Способы минимизации оппортунистического поведения в Российских корпорациях

Необходимо определять зону консенсуса и создавать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, переводить мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом законным интересам работников. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, способных гармонизировать интересы персонала и организации, чтобы все участники оказались заинтересованные в соблюдении организационных правил. Пути подобной перестройки разнообразны: поддержка персонала со стороны фирмы, справедливая внутрифирменная политика и процедуры, признания ценности работников, формирования корпоративного духа. Для негативной моральной мотивации работников (осуждению) может быть использовано беспокойство о поддержке репутации, потому не следует избегать публичной огласки в случае проявления своекористного поведения, которое повлекло серьезный вред для организации. Когдаинформация о любыхнарушенияхсразу же делаетсяобщимдостоянием, угрозапотерирепутации и вызванныхэтимубытковможетостановитьпотенциальныхнарушителей. Данный комплекс мер позволит сформировать основы организационной культуры ОАО «Корпорация.

ВСМПО-АВИСМА", что станет нематериальным активом компании и во многом обеспечит снижение уровня трудового оппортунизма. Таким образом, оппортунизм в поведении персонала хотя и неминуемый, но во многом снижается, а то и полностью преодолевается за счет внедрения системы превентивных мероприятий, что позволяет повысить степень экономической безопасности фирмы.

Заключение

.

Наиболее распространенными видами такого оппортунизма являются «настройка» компьютера, рассылка личной электронной почты, поиск личной информации в Интернете, личные телефонные разговоры, обмен новостями с сослуживцами, чаепитие и перекуры. В результате, оппортунизм работников оборачивается для фирмы издержками, как прямыми, когда работники не в полном объеме выполняют свои обязанности, так и издержками «упущенных возможностей», поскольку при отсутствии оппортунизма фирма могла бы добиться более высоких результатов. Выявить и оценить трудовой оппортунизм сотрудников ИТР как скрытый, так и явный достаточно сложно, поскольку практически необходимо фиксировать все виды их трудозатрат и потерь рабочего времени. По этой причине лучше всего справиться с этой задачей позволяет хронометраж рабочего времени. Подобное исследование было проведено на фирме ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» в Казани, где хронометраж проводился непосредственно на рабочих местах сотрудников при полном визуальном контакте наблюдателя. Наблюдателем фиксировались все виды операций, действий и бездействий работников, имевших место в течение рабочего времени отдельно до и после обеда. В среднем по предприятию размер потерь производительного времени в результатепроявления различных форм оппортунизма составляет около 31%. В разрезе отдельных сотрудников максимальное значение этого показателя достигает 59,8%. Необходимо отметить, что это полностью частное предприятие с достаточно высокой степенью мотивационной активности сотрудников. Анализ отмеченных выше факторов оппртунизма дает возможность построить адекватную систему предупреждения недобросовестного поведения персонала. Среди основных ее элементов можно назвать следующие:

• усовершенствование систем административного и финансового контроля деяльностиперсонала, который предусматривает формирование системы формальных и неформальных правил, которые регламентируют поведение работников, оптимизацию системы управления персоналом, поиск возможных путей истока ресурсов, нормирования расходов, осуществления негласных проверок деятельности работников, которые имеют доступ к коммерческой тайне и финансовым ресурсам, укрепление системы охраны фирмы и тому подобное. Это требует проведения длительного мониторинга, внутреннего аудита, наличия дополнительного контролирующего персонала, т. е. определенных расходов на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных расходов всегда относительна и зависит от материальных последствий оппортунистичного поведения;

• создание системы материальных и моральных стимулов добросовестного поведения, которое является логическим продолжением первого элемента, то есть не заменяет, а развивает и дополняет его. Справедливая и прозрачная система материальных поощрений (премий, бонусов, участия, в прибылях) и наказаний (штрафов) является чрезвычайно эффективным инструментом влияния на поведение работника. Но практика показывает, что для формирования сознательной лояльности этого маловато. Дело в том, что очень часто оппортунистичное поведение не поддается наблюдению, или недо-ведений корыстный умысел. Поэтому нужно создавать более тонкие мотивационные механизмы регуляции взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к ним можно отнести индивидуальную работу с каждым работником. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, потому споры следует решать путем консультаций и неформальных переговоров.

Необходимо определять зону консенсуса и создавать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, переводить мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом законным интересам работников. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, способных гармонизировать интересы персонала и организации, чтобы все участники оказались заинтересованные в соблюдении организационных правил. Пути подобной перестройки разнообразны: поддержка персонала со стороны фирмы, справедливая внутрифирменная политика и процедуры, признания ценности работников, формирования корпоративного духа. Для негативной моральной мотивации работников (осуждению) может быть использовано беспокойство о поддержке репутации, потому не следует избегать публичной огласки в случае проявления своекористного поведения, которое повлекло серьезный вред для организации.

Когда информация о любых нарушениях сразу же делается общим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков может остановить потенциальных нарушителей.

Список использованных источников

.

Попов Е., Симонова В. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 4, С. 108−117.Магура.

М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 24−29.Марченко И. П. Социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективного мнения // Управление персоналом. 2005. №.

1−2. С. 46−49.Шарипов.

Ф.В. Психология менеджмента — Уфа: Уфимск. гос. авиац. техн. ун-т., 2004. С. 64−69.