Финансовые риски, методика их анализа и управления

Опыт ОАО «Оптима», показал, что страховые компании не способны в полной мере удовлетворить запросы производства. Снижение непредвиденных потерь предприятия за счет управления валютным риском также является возможным направлением деятельности системы управления рисками. Эффект от создания системы управления рисками также выражается в повышении доверия инвесторов к предприятию за счет выполнения рекомендаций регуляторов инвестиционной деятельности (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР). На практике создание системы управления рисками позволит повысить качество реализации процессов, снизить объемы непредвиденных потерь. В условиях, когда влияние мирового финансового кризиса определяет обострение характерных для промышленности проблем, создание подобной системы позволит повысить гарантированность инвестиций в предприятие. На основании потенциальных возможностей системы управления рисками можно сформулировать основные задачи проекта внедрения системы управления рисками предприятия: идентификация основных рисков, анализ причин их возникновения; планирование мероприятий по снижению вероятности реализации рисков; организация процесса управления рисками — контроль и корректировка мероприятий по управлению рисками, анализ эффективности мероприятий по управлению рисками, ведение статистики реализовавшихся рисков, совершенствование методов управления рисками. В рамках предложения по созданию системы управления рискам, нами предложен проект внедрения системы управления рисками на предприятии, представленный на рис. 3. Этап 1. Создание группы проекта внедрения системы управления рисками на ОАО «Оптима» из представителей структурных подразделений предприятия

Этап 2. Описание алгоритмов процессов предприятия и сведение алгоритмов процессов в ряд основных макропроцессов

Этап 3. Определение требований к макропроцессам, достижение которых определит результат реализации макропроцесса, как эффективный

Этап 4. Идентификация рисков. Проводится через анализ статистических данных

Этап 5. Анализ рисков и определение отложенных последствий рисков

Этап 6. Определение приоритетных рисков и составление годового реестра рисков, утверждаемого Советом Директоров Предприятия

Этап 7. Создание подразделения предприятия по управлению рисками. Разработка и утверждения положения по подразделению по управлению рисками предприятия

Этап 8. Совместная разработка годового плана мероприятий по управлению рисками в подразделениях и его утверждение Советом Директоров Предприятия

Этап 9. Контроль выполнения годового плана мероприятий по управлению рисками и его корректировка при необходимости

Рис. 3. Этапы внедрения системы управления рисками на ОАО «Оптима"В рамках программы повышения эффективности менеджмента, для проекта внедрения системы управления рисками на ОАО «Оптима» предложена следующая структура элементов системы управления, показанная на рис. 4. Генеральный директор

Система управления рисками предприятия

Отдел анализа и статистики

Отдел идентификации и контроля

Рис. 4. Структура системы управления рисками ОАО «Оптима"Были определены функции отделов в системе управления рисками предприятия: Отдел идентификации и контроля. сбор информации для системы управления рисками; составление диаграмм процессов предприятия; идентификация возможных рисков; разработка предложений по управлению рисками; участие в формировании планов предприятия по внедрению предложений в рамках управления рисками;

контроль реализации планов и анализ эффективности предложений; Отдел анализа и статистики. ведение базы данных по рискам, с которыми предприятию приходилось сталкиваться в прошлом, их последствиям и вероятным прогнозам наступления в будущем. Подобный архив должен быть доступен всем сотрудникам в рамках работы по подготовке персонала к воздействию рисков; разработка шкал оценки рисков в процессах предприятия; анализ «жесткости» рисков; определение «владельцев» рисков и изменение их должностных инструкций для включение в них функций по управлению рисками; формирование предложений для Генерального директора по очередности мероприятий по управлению рисками; разработка предложений по уровню приемлемости рисков; анализ статистики реализации рисков и составление отчетов по результатам анализа статистики для Генерального Директора; анализ целесообразности применения мероприятий по управлению рисками на основании критерия эффективности; участие в формирование годового плана мероприятий по управлению рисками, утверждаемого Генеральным директором предприятия; разработка системы ограничений для определения допустимого уровня риска в процессах предприятия; участие в создании автоматизированной подситемы для управления рисками. Таблица 20Значение рисков для ОАО «Оптима"Название риска

ВероятностьПоследствия

Тяжесть риска

Влияние пролонгированных последствий

Итоговое значение

Ранг риска

Снижение возможности привлечения кредитных ресурсов3261,187,084Риск долгосрочного падения спроса4281,149,123Негативные изменения курсов валют53 151,2181

Риск поломок машин и оборудования3261,156,95Рост дебиторской задолженности53 151,1316,952Для управления рисками система оказывает направленное воздействие на факторы риска для минимизации вероятности реализации риска и/или снижения уровня последствий в производственно-технологических, организационно-экономических, нормативно-правовых и эколого-социальных процессах. По нашим расчетам, проект внедрения системы управления рисками оказывает положительное влияние на процесс развития предприятия в уникальных условиях кризиса. Анализ, проведенный нами, позволяет выделить наиболее важные риски для предприятия, показанные в таблице 20. Анализ рисков, включающий в себя рассмотрение пролонгированных последствий, позволит повысить эффективность мероприятий по управлению риском. Непредвиденные убытки, которые система управления рисками ОАО «Оптима» предотвратила: Снижение потерь от кредитов, привлеченных предприятием в долларах США. Снижение стоимости доллара, которое продолжалось весь первый квартал 2012 года, побудило многие предприятия привлекать средства именно в этой валюте. Поставки продукции ОАО «Оптима», оплаченные в долларах, носят непостоянный характер, хотя имеют положительную нарастающую динамику. По рекомендации, определенной системой управления рисками, валютные средства, поступившие на расчетный счет, были использованы на погашение крупных долларовых кредитов.

В результате реализованных мер предотвращенные убытки, которые могло понести предприятие из-за значительного изменение курса доллара за период январь-апрель 2012 составили — 0,73 тыс. руб. Создание системы лимитов на дебиторскую задолженность с ключевыми клиентами и переход на частичную предоплату позволил не допустить роста уровня дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность на предприятии за первый квартал составила 691,09 тыс. руб., за второй квартал 847,48 тыс. руб., что ниже среднего по отрасли (

27% по данным Федеральной службы государственной статистики). Проблема возрастания дебиторской задолженности осложняется тем, что в условиях кризиса значительная ее часть может стать труднореализуемой и предприятие может столкнуться с необходимостью фиксировать убытки, которые не удастся получить с контрагентов. Таблица 21Сводная таблица по расходам на реализацию проекта

НаименованиеСтоимость, тыс.

руб.Удельный вес, %Дополнительный фонд з/п с отчислениями120,9651,1Затраты на оборудование рабочего места 50,021,1Затраты на обучение персоналаотдела идентификации и контроля20,08,4Затраты на обучение персонала отдела анализа и статистики22,0 9,3Затраты для программного обеспечения для анализа рисков15,06,3Разработка системы управления рисками8,83,7Итого236,76 100,0Сметная величина затрат на реализацию проекта составила 236,76 тыс. руб., наибольший удельный вес это затраты на дополнительный фонд оплаты труда (51,1), наименьший на разработку системы управления рисками и закупку программного обеспечения. Годовой валовой доход предприятия составил 113 630,1 тыс. руб., как показывает опыт аналогичных предприятий, после внедрения подобного рода мероприятий валовой доход предприятия увеличивается на 10−15%, таблица 22. Таблица 22Расчёт прибыли

НаименованиеЕдиница измерения

СуммаВаловой доход за годтыс. руб.

113 630,1Прирост валового дохода%15Прирост валового доходатыс. руб.

14 821,3Издержки производства и обращения за годтыс. руб.

86 772,3Прирост издержек%15Прирост издержектыс. руб.

11 318,1Дополнительный ФОТ по проектутыс. руб.

1209,6Прирост издержек, в т. ч. ФОТ по проектутыс. руб.

2367,6Валовая прибыль от проектатыс. руб.

1135,6Из приведенных расчетов видно, что прибыль от совершенствования системы риск-менеджмента на предприятии составит 1135,6 тыс. руб.

3.3. Разработкаорганизационно-экономическихосновавтоматизированногорабочегоместаантирисковогоуправляющегоисследуемогопредприятия

Внедрение автоматизированной системы управления рисками и внутреннего контроля в компании позволяет обеспечить:

реализацию единой методологии управления рисками в рамках всей компании. При построении системы учитывается специфика модели управления рисками на предприятии, при этом единая методология используется для всех бизнес-процессов;

каталогизацию рисков. Использование средств автоматизации позволяет сформировать целостное представление не только о текущем состоянии системы управления рисками, но и получить данные за прошлые периоды;

прозрачность управления рисками. Важным результатом внедрения системы является передача карты рисков от риск-менеджеров владельцам процессов для дальнейшего контроля и развития, ведь никто не знает бизнес-процесс и его риски лучше его владельца;

мониторинг исполнения контрольных процедур. В регламентах прописаны контрольные процедуры. Но данных о том, где и как эти процедуры исполняются, какова оценка их эффективности на местах, нет. Система позволяет протоколировать исполнение и самооценку эффективности контрольных процедур, что удобно для получения on-line состояния системы внутреннего контроля в компании;

облегчение управления изменениями бизнес-процессов. Поскольку все данные в системе персонифицированы (данные в систему вносятся непосредственно владельцами контрольных процедур), то в случае, если регламенты не соответствуют действительности, система позволяет оперативно получить обратную связь от сотрудников, ответственных за протоколирование исполнения ошибочных контролей;

контроль результатов и получение информации для анализа уже свершившихся рисков. Оценка рисков с учетом применения контрольных процедур является экспертной. Данные по случаям реализации рисков позволяют получить более достоверную информацию;

возможность проведения «удаленного аудита». Наличие в системе подтверждений контрольных процедур позволяет проводить аудит их исполнения без выезда в удаленные филиалы;

данные для внутреннего аудита. Система позволяет получить как текущие, так и исторические данные по состоянию системы управления рисками и внутреннего контроля в компании, что упрощает проведение проверок внутренними аудиторами. Наличие в системе результатов проверок, соотнесенных с конкретными процессами, рисками и контролями, возможность мониторинга выполнения мероприятий по результатам аудита, помогает владельцам процессов и риск-менеджерам в их деятельности. В рамках данной работы нами предлагается внедрить в ОАО «Оптима» автоматизированную систему управления рисками «Risk Defender». Автоматизированная система управления рисками «Risk Defender» — это современная система автоматизации риск-менеджмента, покрывающая весь цикл управления рисками. Одно из главных преимуществ АСУР «Risk Defender» — возможность быстрого развертывания и начала использования без значительных затрат на разработку методологии управления рисками. Система имеет преднастроенную и уже опробованную в других компаниях модель управления рисками (роли, функции, методы), соответствует требованиям и рекомендациям COSO, FERMA, SOX. Система масштабируема и гибка к реализации новых требований. Программа для автоматизации риск-менеджмента «Risk Defender» позволяет вести единый реестр рисков для центрального аппарата и филиалов, осуществлять мониторинг рисков в режиме реального времени, в удобной и наглядной для пользователя форме, с использованием индикаторов, отчетов, графиков. Функциональные возможности АСУР при автоматизации управления рисками:

Проведение сквозного тестирования целей (бизнес-процессов);Выявление рисков (управление рисками) от целей;

Выявление проектных рисков;

Иерархическая классификация факторов риска;

Поддержка возможности в рамках риск-менеджмента как качественной, так и количественной оценки (по стоимостной шкале);Оценка риска в разрезе нескольких последствий и целей, на которые влияет риск;

Привлечение к оценке экспертов, получение итоговых оценок с учетом весов экспертов;

Использование заранее подготовленных вопросников для оценки риска;

Оценка как присущего, так и остаточного риска;

Накопление исторических данных по каждому риску;

Возможность задавать дату и период переоценки риска;

Возможность определения прогнозной и фактической стоимости мероприятий для снижения риска;

Возможность задавать даты начала и окончания исполнения мероприятий, периодичности их исполнения и контроля исполнения;

Возможность постоянно отслеживать актуальный статус исполнения и контроля исполнения мероприятий риск-менеджмента;

Оценка эффективности как СУР в целом, так и отдельных разработанных комплексов мероприятий для каждого риска;

Система автоматических оповещений и напоминаний для ответственных на каждом этапе работы с рисками;

Прикрепление отчетов и любых других файлов на этапах управления рисками;

Архивирование рисков как часть автоматизации управления рисками;

Накопление статистики о реализации рисковых событий;

Масштаб проектов предполагает управление всеми типами рисков клиента: от стратегических до операционных рисков;

Моделирование причин возникновения рисковых событий, стоимостных значений целей компании (построение прогнозов, анализ чувствительности на цель и т. д.);Агрегация уровней риска в различных разрезах (VAR, CFAR, Shortfall, и прочее);Мониторинг достижения целей. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯПод финансовыми рисками понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и т. п.) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности организации. Количественную оценку риска, т. е. численное определение размеров отдельных рисков в целом обычно производят на основе методов математической статистики. Сложность их применения заключается в недостаточности и недоступности накопленной статистической информации. Метод экспертных оценок представляет собой комплекс логических и математических процедур, направленных на получение заключения эксперта по определенному кругу вопросов. Выбор метода оценки риска зависит от ряда факторов:

объем и качество исходных данных (если имеется значительная информационная база, то возможно использование метода имитационного моделирования, в противном случае применяется метод экспертных оценок);запас времени и технический потенциал (если расчет не является срочным и компания располагает техническими возможностями, то выбирается метод Монте-Карло);глубина расчетных данных и горизонт прогнозирования;

требование государственных контролирующих органов к формированию отчетности. В связи с проведенным исследованием, становится очевидным тот факт, что наиболее действенным механизмом минимизации всех видов риска в менеджменте является создание эффективной системы организации риск-менеджмента на предприятии. Такая система должна обеспечивать:

своевременное выявление и оценку рискообразующих факторов, путём разработки внутренних положений, определяющих общие принципы и методики управления риском, необходимые лимиты и ограничения;

единство системы внутреннего и внешнего контроля, достигающегося разработкой процедуры контроля для всех бизнес-процессов и основывающейся на таких процедурах контроля как подготовка итоговых отчётов за период, мониторинг совершаемых операций на уровне всех подразделений, соответствие имеющимся требованиям и положениям, процедуры проверок и сверок;

гарантировать наличие достоверной, точной, своевременной, доступной и полноценной информации для принятия решений и оценки текущей деятельности, что достигается наличием надёжных каналов связи и разработкой эффективных схем передачи информации ответственным лицам;

непрерывный мониторинг текущей деятельности, который означает постоянный контроль за наиболее важными рисками. Результаты анализа организации риск-менеджмента ОАО «Оптима» показали, что для общества наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски. Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Кроме того, была проведена количественная оценка рисков ОАО «Оптима», в частности риска банкротства. С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками. Эффективность системы управления рисками периодически должна проверяться компетентными специалистами в рамках внутреннего аудита.

При этом должно обеспечиваться своевременное оповещение руководства предприятия о её недостатках, которые должны немедленно устранятся. В третьей, рассчетно-проектной части работы разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками, который работает на основании программы целевых мероприятий по управлению риском. Предлагается разработанное автоматизированное рабочее место антирискового управляющего. Автоматизированная система управления рисками (АСУР), призвана помочь специалистам по риск-менеджменту автоматизировать все процессы управления рисками, дает возможность более точно моделировать ситуации, качественно и количественно оценивать последствия и вероятность, выполнять анализ риска с большей точностью. Автоматизация процессов идентификации и планирования реагирования на риски значительно повышает эффективность риск-менеджмента.АСУР позволяет осуществлять мониторинг рисков, стоимостную оценку риска, оперативно реагировать на появление и развитие риска, накапливать сведения об определенных инструментах и методах управления рисками, повысить устойчивость предприятия к влиянию неблагоприятных факторов, минимизировать финансовые последствия рисков, вести статистику нарушений и рисковых событий, а также строить вероятностные прогнозы по данным факторам. Итак, усиление конкурентных позиций предприятия через управление всеми видами рисков его деятельности возможно за счёт построения грамотной организационной структуры и внутренних процедур с опорой на экспертное знание. Таким образом, именно полноценная организации риск-менеджмента является основным критерием выбора используемых приоритетов и подходов менеджмента предприятия, а значит, определяет его способность выживать в условиях острой конкурентной борьбы. БИБЛИОГРАФИЯАбрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. — 3-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. -

411 с. Аверьянова Ю. Г. Оценка и управление рисками коммерческого банка//Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2010. Т. 1. № 25−1. С. 136−139.Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: учебное пособие — М.: изд-вр Флинта НОУ ВПО «МПСИ», 2010. -

264 с. Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб. Питер, 2006. — 540 с. Брусов П. Н., Филатова Т. В. Финансовый менеджмент: финансовое планирование — М.: изд-во Конкурс, 2012. — 226 с. Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия.

— М.: ПРИОР-СТРИКС, 2007. — 315 с. Быльцов С. Ф. Настольная книга российского инвестора. Учеб.

практ. пособие. — СПб.: Бизнес-Пресса, 2007. — 284 c. Ван Хорн Дж. К Основы управления финансами: Пер. с англ. /

Гл. ред. серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 2009. -

654 с. Васильева Л. С., Петровская М. В. Финансовый анализ — М: КНОРУС, 2006 — 544 с. Васильева Л. С., Петровская М. В. Финансовый анализ: учебник — М.: Кнорус, 2010 — 880 с. Войтоловский Н. В., Калинина А. П., Мазурова И. И. Экономический анализ: учебник 3-е издание — СПб: Корайт, 2011 — 508 с. Воробьев С. Н., Балдин К. В. Управление рисками в предпринимательстве. — М.: Дашков и Ко, 2009. — 772 с. Воробьев С. Н., Балдин К. В. Системный анализ и управление рисками в предпринимательстве. — М.: МПСИ, МОДЭК, 2009. -

760 с. Выборова Е. Н. Диагностика финансовой устойчивости субъектов хозяйствования//Аудитор. — 2009. — № 2. -

С. 13−15.Гиляровская Л. Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-615с.Грабовой П. Г. Риски в современном бизнесе.

— М.: Аланс, 2009. — 276 с. Гридчина М. В. Финансовый менеджмент: Курс лекций. — 3-е изд., стереотип.

— К.: МАУП, 2004. — 160 с. Ермасова Н. Б. Риск-менеджмент организации.

— М.: Дашков и Ко, 2008. — 380 с. Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. -

388 с. Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-448 с. Кричевский М. Л. Финансовые риски: учебное пособие — М.: Кворус, 2012 — 248 с. Кузнецов Б. Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Б. Т. Кузнецова.

М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 415c. Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект — М.: Паблишинг, 2008. —

204 с. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 312 с. Лисовская И. А. Финансовый менеджмент: российское бизнес-образование — М.; изд-во Рид Групп, 2011. — 350 с. Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие — М: Экзамен, 2006. -

156 с. Любушкин Н. П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 471 с.

Лялин В.А., Воробьев П. В. Рынок ценных бумаг: Учеб. — М.: ТК Велби, 2006. -

388 с. Мельник М. В., Бердников В. В. Финансовый анализ: систем показателей и методика проведения. — М.: Изд-во «Экономистъ», 2006. -

159 с. Найденова Р. И., Виноходова А. Ф., Найденов А. И. Финансовый менеджмент: учебное пособие — М.; изд-во Кнорус; 2011 — 208 с. Поликарпова М. Г. Применение var-технологии для установления торговых лимитов внешнеэкономической деятельности субъекта Российской Федерации//Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. 2010. № 1.

С. 36−43.Рогов М. А. Риск-менеджмент. — М.

Финансы и статистика, 2001. — 119 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. ;

5-е изд. доп. и перераб. — Минск: ООО «Новое знание», 2006. — 687 с. Сырыгин С. П. Оценка риска на фондовм рынке России / С.

П. Сырыгин, А. В. Семакин // Современные проблемы экономики, бизнеса и менеджента: Теория и практика. — Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008. — 144 с.

Тренев Н. Н. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 258 с. Тэпман Л. Н. Риски в экономике. — М.: ЮНИТИ, 2002. -

379 с. Филина Ф. Н. Риск-менеджмент. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 232 с. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф.

Е.И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007; 408c. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. — 4-е изд. перераб.

и доп. — М.: Изд-во «Перстпектива», 2007. — 656с. Финансовый менеджмент Учебник для вузов / Под ред. акад. Г. Б. Поляка. 2-е изд., перераб и доп.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 372 с. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник / Под. ред. Е. С. Стояновой. -

5-е изд, перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2008. -

404 с. Чараева М. В. Финансовый менеджмент: учебный курс — Р-н-Д: изд. центр «Мар

Т", 2010. — 336 с. Чекулаев М.

Риск-менеджмент: управление финансовыми рисками на основе анализа волатильности-М.:Альпина Паблишер, 2008. — 344 с. Шапкин А. С., Шапкин В. А. Экономические и финансовый риски: оценка, управление, портфель инвестиций — М.: Дашков и К, 2011 — 544 с. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: Монография.

— М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 544 с. Шевалкин И. Исследование возможностей применения «портфельного подхода» к инвестированию в предприятия нефтяной отрасли//Труды российских ученых. — 2007. — №

1. — С. 42−47.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. -

М.: ИНФРА-М, 2009. — 208 с. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 343 с. Шеремет В. В., Павлюченко В. М., Шапиро В. Д. Управление инвестициями. В 2-х т.: Т.1−2. — М.: Вывшая школа, 2008.

416 с. (т. 1), — 512с. (т. 2).Шопенко Д. В., Кныш М. И., Гончарук О. В. Управление финансами предприятия. Учебное пособие.

— С-Пб.: Дмитрий Буланин, 2009. — 260 с. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Под редакцией А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. -

М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 936 с.

http://www.cfin.ru

http://www.finrisk.ru

http://www.mdm.ru/moscow/about/information-disclosure/issuer-info/equity-report/

http://www.micex.ru Официальный сайт ММВБ-MICEX.

http://www.ram.ru

http://www.smartcat.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Положение об управлении рисками в ОАО «Оптима"1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ1.

1. Настоящее Положение определяет основные цели, принципы и подходы в деятельности ОАО «Оптима» (далее — Общество) по управлению рисками, а также концепцию интегрированного корпоративного управления рисками. 1.

2. Настоящее Положение базируется на опыте мировых практик и соответствует требованиям российского законодательства, в том числе рекомендациям Кодекса корпоративного поведения, утвержденного постановлением ФКЦБ РФ от 04 апреля 2002 г. № 421/р.

1.3. Настоящее Положение обязательно к применению всеми структурными подразделениями и филиалами Общества.

1.4. Деятельность по управлению рисками является для Общества систематической, интегрированной в стратегическое и оперативное управление на всех уровнях, охватывающей все подразделения и сотрудников при осуществлении ими своих функций в рамках любых бизнес-процессов.

1.5. Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся по мере необходимости при корректировке стратегии развития Общества, организационно-функциональной структуры и/или условий функционирования Общества. Такие изменения рассматриваются и утверждаются в порядке, установленном требованиями российского законодательства и в соответствии с документами, определяющими порядок функционирования органов управления Общества.

2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯАгрегированная информация по рискам (портфель рисков) — разумно полная и структурированная интегрированная, ретроспективная информация и база данных по всему спектру рисков и процессов управления рисками Общества/подразделений.Владелец риска — руководитель структурного подразделения в составе Общества, несущий персональную ответственность за управление каждым выявленным риском (осуществление мер воздействия на риск).Воздействие на риск — спланированные действия, направленные на минимизацию ущерба и/или вероятности рисков. Критический риск — р иск, ущерб от которого находится выше уровня толерантности, и который подлежит приоритетному управлению. Карта рисков — графическое отображение выявленных рисков, содержащее оценку ущерба и вероятности. Ключевой показатель риска (КПР, KRI, Key Risk Indicator) — числовой показатель, имеющий единицу измерения и обладающий свойством изменения во времени, и предназначенный для отслеживания динамики характеристик риска. Качественная оценка риска — процесс определения характеристик риска путем субъективной (экспертной) оценки. Количественная оценка риска — процесс определения характеристик риска на основе математической модели, разработанной с использованием математических методов расчета. КСУР — корпоративная система управления рисками Общества. Лимиты верхнего уровня — Ограничения, предельно допустимый уровень отклонения целевого показателя (контрольного показателя и/или КПЭ) эффективности деятельности предприятия в связи с реализацией риска. Рассчитываются на основании данных экономического плана Общества на отчетный период. Декомпозируются на производные лимиты подразделений, бизнес-сегментов, БН/ФН.Идентификация риска — процесс, при котором происходит выявление рисков, воздействующих на организацию. Оценка риска — процесс определения/ расчета характеристик риска. Последствия риска/рисковой ситуации — степень негативного воздействия на организацию в случае реализации риска/рисковой ситуации, (прямой ущерб и/или скрытые затраты и/или упущенные выгоды).Приоритизация рисков — ранжирование рисков согласно их качественной и/иликоличественной оценке с целью выявления критических рисков дляпоследующего управления ими. Риск — возможность наступления какого-либо неблагоприятного события, приводящего к прямым или косвенным потерям для Общества. Риск-аппетит — степень совокупного риска, которую организация в целом считает для себя приемлемой в процессе создания стоимости, достижения своих целей, выполнения своей миссии или реализации стратегического видения. Управление рисками (риск-менеджмент) — непрерывный и цикличный процесс, являющийся частью управления организацией, направленный на выявление потенциальных событий, влияющих на выполнение целей организации, управление связанными с такими событиями рисками и контроль за непревышением риск-аппетита организации. Состоит из следующих элементов: выявление рисков, оценка/анализ рисков, выбор метода воздействия на риск, воздействие на риск (управление риском), контроль рисков и методов управления ими, анализ результатов и корректировка подходов в управлении рисками. Уровень толерантности — Уровень риска, который Общество может выдержать без существенных финансовых потерь. Отражает финансовую способность организации возместить свои потери от возникновения рискового события из денежных потоков, резервов или других доступных ликвидных фондов. Толерантность можно рассматривать как максимальное количество денежных средств, которые единовременно могут быть изъяты из текущей деятельности без существенного материального воздействия на бизнес организации. ЛНА — локальный нормативный акт, утвержденный единоличным или коллегиальным исполнительным органом Общества.

3. ЦЕЛИ ОБЩЕСТВА В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ3.

1. Деятельность Общества в области управления рисками направлена на обеспечение достижения стратегических целей Общества, обеспечение роста стоимости Общества при соблюдении баланса интересов всех заинтересованных сторон.

3.2. Ключевыми целями Общества в области управления рисками являются:− обеспечение реализации стратегии Общества;− своевременная адаптация Общества к изменениям во внутренней и внешней среде;− обеспечение эффективного функционирования Общества, его устойчивости и перспектив развития.

3.3. Целями КСУР, способствующей достижению ключевых целей Общества в области управления рисками, являются:− достижение оптимальной эффективности функционирования системы управления рисками в рамках корпоративного управления;− своевременное и полное информационное и аналитическое обеспечение процессов принятия управленческих решений и планирования деятельности;− достижение оптимальной эффективности процессов распределения и использования ресурсов на управление рисками;− совершенствование процессов урегулирования последствий реализованных рисков;

4. ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ4.

1. Принципами, которыми руководствуется Общество в области управления рисками, являются:− Принцип соответствия стратегии — Корпоративное управление рисками функционирует как часть общей системы поддержки принятия решений менеджментом в процессе достижения стратегических целей и нацелено на определение событий и факторов, влияющих на достижение поставленных задач. Анализ рисков используется при разработке и формировании стратегии развития, при этом, последняя включает в себя определение риск-аппетита Общества на этапе выбора из стратегических альтернатив и при постановке целей. Управление рисками происходит таким образом, чтобы они не превышали готовности Общества идти на риск.− Принцип интеграции — в управлении всей совокупностью рисков Общества, включая анализ консолидированного портфеля рисков на уровне Общества и системный подход в отношении множественных рисков.− Принцип адресной ответственности — за управление каждым риском несет ответственность конкретный руководитель — таким образом, происходит делегирование полномочий по управлению рисками в подразделения, отвечающие за конкретный риск. Процедуры риск-менеджмента встроены в бизнес-процессы и документооборот каждого функционального подразделения и привязаны к местам (бизнес-процессам), где риски возникают.− Принцип непрерывности и поступательности — управление рисками представляет собой постоянно функционирующий цикличный процесс, охватывающий всю организацию, и осуществляется сотрудниками на всех уровнях в рамках реализации корпоративной стратегии и экономических планов Общества.− Принцип экономической целесообразности и эффективности — КСУР должна соответствовать размерам, организационной структуре и объему решаемых задач Общества. Использование капитала на мероприятия по управлению рисками осуществляется рационально при оптимальном его распределении. Выбор способа воздействия на риск проводится с учетом оценки эффективности принимаемых решений — стоимость мероприятий по управлению риском не должна превышать величины эффекта от мероприятия (размер снижения уровня риска).− Принципы информированности и коммуникативных норм в рамках корпоративного риск-менеджмента — решения по управлению рисками основаны на необходимом объеме достоверной информации. КСУР подразумевает постоянный интерактивный информационный обмен внутри организации. Принимаемые решения учитывают объективные характеристики внутренней и внешней среды, в которой Общество осуществляет свою деятельность.− Принцип приоритизации деятельности по воздействию на риски — снижение неблагоприятных последствий и (или) вероятности в первую очередь производится в отношении рисков, реализация которых происходит с наибольшей вероятностью и влечет наибольшие потери.

4.2. Подходами, которыми руководствуется Общество в области управления рисками, являются:

4.2.

1. Подход 1. Соответствие требованиям и стандартам.− В области управления рисками Общества соответствует требованиям законодательства Российской Федерации.− В области управления рисками Общество также руководствуется передовыми международными стандартами и требованиями, предъявляемыми международным инвестиционным сообществом к структуре, функциям, целям и задачам современного корпоративного риск-менеджмента.

4.2.

2. Подход 2. Наличие единой инфраструктуры интегрированного управления рисками Общества, включающей работающие в согласованном режиме структурные подразделения/работников, методологию и базу ЛНА, бизнес-процессы/процедуры, а также следующие элементы:− Подразделение, отвечающее за корпоративное управление рисками, устанавливает единую политику и стандарты по корпоративному управлению рисками, которые каскадируются на все подразделения Общества.− Направления и положения методологий, стандарты риск-менеджмента по функциональным (бизнес) направлениям разрабатываются и устанавливаются Владельцами рисков и не противоречат единой политике и стандартам корпоративного риск-менеджмента.− Руководитель функционального направления по корпоративному управлению рисками функционально подчиняется заместителю ген. директора, в компетенцию которого входит функция контроля за созданием и функционированием системы управления рисками Общества, и административно подчиняется Генеральному директору.− Контроль за созданием и функционированием системы управления рисками Общества выполняется соответствующим Комитетом Совета директоров, который контролирует действия Владельцев рисков по управлению рисками, соблюдение корпоративных процедур и функционально руководит работой подразделения, отвечающего за организацию работы системы корпоративного управления рисками.− Риск-аппетит, уровни толерантности и лимиты верхнего уровня устанавливаются Советом директоров Общества в составе экономических планов и являются основой для расчета производных лимитов и соответствующих параметров для подразделений Общества.− Основные показатели функционирования КСУР, включая соответствующие Контрольные показатели рисков (КПР), устанавливаются Советом директоров Общества, в порядке определяемым соответствующими ЛНА Общества.− Система локальных нормативных актов Общества учитывает риски по функциональным (бизнес) направлениям, препятствующие достижению поставленных целей по функциональным (бизнес) направлениям, и методы управления ими. Формат документов прост и удобен для понимания и контроля.− Организована единообразная структура отчетности по рискам; создана централизованная информационная система по управлению рисками, охватывающая все подразделения Общества.

4.2.

3. Подход 3. Управление рисками является непрерывным и цикличным процессом в составе общей архитектуры корпоративного управления и системы управления Общества, складывающимся из следующих компонентов:− Определение целей КСУР основывается на системе четких, ясных и измеримых стратегических и операционных целей Общества. Общие цели устанавливаются на стратегическом уровне, на их основе менеджментом устанавливаются более конкретные — тактические цели и задачи более низкого уровня:

Операционные — в отношении требований к эффективности хозяйственной деятельности организации, обеспечению прибыльности и эффективному управлению ресурсами;

Отчетность — в отношении требований к объективности управленческой информации и всех видов отчетности, формируемой организацией для внутренних и внешних пользователей;

Соответствие требованиям — в отношении исполнения норм законодательства и внутренних процедур. При выявлении рисков КСУР тестирует угрозу для достижения формализованных целей и задач. За каждым функциональным владельцем риска закреплен соответствующий КПР, используемый, в том числе, для установления специфического Контрольного показателя эффективности (КПЭ), в порядке определяемом соответствующими ЛНА Общества.− Выявление рисков

Определение событий и факторов — внутренних и/или внешних — могущих оказать значимое влияние на достижение сформулированных целей и реализацию поставленных задач. Для каждой цели Общества выявляется, по возможности, полный набор рисков, реализация которых может повлиять на достижение конкретной цели. Общество стремится быть информированным обо всем спектре рисков, связанных с ведением бизнеса; выявляет риски, связанные со всеми существенными аспектами своей деятельности (функциональными направлениями и бизнес-процессами).Общество консолидирует выявленные риски в единый реестр рисков и карту рисков.− Оценка рисков

Риски анализируются по двум параметрам — вероятности их возникновения (вероятность реализации риска) и степени потенциального ущерба для Общества (степень влияния события на показатели деятельности Общества).Оценка параметров риска может носить качественный или количественный характер. Общество стремится разрабатывать и применять преимущественно количественные методы оценки рисков; постоянно аккумулировать и совершенствовать современные методики количественной оценки рисков. Горизонт оценки параметров риска соответствует горизонту достижения соответствующей цели (задачи) Общества. Невзаимосвязанные риски оцениваются по отдельности. Взаимосвязанные риски оцениваются по совокупности. На основе произведенных оценок проводится ранжирование и выявление критических рисков Общества.− Воздействие на риск (управление риском) Выбор метода воздействия на риск основывается на принципе экономической целесообразности и эффективности. Основные методы управления риском:− Отказ (уклонение) от риска — отказ от деятельности, сопровождающейся неприемлемым (выше заданной величины) уровнем риска.− Передача (перераспределение) риска — передача риска контрагенту (страхование, хеджирование, outsourcing).− Сокращение (минимизация) риска — меры по снижению вероятности наступления рискового события и/или снижению возможного ущерба (локализация риска, диверсификация риска, превенция и т. п.).− Принятие риска — Общество принимает на себя устранение возможных последствий наступления рисковой ситуации и готово к покрытию убытков за свой счет.− Контроль рисков и методов управления ими

Одновременно с принятием решений о мерах воздействия на риск осуществляется разработка контрольных процедур, обеспечивающих надлежащее исполнение запланированных мероприятий. Предоставление органам управления Общества периодической отчетности о текущей рисковой ситуации. Периодичность формирования отчетности по рискам (КПР) и мероприятиям соответствует календарю управленческого учета и контроля исполнения КПЭ. Порядок предоставления отчетности определяется соответствующими ЛНА Общества. Внутренний контроль является составной частью процесса управления рисками. Ведение агрегированной информации по всем выявленным рискам и актуализация реестра рисков Общества (риск-мониторинг).− Анализ результатов и корректировка подходов в управлении рисками

Общество стремится повышать эффективность и качество управления рисками, приводить его в соответствие с потребностями бизнеса и корпоративного управления.

4.2.

4. Подход 4. Создание в Обществе корпоративной культуры риск-менеджмента.− Высший менеджмент обеспечивает распространение в Обществе знаний и навыков в области риск-менеджмента, способствует обучению основам риск-менеджмента, способствует утверждению корпоративной культуры «управления с учетом рисков». − Каждый сотрудник понимает риски и возможности, с которыми сталкивается бизнес Общества, активно вовлечен в процесс выявления и оценки рисков, ориентируется в выборе эффективных методов реагирования на риски.− Сотрудники знают нормативные документы по управлению рисками, знают свою роль в процессе риск-менеджмента, уровень своих полномочий и ответственности.− Менеджмент Общества обеспечивает возможность эффективного обмена информацией и внедрения коммуникативных норм в рамкахкорпоративного риск-менеджмента.

5. ОГРАНИЧЕНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ5.

1. Деятельность Общества в области корпоративного управления рисками ограничивается:− Деятельностью Общества по другим основным функциональным направлениям (стратегическое управление, корпоративное управление).− Кругом задач и требований, предъявляемых акционерами и высшим менеджментом Общества к функциональному направлению корпоративное управление рисками.− Внешней средой, в которой действует Общество (геополитический аспект, политический аспект, экологический аспект, экономический аспект, законодательный аспект).