Исследование и совершенствование управления персоналом

Тогда затраты на выполнение данной функции составят 72,9 тыс. руб. (3,1 + 33,6 + 19,2 + 1,1 + 11,4 + 4,1 + 0,39).

3.1.

4. Проведение аттестации

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия. Целью проведения аттестации на предприятии должно являться рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения должна служить аттестация персонала. Проводимая аттестация на предприятии будет направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она будет иметь целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. В ООО «Прайдекс» возможно внедрение следующих видов аттестации.

1) Очередная аттестация будет являться обязательной для всех работников Общества и проводиться не чаще одного раза в год в виде тестирования. Тесты, разработанные менеджером по обучению, будут присылаться по электронной почте каждому сотруднику, таким образом, тестирование будет проходить на рабочем месте.

2) Аттестация по истечении испытательного срока будет проводиться в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3) Аттестация при продвижении по службе будет иметь целью выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация должна проводиться во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения должны устанавливаться руководителем отдела персонала и утверждаться директором. Рассмотрим более подробно предлагаемый процесс аттестации по продвижению по службе, который будет проводиться в несколько этапов.

1) Подготовительный этап будет осуществляться отделом персонала. На этом этапе необходимо издать приказ о проведении аттестации; составить список сотрудников, подлежащих аттестации; подготовить аттестуемые листы на аттестуемых; проинформировать работников о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается директором ООО «Прайдекс» по представлению руководителя отдела персонала. Возглавлять аттестационную комиссию будет председатель — руководитель отдела персонала. Обязанности секретаря комиссии будут возлагаться на менеджера по персоналу. Членами аттестационной комиссии будут являться 1−2 руководителя подразделений и менеджер по обучению. Аттестационная комиссия будет работать без отрыва исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

2) Проведение аттестации. Аттестуемый сотрудник должен будет пройти тест с учетом требований, выдвигаемых к новой должности. Менеджер по обучению анализирует результаты. По итогам тестирования необходимо проведение заседания аттестационной комиссии. На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель, заслушиваются их высказывания, обсуждаются материалы аттестации. Особое внимание будет обращаться на соблюдение аттестуемым трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

3) Подведение итогов аттестации. Аттестационная комиссия с учетом обсуждения, голосования, в отсутствии аттестуемого будет присваивать одну из следующих оценок:

соответствует продвижению по службе;

соответствует продвижению по службе при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;не соответствует продвижению по службе. Результаты аттестации будут заноситься в аттестационный лист и сообщаться аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Только на основании результатов аттестации должно осуществляться профессиональное продвижение работников ООО «Прайдекс». Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации. Внедрение процесса аттестации на рассматриваемом предприятии должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

обязательное сообщение результатов работнику;

оценку нельзя соединять с критикой;

в обязательном порядке нужно объяснять сотрудникам, что аттестация — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их. Определим затраты на осуществление данной функции (таблица 3.

1.4).Таблица 3.

1.4 -Определение затрат на осуществление процесса аттестации

ПоказателиДанные по функции1. Виды документов, необходимые в процессе аттестацииприказ о проведении аттестации; списки сотрудников; аттестуемые листы; протокол заседания2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.)

1. руководитель подразделения — 402. руководитель подразделения — 303. руководитель отдела персонала — 304. менеджер по персоналу — 185.

менеджер по обучению — 183. Затраты труда по функции каждого исполнителя, в год1. 56 ч2.

56 ч3. 60 ч3. 70 ч4. 120 ч4. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.)

1. компьютер — 14; 2. принтер — 2,8;3. телефон — 1; 4. ксерокс — 8,4.

5. Затраты на осуществление функции, в год83,3 тыс. руб. Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. Годовые амортизационные отчисления — 2,62 (26,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного сотрудника — 148,3 ч. Данные технические средства используются:

менеджером по персоналу — 0,5 месяца (70 / 148,3);менеджером по обучению — 0,8 месяца (120 / 148,3).Тогда амортизационные отчисления составят 0,3 тыс. руб. (0,1 + 0,2).Затраты на оплату труда составят 61,9 тыс. руб.:

руководители подразделений — 26,4 тыс. руб. [(56/148,3)*40 + (56/148,3)*30]; руководитель отдела персонала — 12,1 тыс. руб. [(60 / 148,3) * 30]; менеджер по персоналу — 9 тыс. руб. (

0,5 * 18);менеджер по обучению — 14,4 тыс. руб. (0,8 * 18).Единый социальный налог равен 21,1 тыс. руб. (9 +4,1 + 3,1 + 4,9).

Затраты на выполнение данной функции составляют 83,3 тыс. руб. (61,9 + 21,1 + 0,3).

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассмотрим предложенные мероприятия (п.

3.1 настоящей работы) по совершенствованию действующей системы управления персоналом и рассчитаем их экономическую эффективность. Прирост объема выполненных услуг за счет изменения производительности труда работников определим по формуле:∆ГВN = NП — (ГВ0* ЧП), (3.1)где NП — планируемое значение объема выполненных работ, тыс. руб.;ГВ0 — отчетное значение производительности труда одного среднесписочного работника, тыс. руб./чел.;ЧП — фактическое среднесписочное количество работников, чел. Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию предложенных мероприятий, определим по формуле: NPV = PV — IC (3.2)где PV = FV * [1 / (1+i)n] (3.3)где NPV — чистый приведенный эффект;IC — вложенные затраты;PV — текущая стоимость вложений;FV — будущая стоимость нал. потока по окончанию периода n;i — ставка дисконтирования (процент инфляции — 5%);n — продолжительность периода в годах. Экономическую эффективность рассчитаем на основе индекса рентабельности инвестиций (PI) по формуле: PI = NPV / IC (3.4)где РI > 1 — мероприятие следует принять, РI < 1 — мероприятие следует отвергнуть, РI = 1 — мероприятие ни прибыльное, ни убыточное. Используя в формуле 3.2 и 3.3 данные о затратах, будет опираться на произведенные расчеты затрат по предложенным мероприятиям совершенствования системы управления персоналом (гл. 3 — табл. 3.

1.1 — 3.

1.4). Оценку эффективности предложенных мероприятий будем проводить с помощью данных, полученных в ходе анализа трудовых ресурсов в главе 2 настоящей работы. Проведенный качественный анализ предложенных мероприятий представлен схематично в Приложении В.

3.2.

1. Управление конфликтами

За счет внедрения функции управления конфликтами на анализируемом предприятии планируется достичь сокращения целодневных потерь рабочего времени на 6 дней или на 2,9% в сравнении с 2013 годом (при норме рабочих дней в 2014 году в 247 дней за минусом ежегодного отпуска на одного сотрудника). Тогда бюджет рабочего времени составит 1728 ч (216 * 8), полезный фонд рабочего времени при планируемом исключении внутрисменных простоев (только за минусом часов сокращенных предпраздничных дней) — 1724 ч (1728 — 4). Вследствие этого средняя продолжительность дня составит 7,98 ч (1724 / 216).Таким образом, планируемое увеличение производительности труда сотрудника составит:

среднечасовая выработка: (1,23 * 7,98) / 7,88 = 1,25 тыс. руб.;среднедневная выработка: 1,25 * 7,98 = 9,98 тыс. руб.;среднегодовая выработка:

9,98 * 216 = 2155,7 тыс. руб. Увеличение объема производства составит: 2155,7 *136 = 293 175,2 тыс. руб. Рост производительности труда оказывает прямое влияние на величину объема оказанных услуг. Прирост объема выполненных услуг за счет изменения производительности труда работников определим по формуле 3.1:∆ГВN = 293 175,2 — (2035,6 * 136) = +16 333,6 тыс.

руб. Данный расчет доказывает, что за счет введенного мероприятия наблюдается рост производительности труда, который окажет влияние на величину объема производства. Повышение производительности приведет к увеличению объема производства на 16 333,6 тыс. руб. Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):PV = 16 333,6 * [1 / (1 + 5)1] = 16 333,6 * 0,17 = 2776,7 тыс. руб. Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):NPV = 2776,7 — 94,4 = 2682,3 тыс. руб. Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:PI = 2682,3 / 94,4 =28,4Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.

3.2.

2. Совершенствование процесса обучения. Основная проблема при обучении персонала — оценка эффективности данного процесса. При ближайшем рассмотрении многие из моделей, по которым можно рассчитать приблизительный возврат инвестиций в обучение сотрудников, не позволяют в полной мере определить его реальный экономический эффект. Начнем с того, что автором было предложено введение системности процесса обучения, то есть реализация следующих этапов: выявление потребностей в обучении, организация обучения, оценка эффективности обучения, приведет к оправданному расходованию средств и времени сотрудников и приблизит анализируемое предприятие к достижению ее стратегических и тактических целей. Внедрив в процесс обучения трехуровневую оценку эффективности обучения, которая описана нами в рекомендациях по совершенствованию процесса обучения, руководство организации сможет планомерно следить за результатами проведенного обучения. Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала станет организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

повысит заинтересованность и мотивацию сотрудников предприятия к обучению и профессиональному росту; повысит лояльность сотрудников к организации; улучшит психологический климат в коллективе; повысит уровень квалификации работников, что приведет к повышению качества выполнения сотрудниками трудовых функций, и как следствие к росту производительности труда. Планируемый уровень повышения продаж после совершенствования процесса обучения примем равным 3%. Тогда планируемое увеличение среднегодовой выработки сотрудника будет равно: 2035,6 * 0,03 = 61,1 тыс. руб. Планируемая среднегодовая выработка сотрудника составит: 2035,6 + 61,1 = 2096,7 тыс. руб.

Увеличение объема продаж составит: 2096,7 * 136 =285 151,2 тыс. руб. Изменение величины прибыли за счет совершенствования процесса обучения (формула 3.1): ∆ГВN = 285 151,2 — (2035,6 * 136) = +8309,6 тыс. руб. Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):PV =8309,6 * [1 / (1 + 5)1] = 8309,6 * 0,17 = 1412,6 тыс. руб.

Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):NPV = 1412,6 — 139,2 = 1273,4 тыс. руб. Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:PI = 1273,4 / 139,2 = 9,2.Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 13.

2.3. Адаптация персонала

Система адаптация персонала необходима и новому сотруднику, и самой компании. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании. Эффективность внедрения системы адаптации можно проследить по следующим положительным результатам, которые достигнет анализируемое предприятие. Сокращение издержек на период врабатываемости, и, как следствиедостижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) Сокращение уровня текучести кадров, и, как следствиеснизится количество сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшится количество сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3) Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

4) Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности. Планируемый уровень сокращения текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации в ООО «Прайдекс» примем за 25%. Тогда число выбывших сотрудников сократится до 15 человек [(25 * 21) / 100]. Сокращение потерь рабочего времени из-за текучести кадров (временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию — в отчетном периоде — 6 дней в год) составит: (15* 6) / 21 = 4 дня. Вследствие этого явочный фонд рабочего времени составит 210 + 4 = 214 дней. Полезный фонд рабочего времени будет равен: (214 * 8) — 4 = 1708 часов (4часа — это сокращенные предпраздничные дни). Тогда средняя продолжительность дня одного сотрудника повысится на 0,1 часа в сравнении с показателями 2013 года: 1708 / 214 = 7,98 часов. В результате увеличения полезного фонда рабочего времени и средней продолжительности рабочего дня одного сотрудника за счет сокращения текучести кадров, изменится производительность труда сотрудника:

среднечасовая выработка: (1,23 * 7,98) / 7,88 = 1,25 тыс. руб.;среднедневная выработка: 1,25 * 7,98 = 9,98 тыс. руб.;среднегодовая выработка:

9,98 * 216 = 2155,7 тыс. руб. Увеличение объема производства составит: 2155,7 *136 = 293 175,2 тыс. руб. Определим изменение величины прибыли при сокращении текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации на анализируемом предприятии при помощи формулы 3.1:∆ГВN = 293 175,2 — (2035,6 * 136) = +16 333,6 тыс. руб. Повышение производительности за счет сокращения текучести кадров привело к увеличению объема производства на 16 333,6 тыс.

руб. Данный расчет доказывает, что за счет введенного мероприятия наблюдается рост производительности труда, который окажет влияние на величину объема производства. Повышение производительности приведет к увеличению объема производства на 16 333,6 тыс. руб. Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):PV = 16 333,6 * [1 / (1 + 5)1] = 16 333,6 * 0,17 = 2776,7 тыс. руб.

Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):NPV = 2776,7 — 72,9 = 2703,8 тыс. руб. Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:PI = 2703,8 / 72,9 =37,1Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.

3.2.

4. Проведение аттестации

Аттестация является одним из наиболее эффективных средств управления персоналом, дающих возможность оценить квалификацию, уровень знаний, способности, личностные и профессионально важные качества работников и получить информацию с целью принятия дальнейших управленческих решений. Объективная оценка результатов труда, выполнения функциональных обязанностей, профессиональных знаний и навыков сотрудника позволит рассматриваемому предприятию комплексно и взвешенно подойти к рассмотрению соответствия сотрудника занимаемой должности. Если у конкретного сотрудника будут выявлены необходимые для своей должности компетенции — он получит соответствующий оклад. Сотрудники, которые продемонстрируют лучшие результаты, по итогам аттестации смогут получить наивысшую оценку и могут стать кандидатами в кадровый резерв. В свою очередь, сотрудникам с недостаточным количеством компетенций, но в которых организация заинтересована, могут быть предложены программы по обучению и развитию. Таким образом, при внедрении процесса аттестации рассматриваемое предприятие сможет достигнуть следующих результатов:

определит уровень подготовки персонала и его соответствия требованиям организации к данной должности, то есть определит и оценит знания, умения и качество работников; приобретет возможность проводить ротацию персонала в соответствии с его профессиональным уровнем; укрепит мотивацию сотрудников; приобретет возможность изменить уровень оплаты; определит потребность в обучении;

оценит психологический климат в коллективе. Планируемый уровень повышения продаж после совершенствования процесса обучения примем равным 2%. Тогда планируемое увеличение среднегодовой выработки сотрудника будет равно: 2035,6 * 0,02 = 40,7 тыс. руб. Планируемая среднегодовая выработка сотрудника составит: 2035,6 + 40,7 = 2076,3 тыс. руб. Увеличение объема продаж составит: 2076,3 * 136 =282 376,8 тыс.

руб. Изменение величины прибыли за счет совершенствования процесса обучения (формула 3.1): ∆ГВN = 282 376,8 — (2035,6 * 136) = +5535,2 тыс. руб. Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):PV =5535,2 * [1 / (1 + 5)1] = 5535,2 * 0,17 = 941 тыс. руб. Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):NPV = 941 — 83,3 = 857,7 тыс. руб. Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:PI = 857,7 / 83,3 = 10,3.Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1На основе расчета экономической эффективности по каждому направлению, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию действующей в ООО «Прайдекс» системы управления персоналом экономически эффективны.Выводы.В данной главе приведены предложения автора в части совершенствования СУП в ООО «Прайдекс» в части:

управления конфликтами;

обучения персонала;

осуществления адаптации персонала;

аттестации персонала. Проведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. Все мероприятия признаны экономически эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута — проведен анализ системы управления персоналом ООО «Прайдекс» и разработаны мероприятия по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачи выпускной квалификационной работы:

рассмотрены теоретические и методологические основы управления персоналом;

дана организационно-экономическая характеристика ООО «Прайдекс»; проведен анализ обеспеченности ООО «Прайдекс» трудовыми ресурсами и дана оценка уровня их использования;

проведен анализ практики управления персоналом в ООО «Прайдекс»; разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО «Прайдекс»; дана оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые брэнды. По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая компания — это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, финансового блока и др.). Именно поэтому организации все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективной системы управления персоналом. Ведь любыми нововведениями — техническими ли, идеологическими ли — пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке. Любой коллектив — это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности. Своевременное решение кадровых проблем, организация развития персонала, планирование карьеры сотрудников, современные методы мотивации персонала, создание оптимальных условий для удержания наиболее результативных работников — важнейшие факторы выживания и развития компании. Высокий профессионализм и эффективная работа сотрудника являются сегодня решающим фактором в улучшения показателей работы современной организации. Таким образом, анализ системы управления персоналом и ее совершенствование -поставленная задача данной работы — является весьма актуальным. Проведенный анализ действующей в ООО «Прайдекс» системы управления персоналом позволил выявить ее слабые стороны:

отсутствие управления конфликтами;

наличие не системного процесса обучения;

отсутствие процесса адаптации;

отсутствие процесса аттестации. В соответствии с выявленными недостатками существующей системы управления персоналом были предложены мероприятия по ее совершенствованию, которые позволяют достигнуть определенных результатов.

1) Управление конфликтами: выявление разнообразных точек зрения среди работников ООО «Прайдекс» — удовлетворение личных потребностей; снижение эмоциональной и психологической напряженности — сокращение потерь рабочего времени — рост производительности труда.

2) Совершенствование процесса обучения: повышение заинтересованности и мотивации к обучению и профессиональному росту; улучшение психологического климата в коллективе; повышение качества выполнения трудовых функций.

3) Организация процесса адаптации: сокращение издержек на период врабатываемости нового сотрудника; сокращение уровня текучести кадров; экономия времени руководителей и сотрудников; снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника — снижение ошибок в работе.

4) Проведение аттестации работников предприятия: определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям организации к данной должности;

приобретение возможности проводить служебно-профессиональное продвижение персонала в соответствии с его профессиональным уровнем; укрепление мотивации сотрудников; приобретение возможности изменения уровень оплаты;

определение потребности в обучении;

оценка психологического климата в коллективе. Все предложенные мероприятия признаны экономически эффективными. Таким образом, предложенные мероприятия помогут сформировать в ООО «Прайдекс» более эффективную систему управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013.

— 208 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г.// Консультант Плюс

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. -

М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. -

М.: Академия, 2013. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2011. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. -

М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010.

— 688 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009.

— 320 с. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2008.

— 245 с. Иларионова Т. С. Информационное обеспечение управления персоналом. — М.: РАГС, 2009.

— 70 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. -

236 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. -

448 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. -

М.: Вершина, 2009. — 410 с. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.

ред. Б. А. Левина. -

М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2011.

— 352 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2011. -

232 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011.

— 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2009. — 511 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Большая книга директора по персоналу.

— СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Деловые коммуникации.

Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2014. — 464 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. -

М.: Эксмо, 2012. — 624 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: Кно

Рус, 2012. — 432 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. -

М.: Издательство ГИППО, 2009 — 359 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2012.

— 352 с. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2009. — №

1. — С. 50−52. Анучкина

А. Когда необходима адаптация / А. Анучкина // Справочник по управлению персоналом. — 2013.

— № 9. — С.28Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?

// Управление персоналом. — 2008. — № 7. — С.

122−123Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. -

С.25−27Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 1. -

С.38−41Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. — 2009. — № 5. -

С.63−66Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5. -

С. 10−11ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АТаблица А.1 -Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Продолжение таблицы А.1Принцип

СодержаниеОперативность

Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Продолжение таблицы А.1Принцип

СодержаниеПростота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Продолжение таблицы А.1Принцип

СодержаниеНепрерывность

Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение БЗаявка на проведение подбора персонала

ООО «Прайдекс» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст: от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт: работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________ Дата заполнения: _________________ Подпись заказчика: ______________________Приложение ВКачественный анализ мероприятий по совершенствованию СУП