Очень важно, на что идут взятые в банке кредиты, коммерческие кредиты и т. д.: либо на пополнение постоянной или переменной частей оборотных активов, либо на приобретение внеоборотных активов и др. инвестиционные цели и т. д. Предприятию нужно определить состав основных кредиторов и обеспечить своевременность расчетов по полученным кредитам за счет создания резервного фонда возврата кредита, составления платежных календарей, проведения мониторинга поступления и выплаты средств на различные цели и т. д.
Все эти мероприятия позволят существенно повысить качество управления дебиторской задолженностью.
Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
В связи с этим, что касается предприятия ООО «Промком», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества управления дебиторской задолженностью:
Осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;
Выполнение планирования поступления средств от дебиторов;
Разработка эффективной кредитной политики, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;
Автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской задолженности, так и резкое ее снижение.
1. Как уже отмечалось, на предприятии ООО «Промком» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:
данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);
данные о возможности проведения взаимозачета.
Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью.
Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 70 тыс. руб., в частности 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т. д. Помимо оплаты работы программистов 20 тыс. руб. будет стоить разработка дополнений и изменений. Также для осуществления управления дебиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации.
Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 20 тыс. руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 360 тыс. руб. (из которых 330 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и
30 тыс. прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 50 тыс. руб. (30 тыс. руб. — компьютер, 10 тыс. руб. — офисная техника;
10 тыс. руб. — мебель).
2. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Промком» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов.
Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для ООО «Промком» целесообразно для прогнозирования поступления платежей от покупателей и корпоративных клиентов использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности.
На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 30 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 15 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.
3. Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности является разработка кредитной политики.
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Промком» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию.
Стоимость разработки кредитной политики составит 30 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение персонала по внедрению кредитной политики составят 12 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 12 тыс. в год.
В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также в целях эффективного управления дебиторской задолженностью необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. На предприятии ООО «Промком» всю работу с дебитором ведет менеджер по продажам. Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов клиентов (5 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности — 300 тыс. руб. (15 тыс. разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, 250 тыс.
руб. заработная плата и страховые взносы юриста, 3 тыс. руб. подбор кадров и 32 тыс. руб. оборудование рабочего места).
4. Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Для предприятия ООО «Промком» целесообразно создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность 1000 клиентам. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 100 тыс. руб., в частности 80 тыс. руб. на разработку баз данных и 20 тыс. на поддержание работы программы.
Что касается совершенствования системы управления денежными средствами, то на предприятии необходимо создать отдел анализа и нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить не только проведение анализа деятельности предприятия, изучение ликвидности, платежеспособности, анализ тенденций и разработка рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений, но и подробный анализ денежных потоков, выявление основных тенденций. Также в функции отдела анализа будет входить бюджетирование. Система бюджетирования позволит:
снизить уровень издержек;
обеспечить постоянное наличие денежных средств;
систематизировать расходы предприятия;
обеспечить соответствие текущей деятельности предприятия его целям, как краткосрочным, так и долгосрочным;
выявить свободные ресурсы предприятия и использовать их.
Благодаря снижению затрат предприятие сможет проводить более гибкую и активную ценовую политику, что будет серьезным конкурентным преимуществом.
Говоря о том, каким образом можно использовать на предприятии бюджетную схему управления, следует отметить, что первым шагом может стать внедрение нескольких актуальных для компании операционных бюджетов.
После этого этапа или одновременно надо внедрять бюджет движения денежных средств. Во-первых, он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и необходим для текущей устойчивости предприятия. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него требуется минимум внешней информации.
Основные задачи бюджета движения денежных средств:
Получить четкую классификацию доходов и расходов, прибыли и убытков, чтобы определить, из какого источника получена основная сумма доходов за отчетный период и на какие цели она была направлена;
Получить возможность объективно анализировать влияние внутренних и внешних факторов на эффективность деятельности предприятия;
Прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявлять периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки;
Оперативно получать исходную информацию в удобной для аналитика форме.
Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств, а также платежей и выплат на будущий период времени. Он суммирует все потоки денежных средств, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета.
При подготовке бюджета движения денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности. Бюджет денежных средств состоит из двух частей — ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и так далее. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных операционных бюджетов. Бюджет денежных средств предприятия ООО «Промком» рекомендуется составлять ежемесячно. В нем должны быть отражены следующие показатели:
остаток денежных средств на начало отчетного периода;
поступление денежных средств за отчетный период;
расход денежных средств за отчетный период остаток денежных средств на конец отчетного периода.
Пользуясь бюджетом денежных средств, анализируются потоки денежных средств. Руководитель в таком случае, принимает мотивированные решения, поскольку уже обладает полной информацией о состоянии финансовых ресурсов предприятия, предстоящих необходимых расходах и возможных поступлениях.
Итак, использование бюджета для предприятия ООО «Промком» создаст следующие преимущества:
Планирование, как стратегическое, так и тактическое, поможет контролировать производственную ситуацию.
Бюджетирование является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.
Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации.
Бюджет — основа оценки выполнения плана центрами ответственности, а также их руководителей.
После внедрения бюджета движения денежных средств предприятие сможет заняться вопросами повышения эффективности деятельности предприятия в целом, стимулированием лучшего использования финансовых ресурсов.
При внедрении комплекса мероприятий направленных на повышение эффективности системы управления и внедрения системы бюджетирования предприятие понесет расходы на внедрение данных мероприятий на сумму 165 тыс. руб. Сюда относятся расходы на исследование рынка, подбор персонала, повышение квалификации сотрудников, приобретение современного оборудования.
Также в связи с внедрением системы бюджетирования предприятие ежемесячно будет нести расходы в сумме 16 тыс. руб. (192 тыс. руб. в год).
Расходы на содержание отдела анализа составят 35 тыс. руб. ежемесячно (420 тыс. руб.), прочие расходы (на исследование рынка, изучение спроса потребителей, качества продукции) будут составлять 95 тыс. руб. в год. Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 3% и снизить расходы предприятия на 2%.
3.
2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
1. Произведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий. Как уже отмечалось, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:
70 тыс. руб. — расходы на оптимизацию системы учета;
360 тыс. руб. — расходы на оплату труда и страховые взносы;
3 тыс. руб. — расходы на подбор персонала;
30 тыс. руб. — прочие расходы (канцтовары и т. д.);
50 тыс. руб. — оборудование рабочего места;
30 тыс. руб. — создание системы планирования;
54 тыс. руб. — разработка и внедрение кредитной политики;
5 тыс. руб. — разработка рейтинга клиентов;
300 тыс. руб. — создание системы распределения ответственности;
100 тыс. руб. — автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Итого: 1001 тыс. руб.
Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности (см. рис. 8), планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 2% за счет ускорения оборачиваемости средств. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления задолженностью.
Прирост выручки составит 7 620 тыс. руб. (380 985 тыс. руб. * 2%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 6 619 тыс. руб. (
7 620 тыс. руб. — 1001 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 1 324 тыс. руб. (6 619 тыс.
руб.* 20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 5 295 тыс. руб. Сведем данные расчеты в таблицу 21.
Таблица 21
Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью
№ Показатель Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1 Прирост выручки = 380 985 тыс. руб. * 2% 7 620 2 Прирост затрат = 70 + 360 + 2 + 30 + 50 +30 + 54 + 5 +300 + 100 1 001 3 Прирост прибыли до налогообложения Стр. 1 — стр.
2 6 619 4 Прирост налога на прибыль = 6 729 тыс. руб. * 20% 1 324 5 Прирост чистой прибыли = стр. 3 — стр. 4 5 295
Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия.
Таким образом, внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 5 295 тыс. руб.
Рисунок 7 — Прогноз показателей после внедрения проекта мероприятий по управлению задолженностью
2. Далее произведем оценку эффективности внедрения отдела анализа и системы бюджетирования. Для этого произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года.
Изменение выручки от реализации составило 11 430 тыс. руб. (380 985 тыс. руб. * 3%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 872 тыс. руб. (165+192+420+95), в том числе
165 тыс. руб. — расходы, связанные с внедрением мероприятий,
192 тыс. руб. — расходы на систему бюджетирования (16 тыс. руб.*12мес.);
420 тыс. руб. — расходы на содержание отдела анализа (35 тыс. руб.*12мес);
95 тыс. руб. — прочие расходы.
Рисунок 8 — Возникающие расходы Внедрение комплекса мероприятий приведет к снижению затрат на 7 313 тыс. руб. ((359 650 тыс. руб. + 5988 тыс. руб.)* 2%).
Таким образом, применение комплекса мероприятий приведет к сокращению затрат на 6 441 тыс. руб. в год (7 313 тыс. руб. — 872 тыс. руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 17 871 тыс. руб. (11 430 тыс. руб. + 6 441 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 3 574 тыс.
руб. (17 871*20%). Прирост чистой прибыли составит 14 297 тыс. руб. (17 871 тыс. руб. — 3 574 тыс.
руб.)
Таблица 22
Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки 380 985 * 2% 11 430 2.
Возникающие расходы = 165 + 192 +420 +95 872 3. Снижение расходов =(359 650 + 5988)*2% 7 313 4. Эффект от внедрения мероприятий по созданию отдела анализа и системы бюджетирования Стр. 3 — стр. 2 6 441 5.
Дополнительная прибыль стр. 1- стр.
4 17 871 6. Прирост налога на прибыль стр.
5 *20% 3 574 7. Чистый прирост прибыли стр.
5 — стр.
6 14 297 Таким образом, внедрение мероприятий по созданию отдела анализа и внедрения системы бюджетирования приведет к существенному увеличению выручки от реализации, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности.
Рисунок 9 — Прогноз показателей после внедрения проекта мероприятий по управлению денежными средствами
Таким образом, данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
Подводя итог проведенного исследования, необходимо отметить, что управление денежными средствами имеет большое значение для данного предприятия, так как обеспечивает финансовую стабильность деятельности компании. Предложенные мероприятия по управлению дебиторской задолженностью и денежными средствами предприятия являются высоко эффективными, так как они приведут к существенному приросту дополнительной прибыли (см. табл. 23 и рис. 10).
Таблица 23
Оценка совокупного эффекта от предложенных мероприятий Наименование показателя Порядок расчета 1-е мероприятие 2-е мероприятие Совокупный эффект 1. Изменение выручки 7 620 11 430 19 050 2. Возникающие расходы 1001 872 1 873 3. Снижение расходов 7 313 7 313 4. Эффект от внедрения мероприятий Стр. 2 — стр.
3 1001 -6 441 -5 440 5. Дополнительная прибыль Стр. 1 — стр. 4 6 619 17 871 24 490 6.
Прирост налога на прибыль Стр. 5 * 20% 1 324 3 574 4 898 7. Чистый прирост прибыли Стр. 5 — стр. 6 5 295 14 297 19 592 Прирост дополнительной прибыли обеспечит наличие денежных средств на счетах предприятия, повысит платежеспособность, что приведет к сокращению зависимости от заемных средств, стабилизации финансового положения, что в свою очередь положительно скажется на конкурентоспособности компании.
Так как прибыль основной источник самофинансирования деятельности предприятия, то часть дополнительной прибыли в дальнейшем может быть направлена на расширение масштабов деятельности, внедрение новых товарных групп, выход на новые рынки сбыта, что приведет к росту финансового благополучия предприятия.
Рисунок 10 — Прогноз совокупного эффекта от внедрения мероприятий
Таким образом, реализация предложенных мероприятий по повышению качества управления дебиторской задолженностью и денежными средствами для исследуемого предприятия имеет практическую ценность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование показало, что выбранная тема дипломной работы на сегодняшний день действительно очень актуальна, так как в условиях рыночной экономики большое значение имеет анализ финансовой устойчивости организации, который является составной частью функции управления. Именно анализ финансовой устойчивости позволяет выявлять и мобилизировать резервы эффективного использования финансовых ресурсов необходимых предприятию.
Необходимость изучения и анализа финансовой устойчивости предприятия вызвана тем, что на основе данных анализа можно получить информацию о финансовом состоянии предприятия, о текущей ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оценить динамику изменения этих показателей, изучить причины выявленных изменений, выявить резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. В условиях возрастающей конкуренции своевременный анализ финансовой устойчивости предприятия является дополнительным фактором конкурентоспособности.
В ходе исследования, проведенного в рамках первой главы было изучено понятие финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость — это экономическая категория, выражающая такую систему экономических отношений, при которых предприятие формирует платежеспособный спрос, способно при сбалансированном привлечении кредита обеспечивать за счет собственных источников активное инвестирование и прирост оборотных средств, создавать финансовые резервы, участвовать в формировании бюджета.
Далее были рассмотрены основные факторы, оказывающие влияние на финансовую устойчивость, как внешние так и внутренние. Изучены основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость. Было установлено, что финансовая устойчивость может быть определена на основе трех подходов: диагностики абсолютных показателей финансовой устойчивости, диагностики относительных показателей финансовой устойчивости и комплексной диагностики финансового состоянии предприятия.
На следующем этапе исследования была изучена краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Промком». ООО «Промком» — это надежная компания, которая приняла за основу свой деятельности правила честной конкуренции и жесткого контроля качества продукции и услуг. Основная специализация — производство перфорированного листа. Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли от производства и реализации перфорированного листа. Перфорация листа металла — это пробивка сквозных отверстий различных форм в металлическом листе. Перфорация металла придает ему новые свойства, оживляя его, делая его «воздушным» и «прозрачным». Причем если На предприятии ООО «Промком» наиболее распространенными являются следующие изделия:
урны из перфорированного металла;
скамейки из перфорированного металла;
декоративные ограждения для цветников;
буклетницы, информационные стойки, эконом-панели;
стеллажи металлические для склада и офиса;
перфорированные противни;
сита и решета;
канцелярские изделия из перфорированного металла.
Также компания «Промком» осуществляет ряд дополнительных услуг, таких как:
порошковая окраска перфорированных листов;
резка стандартного перфорированного листа в размер (на прямоугольные заготовки);
организация доставки;
для обработки края перфорированного листа предлагаются профили различных типов.
Затем был выполнен анализ финансового состояния предприятия с целью диагностики финансовой устойчивости. На первом этапе был выполнен анализ внешней и внутренней среды. Было выяснено, что внешняя среда оказывает достаточно сильное влияние на деятельность предприятия и его финансовую устойчивость, но в большей степени предприятие зависит от экономических и технологических факторов.
Анализ внутренней среды показал, что предприятие имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — расширения масштабов деятельности. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые предприятие должно преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора ненадежных партнеров.
Основными слабыми сторонами являются отсутствие системы планирования и прогнозирования. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с клиентами и мониторинг конкурентной среды.
Анализ состава и структуры актива показал преобладание мобильных средств, анализ пассива показал наличие сильной зависимости от заемного капитала, так как доля заемных средств существенно превышает собственный капитал, что негативно сказывается на финансовой устойчивости.
Анализ ликвидности баланса показал, что предприятие не платежеспособно, анализ основных коэффициентов ликвидности подтвердил наличие проблем с ликвидностью и платежеспособностью. Анализ основных коэффициентов рентабельности и деловой активности выявил негативную динамику изменения данных коэффициентов.
Анализ типа финансовой устойчивости показал, что на предприятии кризисное финансовое положение, анализ основных коэффициентов подтвердил наличие серьезной зависимости от заемных средств.
Все эти выводы свидетельствуют о наличии серьезных финансовых проблем в деятельности предприятия, в связи с чем была осуществлена диагностика банкротства. Исследование показала, что на предприятии существует реальная угроза в ближайшее время стать банкротом.
В связи с выявленными недостатками деятельности предприятия в качестве основных рекомендаций было предложено повысить эффективность управления дебиторской задолженностью и денежными средствами, что позволит получить дополнительную прибыль и укрепить финансовое положение и устойчивость предприятия.
В связи с этим, для предприятия ООО «Промком» был предложен план повышения качества управления дебиторской задолженностью:
Осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;
Выполнить планирование поступления средств от дебиторов;
Разработать эффективную кредитную политику, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;
Автоматизировать управление дебиторской задолженностью.
Диагностика эффективности предлагаемых мероприятий показала, что на данные мероприятия высоко эффективны, так как помимо расходов, необходимых на создание системы управления задолженностью, предприятие сможет увеличить выручку на 2%. Все это позволит предприятию не только получить дополнительную прибыль, но и повысить эффективность деятельности в целом.
Далее были разработаны основные направления повышения эффективности управления денежными средствами, к которым относится создание отдела анализа и внедрение на предприятии системы бюджетирования.
Диагностика предложенных мероприятий показала, что они являются высоко эффективными, так как не только способствуют росту выручки, но и росту эффективности деятельности в целом и конкурентоспособности предприятия, так как предложенные мероприятия позволяют существенно снизить расходы, в результате чего предприятие получает дополнительную прибыль.
Реализация всех предложенных рекомендаций будет способствовать укреплению и стабилизации финансового состояния предприятия.
1. Нормативно-правовые акты Постановление правительства РФ от 25.
06.2003 № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»
2. Учебно-методическая литература Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г. А. Александрова. — М.: Альпина Паблишер, 2006. — 287 с.
Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с.
Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению. / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: Юристъ, ЮНИТИ, 2005. — 320 с.
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К. В. Балдина. — М.: Гардарики, 2007. — 271 с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007.-160 с.
Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2007. 189 с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика", 2004. — 416с;
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2009.-240с.
Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. — М.: Начала — Пресс, 2005. — 192 с.
Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. — корр. РАН И. И. Елисеев. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 624с.
Бланк И. А. Управление финансовой стабильностью предприятия. -К.:НикаЦентр, Эльга, 2007. — 349 с.
Бланк И. А. Экономика предприятия / И. А. Бланк. — Киев: Ника-Центр: Эльга, 2006.
Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб. пособие для упр. и экон. специальностей вузов/ А. З.
Бобылева; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр. — М.: Дело, 2003.-255 С.
Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. М: Питер, 2005.
Бригхэм Е.Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 962с.
Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Проспект, 2008. 360 с.
Грамотенко Т. А., Мясоедова Л. В., Любанова Т. П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. — М.: ПРИОР, 2006. — 176 с.
Грачев А. В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2005 — 528с.
Зикунова И. В., Кравцов Д. Г., Чернова Т. В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч.
ред. к. э. н. Т. В. Черновой. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 140 с.
Забелин Л. В., Мошеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие — М.: Маркетинг, 2007. — 195 с.
Зубкова А. В. Приемы антикризисного менеджмента, — М.: Феникс, 2007 — 397с.
Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2008 — 378с.
Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 — 288 с.
Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2008.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010 — 559с.
Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011 — 1024с.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2010 — 424с.
Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. 576с.
Менеджмент в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. — М.: ЭКМИ, 2005. — 120 с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003.
Оценка финансового состояния предприятия: методики и приемы / Прусакова, Мария Юрьевна.
М.:Вершина, 2008.
Пряничников С. Б. Финансовый менеджмент. — Н. Новгород: НОВО, 2009. — 285 с.
Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов / С. М. Пястолов. — М.: Академический Проект, 2002. — 572 с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь, М.: ИНФРА-М, 2010.
Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.
М.: ИНФРА — М, 2010. — 651с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 176 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е. С. Стояновой М.: Перспектива, 2004 — 256 с.
Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения) В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев; Москва Проспект 2008
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А. Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2006
Экономика предприятия./ Под ред. В. П. Грузинова. — М.: ЮНИТИ, 2004.-535 с.
Экономика предприятия./ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.-742 с.
3. Электронные ресурсы Анализ факторов, влияющих на финансовую устойчивость организации // статья опубликована на сайте
http://e-lib.gasu.ru/konf/sssk/arhive/2006/01/R8_5.html
Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://exsolver.narod.ru/Books/Fininvest/Gruschenko/index.html
Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте
http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
Определение характера финансовой устойчивости предприятия // статья опубликована на сайте
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=3 283
Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия // статья опубликована на сайте
http://www.klubok.net/article839.html
Финансовая устойчивость предприятия // статья опубликована на сайте
http://www.bp-arkadia.ru/publication37.htm
Экономический словарь, Под ред. А. И. Архипова, ТК «Велби», издательство «Проспект», 2004 г .
http://www.kodeks.ru/noframe
http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm — электронный информационный портал.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ДО — долгосрочные обязательства, КО — краткосрочные обязательства, СК — собственный капитал; ВнА — внеоборотные активы, ОА — оборотные активы; ВБ — валюта баланса; З — запасы, НДС — налог на добавленную стоимость; ДЗ — дебиторская задолженность, КЗ — кредиторская задолженность.
Данные регистров бухгалтерского учета и внутренняя отчетность
(конфиденциальность)
Данные системы бухгалтерского учета
Информационная база принятий решений финансового характера Статистические данные
Данные системы налогового учета Несистемные данные
Внутренние оперативные данные (конфиденциальность)
Аналитические регистры и счетные таблицы
(конфиденциальность)
Внутренняя статистика (конфиденциальность)
Общеэкономическая и финансовая статистика (общедоступность)
Данные бухгалтерской (финансовой) отчетности
(общедоступность)
Прочие сведения из внешних источников (общедоступность)
Данные первичных учетных документов
(конфиденциальность)
Документы нормативной базы учета и финансов
(общедоступность)
Пользователи
Внутренние
Внешние
Опосредованно заинтересованные
Непосредственно заинтересованные
государство
кредиторы
собственники
поставщики и покупатели
аудиторы
консультанты
законодательные органы
руководство
менеджеры
работники
Директор
Главный бухгалтер
Зам ген директора по производству
Зам ген дир по планово — экономической работе
Финансовый директор
Зам фин директора
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Производственно-экономической отдел
Вспомогательное производство Основное производство
Бухгалтерия
