнал «Итоги». № 2, 2002

Зайцев А. К. Внедрение социальных технологий в практику управления. М., 1989

Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 1992

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 1996

Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. М., 1996

Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», Санкт-Петербург, Питер, 2000

Канатаев Ю. А. Психология конфликта. — М.: ВАХЗ. 1992

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003

Козер Л. А. Функции социального туризма.//Американская социологическая мысль.

М.- 1996

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию. — М.: Владос. 1999

Конфликтология: Конспект лекций. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А. 2000

Конфликты в современной России / Под ред. Е. И. Степанова.— М.: Эдиториал УРСС. 1999

Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз М., 2000

Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры.— М.: Экономика. 1993

Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 1983

Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга. 1993

Менеджмент туризма: Учебник/ Н. И. Кабушкин. — 4-е изд. Стереотип. — Мн: Новое знание, 2004

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М, 1993

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

Основы конфликтологии. / Под ред. Кудрявцева В. Н. — М.: Юристъ, 1997

Основы менеджмента: учеб. пособие/ Кабушкин Н. И. 7-е изд., стереиотип. — М.: Новое знание, 2004

Поппер К. Логика социальных наук // Эволюционная эпистемология и логика социальных наук: Карл Поппер и его критики / Сост. Д. Г. Лахути, В. Н. Садовского и В. К. Финна; Пер. с англ. Д. Г. Лахути —. М.: Эдиториал УРСС, 2000.

Почепцов Г. Г. Имиджмейкер. Паблик рилейшнз для политиков и бизнесменов. — Киев: Рекламное агентство Губерникова, 1995

Пригожий А. И. Социология организаций. М.: Наука, 1980

Ратников В. П. Коллектив как социальная общность. — М.: МГУ, 1978

Синяева И. М Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник/Под ред.

проф. Васильева Г. А. -М.:ЮНИТИ, 1998

Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. — Киев: Верзилин и К°, ЛТД, 1991

Социальные технологии государственного управления: Учебн.

пос. М., Н. Новгород, 1995

Социальные технологии. Толковый словарь. М., 1995.

Социальный конфликт: современные исследования. — М.: ИНИОН. 1991

Социальный менеджмент: учеб./ под ред. В. Д. Валового.

М.: БИЗНЕС-ШКОЛА «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 1999.

Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. М.:Прогресс, 1976

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб.: Изд-во «Питер», 2000

Удальцова М.В., Аверченко Л. К. Практикум по курсу «Социология и психология управления». Новосибирск: НГАЭИУ, 1997

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990

Фролов С. С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994

Шейнов В. П. Пиар «Белый и «черный»: Технология скрытого управления людьми-М.:. АСТ, 2005

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.176

Robert L. Dilenschneider, Dan J. Forrestal, Public Relations Handbook, The Dartnell Corp, Chicago, 1987. P.56

У. Уэлс. Дж. Бернет, С. Мориарти. Реклама. Теория и практика.— Санкт-Петербург, 1999

Алешина И. Паблик релейшнз для менеджеров и маркетологов.— Москва: Тандем, 1997 C.62

Синяева И. М Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник/Под ред.

проф. Васильева Г. А. -М.:ЮНИТИ, 1998. С.3

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.126−127

Newsom Doug, Scott Alan, Turk Judy VanSlyke. This is PR: The Realities of Public Relations: 5th ed. — Belmont, Cal., 1993. — P. 4−5

Почепцов Г. Г. Имиджмейкер. Паблик рилейшнз для политиков и бизнесменов. — Киев: Рекламное агентство Губерникова, 1995. С. 135−137

Шейнов В. П. Пиар «Белый и «черный»: Технология скрытого управления людьми-М.:. АСТ, 2005. — С.203

Шейнов В. П. Пиар «Белый и «черный»: Технология скрытого управления людьми-М.:. АСТ, 2005. — С.205

Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз М., 2000 С.36

Варакута С. А. Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. Вопрос-ответ.

М., ИНФРА, 2004. С.158

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.125

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.125

Dilenschneider Robert L The Seven Deadly Sins. // PR Week.—November 10—14,1988. — P. 11

Российский Кодекс профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью. Принят 26 сентября 2001 года

Аги У. Олт Ф. Уилкокс Д. Самое главное в PR/пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004 — С.88

Аги У. Олт Ф. Уилкокс Д. Самое главное в PR/пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004 — С.88

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.147

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 С.147

Фролов С. С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994. — С.35

Coser L. A. The Functions of Social Conflict. — London: Free Press, 1956. P. 8

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 1996. — С. 96

Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 1992. — С. 54

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. — С. 23

Фролов С. С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.389

Козер Л. А. Функции социального туризма.//Американская социологическая мысль.

М.- 1996. С.542

Там же

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ. 1999.

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ. 1999.

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ. 1999. С.12

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. — С. 30

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. — С. 35

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. — С. 40

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ. 1999. — С.403

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.389

Предконфликтная ситуация наступает, когда в трудовом коллективе возникает неудовлетворенность по какому-либо поводу в пределах 40−70% работников, которая характеризуется высоким уровнем социальной напряженности.

Конфликт наступает, когда 70−100% работников проводят организованное выступление с выдвижением определенных требований, то есть появляется инициативная группа, лидер и имеет место переход к новым эмоциональным состояниям.

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.391

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.391

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.179

Капитонов Э. А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов-на-Д, 2003 — С.393

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000. -С.387

Там же

Там же С.371

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.380

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.271

Даниэль Дэна преодоление разногласий. — СПб.: АОЗТ «Институт личности», 1994. — С.40−41

Там же С.41

Даниэль Дэна преодоление разногласий. — СПб.: АОЗТ «Институт личности», 1994. — С.43

Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры.— М.: Экономика. 1993. — С. 89

Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. — М: Экономика. — С. 90

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.401

Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры.— М.: Экономика. 1993. — С. 40

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ. 1999. — С 501 — 502

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.402

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.403

Конфликты в современной России / Под ред. Е. И. Степанова.— М.: Эдиториал УРСС. 1999 — С. 303

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. — М.: Наука. 1992

Грачев Г. В., Мельник И. К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно — психологического воздействия.

— М.: ИФ РАН. 1999. — С.

Грачев Г. В., Мельник И. К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно — психологического воздействия. — М.: ИФ РАН. 1999. — С.67

Официальный сайт фирмы «Вест Тревел»

http://www.incentive-travel.htm.

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.336

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.338

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.341

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.341

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.342

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.361

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.362

Там же С.363

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. — М.: ИКЦ «Март», 2004. — С.364−365

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С.298

Оппоненты

Противоречивые цели

Инцидент

Конфликтные взаимодействия

Ситуация разрешения конфликта

Ситуация блокирования

Конфликтная ситуация

Объект

Проблемная ситуация

Ограниченные средства

Ложная конфликтная ситуация

Латентная и явная стадия конфликтного поведения

Индентификация лиц блокирования

Открытый конфликт

Компромисс поражение

Конфликтные взаимодействия

Область конфликтного взаимодействия ОППОНЕНТ 1: ОППОНЕНТ 2:

УРОВЕНЬ 3 УРОВЕНЬ 3

УРОВЕНЬ 2 УРОВЕНЬ 2

УРОВЕНЬ 1 УРОВЕНЬ 1

УРОВЕНЬ 0 УРОВЕНЬ 0

Генеральный директор

Директор по продажам

Директор по маркетингу

Бухгалтерия

Рекламный отдел

PR-отдел