Дается задание с 8 периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.
Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д.
В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.
Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц.
Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.
Заметим, что рассмотренные процедуры отбора кандидатов на ту или иную должность не единственные: существует множество вариантов.
Испытательный срок В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена. Надо сказать, что она продолжается и по истечении испытательного срока.
Последним, окончательным этапом процедуры приема можно считать социальную адаптацию специалиста.
Согласно ТК РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлено испытание продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом — до шести месяцев.
При заключении трудового договора (контракта) целесообразно устанавливать испытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, кому испытание не устанавливается. Перечень этих случаев содержится в ТК РФ. К ним относятся следующие лица: лица, не достигшие 18 лет; молодые рабочие по окончании профессионально-технических учебных заведений; молодые специалисты по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалиды Великой Отечественной войны, направленные на работу в счет брони; лица, принятые на работу в другую местность и при переводе на работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.
Нередки случаи, когда, установив работнику испытание, к его проведению относятся формально, игнорируя процедуру проверки, особенно если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испытания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытание.
Во время испытания, а его процедуру следует четко определить, необходимо поставить перед претендентом конкретные задачи. Затем перед окончанием испытательного срока оцениваются полученные результаты. Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ТК РФ.
ГЛАВА IV
Социальная адаптация принятого работника Лучшая помощь — это помощь, в результате которой ты помогаешь сам себе.
Песталоцци Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт — жизненный и рабочий — и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.
Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или ее подразделений.
На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:
1) предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными;
2) проводится специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;
3) проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;
4) проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и другие.
В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.
Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных труппах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это — одно из важных направлений деятельности кадровой службы.
Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.
Например, на заводах корпорации ЗМ работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырехчасовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника ЗМ, а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом кадровая служба стремится создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия.
Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и др.
А на предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.
Первая ступень — работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.
Вторая ступень — работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного — 20%, из увиденного и услышанного — 50%, а из сделанного им самим — 90%.
Третья ступень — эта работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приемы и навыки и помогать их исправлять.
Четвертая, ступень — завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.
На этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.
По окончании испытательного срока заполняется оценочный листок, в котором фиксируются его результаты. В завершение изложения указанной методики повторим наиболее важные этапы процедуры: планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест, проведение тщательного инструктажа, подбор работников, способных провести этот инструктаж.
Как уже отмечалось, очень важно выработать систему ценностей фирмы. Приведем в качестве примера систему ценностей американской фирмы «Эппл». Она включает следующие разделы: симпатия по отношению к потребителям; достижение целей; позитивный социальный вклад, индивидуальные достижения; дух коллективизма; качество труда; вознаграждение; хорошее управление.
Вот как выглядят некоторые разделы. Раздел «Достижение целей» формулируется так: «Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе». Раздел «Индивидуальные достижения»: «Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей». Раздел «Позитивный социальный вклад»: «Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, помогаем им и добиваемся большего, чем они могли бы сделать в одиночку» .
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение следует напомнить о том, что кадровые службы, включенные в процесс выработки стратегии организации, могут создать предпосылки для изменения качества работы, повышения эффективности производства, роста прибылей, значительного оздоровления работы организации.
В данной работе мы постарались рассмотреть следующие этапы:
Тремя этапами планирования трудовых ресурсов являются оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития.
Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.
Основными методами являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению очень дороги.
Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции.
Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем.
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, либо создание условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТРУРЫ
Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2001.
Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. — 2001. — № 2. — С. 22 — 29.
Беседин Н. Экспертная экспресс-оценка менеджерских ситуаций // Бизнес-информ. — 2001. — № 5.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Москва, 1998.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2000.
Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. Санкт-Петербург, 1995 .
Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Приор, 1998.
Керимов В. Э. Производственный леверидж — эффективный инструмент управленческого учета // Менеджмент в Росси и за рубежом. — 2001. — № 5.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. Москва, 1999.
Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. — М.: Экономика. 1988.
Козлов В. Аттестация кадров: состояния и некоторые проблемы // Alma mater, 2001. — № 12. — С. 34 -36.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 312 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. Москва, 1995 .
Овсийчук М. Ф., Сидельникова Л. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Издательский Дом «Дакшков и Ко», 2000.
Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. Москва, 1995.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. Москва, 1995.
Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Юнити, 2001.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Москва, 1997.
Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва, 1999.
Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 22.
08.2004) от 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ. Вступил в действие 1 февраля 2002 года
Э.К. Старобинский «Как управлять персоналом». Стр. 89.
«Менеджмент организации». Учебное пособие/ под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. Стр. 64.
А. Я. Кибанова «Управление персоналом организации». Стр. 96.
Глухов В.В. «Основы менеджмента».. стр. 32.
Глухов В.В. «Основы менеджмента». Стр. 35.
«Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики». Стр. 119.
А. Я. Кибанова «Управление персоналом организации». Стр. 103.
А. Я. Кибанова «Управление персоналом организации». Стр. 109.
Э.К. Старобинский «Как управлять персоналом». Стр. 93.
Глухов В.В. «Основы менеджмента». Стр. 30.
В.В.Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». Стр. 49.
В.И. Шкатулла «Настольная книга менеджера по кадрам». Стр. 38.
Э.К. Старобинский «Как управлять персоналом». Стр. 98.
В.И. Шкатулла «Настольная книга менеджера по кадрам». Стр. 42.
Глухов В.В. «Основы менеджмента». Стр. 38.
В.Р. Веснин «практический менеджмент персонала». Стр. 154.
ТК Российской Федерации.
В.В.Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». Стр. 47.
В.Р. Веснин «практический менеджмент персонала». Стр. 184.
Там же. Стр. 196.
В.И. Шкатулла «Настольная книга менеджера по кадрам». Стр.
79.
