Расчет и анализ бюджетов организации

На начало планируемого года запасы продуктов составят— 33 000, 50 000, 30 000 ед. Планируемая величина запасов продуктов должна быть в размере — 10%, 11%, 12% от объема продаж следующего месяца. В январе года следующего за планируемым запасы продуктов должны составить — 30 000, 43 000, 20 000 ед.

Для оценки оттока денежных средств на закупку материалов необходим расход прямых материалов (без НДС) на единицу продукта — 2,380, 3,412, 3,377 руб.

Схема оплаты за поставляемые материалы, в процентах от суммы поставки:

аванс — 20%, 20%, 20%

оплата в месяц поставки — 47%, 53%, 47%;

оплата в следующий после поставки месяц — 33%, 27%, 33%.

В организации используется смешанная оплата труда:

основной производственный персонал получает заработную плату, состоящую из двух частей: повременную (в зависимости от отработанного времени) и сдельную (в зависимости от количества изготовленных продуктов);

при найме дополнительных работников в случае срочных заказов, а также при сверхурочной работе труд оплачивается сдельно (в зависимости от количества изготовленных продуктов);

персонал, непосредственно не изготовляющий продукты, имеет постоянную оплату (по постоянному окладу).

Косвенные производственные затраты разделяют на переменные и постоянные. Переменные косвенные производственные затраты распределяются по продуктам пропорционально одной базе распределения — прямому труду. Не распределяемые постоянные косвенные производственные затраты за месяц представлены в табл. 2.3, распределяемые по продуктам в табл. 2.

4.

Таблица 2.3

Не распределяемые по продуктам постоянные косвенные производственные затраты за месяц, руб.

Статья затрат Значение Постоянная часть непрямого труда 108 000

Электроэнергия общего оборудования 54 000

Содержание зданий и сооружений 81 000

Амортизация общего оборудования и зданий 54 000

Непрямые материалы 24 000

Транспортные затраты 84 000

Охрана 48 000

Прочие затраты 9 000

Таблица 2.4

Распределяемые по продуктам постоянные косвенные производственные затраты, руб.

Статья затрат Продукт № 1 Продукт № 2 Продукт № 3 Амортизация оборудования 191 400 252 000 92 400 Прочие затраты 19 200 17 400 12 600 Ремонт 60 000 96 000 42 000

Проблему с получением кредитов можно решить, открыв в банке кредитную линию, позволяющую брать необходимую сумму средств на требуемое время. Проценты за пользование кредитной линией зависят от величины ее «потолка». Банк берет 12% годовых при потолке 12 млн руб., 14% при потолке 18 млн руб. и 18% при потолке 24 млн руб.

С открытием кредитной линии рационально погасить имеющийся кредит (процентная ставка — 27%, выплата процентов ежемесячно) как можно скорее, при этом учитывать, что запас денежных средств на счете должен быть не менее — 220 000 руб. ежемесячно.

2.2 Составление прогнозного бюджета

Прогнозируя по представленным данным потоки выручки и затрат, были получены следующие результаты, которые сформированы в бюджет движения денежных средств в табл. 2.

5.

Таблица 2.5

Бюджет движения денежных средств

В результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет получен прогнозный баланс на 1 января следующего за прогнозным года, основные показатели которого представлены в табл. 2.

6.

Таблица 2.6

Баланс на 1 января следующего года Текущие активы Денежные средства 300 000 238 107 НДС по приобретенным ценностям 600 000 — Дебиторская задолженность 5 400 000 5 592 320 Предоплаченные материалы 600 000 462 744 Запасы материалов для продукта № 1 150 000 142 443 Запасы материалов для продукта № 2 300 000 311 441 Запасы материалов для продукта № 3 180 000 201 013 Запасы материалов, всего 630 000 654 896 Запасы готовой продукции продукта № 1 192 000 132 931 Запасы готовой продукции продукта № 2 288 000 255 176 Запасы готовой продукции продукта № 3 186 000 144 609 Запасы готовой продукции, всего 666 000 532 716 Всего текущих активов 8 196 000 7 480 783 Постоянные активы Земля 440 000 440 000 Основные средства, первоначальная стоимость 14 616 000 24 016 000 Накопленная амортизация 1 752 000 8 829 600 Основные средства, остаточная стоимость 12 864 000 15 186 400 Итого активов 21 500 000 23 107 183 Капитал и обязательства Текущие обязательства Предоплаченные продукты 600 000 635 780 Задолженность перед поставщиками и подрядчиками 5 820 000 882 137 Задолженность по зарплате 600 000 1 252 955 Задолженность перед бюджетом: 300 000 1 058 689 по НДС — 503 933 по налогу на прибыль 180 000 — по страховым взносам 30 000 477 617 по прочим налогам 90 000 77 139 Долгосрочные обязательства (банковский кредит) 3 900 000 1 500 000 Собственный капитал Уставный, резервный капитал 4 040 000 4 040 000 Нераспределенная прибыль 6 240 000 13 737 623 Всего собственный капитал 10 280 000 17 777 623 Итого капитала и обязательств 21 500 000 23 107 183

Таким образом, деятельность предприятия в результате финансово-хозяйственной деятельности будет характеризоваться следующими показателями:

Коэффициент текущей ликвидности = 0,06

Коэффициент покрытия = 1,52

Коэффициент абсолютной ликвидности = 1,95

Коэффициент автономии = 0,77

Таким образом, значение коэффициента текущей ликвидности не соответствует нормативным требованиям, в соответствии с которыми он не должен быть менее 0,2, значение остальных показателей, характеризующих эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, соответствует рекомендуемым.

Низкое значение показателя текущей ликвидности обусловлено тем, что большая часть свободных денежных средств предприятия в планируемом периоде направляется на погашение кредита и кредитной линии.

В целом проект деятельности предприятия представляется эффективным и рациональным для внедрения, в результате его реализации снизится уровень задолженности (на начало периода имелся кредит в сумме 3 900 000 руб., на конец периода он составит 1 500 000 руб.), будет получена значительная прибыль и достигнут необходимый уровень ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.

Заключение

Основой бюджетирования является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, которое в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых ресурсов, сырьевых запасов и других.

Планирование должно осуществляться по строгому регламенту, использовать расчеты многих количественных показателей.

Для того, чтобы план был реальным и не содержал невыполнимых пунктов используется система бюджетов, которая помогает, рассчитать насколько предприятие готово к выполнению данного проекта, а потом проанализировать, достигло ли предприятие намеченных целей, если нет, то можно определить какие причины повлияли на это. Все это решается с помощью финансово-экономических показателей, которые являются неотъемлемой частью бюджетирования.

Использованная методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле выполнения системы бюджетов предприятия. Она позволит установить текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств.

Внедрение системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения рисков на деятельность современных предприятий.

Опыт практической разработки бюджетов показал, что действенность используемой системы повышается благодаря применению регламентов бюджетирования в виде предложенного положения о бюджетировании. При этом критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования должно быть устойчивое финансовое положение предприятия, которое целесообразно системой показателей.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: Краткое руководство. СПб.: Питер, 2007. С. 24

Афанасьев А. Бюджетирование по методу Activity based budgeting // Финансовый директор. 2004. N 3.

Ашкинадзе А. Моделирование и сегментирование финансовой структуры банка // Бухгалтерия и банки. 2003. N 7.

Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Контроль и анализ исполнения бюджета коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. 2001. N 11(78)

Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Вершина, 2007. С. 164.

Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 71 — 73

Волнин В. А. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. N 4. С. 19 — 28.

Гаврилова Н. Принципы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка // Бюллетень финансовой информации. 1999. N 4−5

Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. С. 316.

Ивашковская И. Центры стоимости // Управление компанией. 2005. N 9.

Исаев Д. Корпоративное планирование и бюджетирование в современной экономической среде // Финансовая газета. 2010. N 12. С. 15.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006. С. 30.

Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2005. С. 49 — 53, 80 — 89

Княжеченко Е. Формирование финансовой структуры коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. 2001. N 7(74)

Кондратьев Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. М.: Экономика, 2002. С. 620 — 624.

Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией. 2005. N 7

Немировский И.Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. М.: Вильямс, 2006. С. 95 — 98

Неудачин В. В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. С. 151.

Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос. М.: Вершина, 2007. С. 34 — 50.

Тютюнник А. В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. N 6

Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 33 — 41.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 26 — 32

Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. N 8.

Неудачин В. В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. С. 151.

Кондратьев Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. М.: Экономика, 2002. С. 620 — 624.

Гаврилова Н. Принципы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка // Бюллетень финансовой информации. 1999. N 4−5; Тютюнник А. В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. N

6; Княжеченко Е. Формирование финансовой структуры коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. 2001. N 7(74); Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Контроль и анализ исполнения бюджета коммерческого банка // Аналитический банковский журнал.

2001. N 11(78); Ашкинадзе А. Моделирование и сегментирование финансовой структуры банка // Бухгалтерия и банки. 2003. N 7.

Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2005. С. 49 — 53, 80 — 89; Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство.

М.: Вильямс, 2006. С. 95 — 98; Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 26 — 32; Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Вершина, 2007.

С. 164.

Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос. М.: Вершина, 2007. С. 34 — 50.

Неудачин В. В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. С. 153.

Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 33 — 41.

Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. С. 316.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006. С. 30.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: Краткое руководство. СПб.: Питер, 2007. С. 24; Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 71 — 73; Лейкин Д.

Управление по центрам ответственности // Управление компанией. 2005. N 7; Ивашковская И. Центры стоимости // Управление компанией.

2005. N 9.

Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: Вершина, 2007. С. 290 — 294.

Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. N 8.

Афанасьев А. Бюджетирование по методу Activity based budgeting // Финансовый директор. 2004. N 3.

Волнин В. А. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. N 4. С. 19 — 28.

Исаев Д. Корпоративное планирование и бюджетирование в современной экономической среде // Финансовая газета. 2010. N 12. С. 15.