Медиаменеджмент в системе менеджмента

Ведь важно помнить, что в данном аспекте она откровенно работает на обслуживание рекламодателей. Установив четкую зависимость между медиа и потребительскими вкусами аудитории, менеджеры средств массовой информации предлагают тематические выпуски. Примером может стать спортивные телеканалы для рекламы спортивной одежды и инвентаря, а радиостанции, работающие в формате поп-рок, — для рекламирования городских автомобилей и модной одежды для молодой и сравнительно преуспевающей публики. Особых навыков от менеджеров СМИ требует и развивающийся «продакт плейсмент» — произведенное не журналистами содержание СМИ, часто полностью копирующее традиционные журналистские жанры.

Подобная традиция, позволяет иметь журналистам некоторую длю свободы в производстве материалов. Именно подобная традиция и подход базируется на основной экономической особенности средств массовой информации. А помимо этого построено на принципе конструирования аудитории для последующего предоставления доступа к ней рекламодателям. Многообразие производителей содержания не должно не для кого быть обманом и иллюзией. Конструирование конечного продукта возложено именно на плечи топ-менеджмента медиапредприятий. На журналистском же уровне этот подход унифицирует принципы работы с новостями и аналитикой.

Таким образом, происходит устранение из средств массовой информации субъективного мнения самих журналистов. Здесь четко проявляется процесс стандартизации, лежащий в основе англосаксонской традиции менеджмента. Поскольку политически ангажированная журналистика сегодня одинаково неинтересна как аудитории, так и рекламодателям, политические оценки и высказывания «лидеров общественного мнения» дозируются, исходя из ожиданий аудитории. Не политические силы, а потребительский рынок, с его пристрастиями и стилем жизни диктует содержательные стратегии медипредприятий.

Роль медиаменеджеров как конструкторов контента СМИ становится особенно очевидной в условиях цифровой революции. Последняя приводит к резкому увеличению числа медиаканалов, позволяющих адресно обслуживать целевые аудитории.

Роль средств массовой информации сводится не столько к производству контента, который в условиях развитых медиарынков существует и вне традиционных медиаканалов, сколько к его «переупаковке», что превращается в основную функцию медиаменеджеров.

Такая практика не является исключительно восточноевропейским опытом. Ведь доподлинно известно, что во многих азиатских и латиноамериканских странах из-за отсутствия прозрачности в медиабизнесе предприятия СМИ часто не ориентируются на финансовый успех. При подобной ситуации они выступают неявными рупорами корпоративных интересов. В таких условиях от медиауправленцев не требуется солидных навыков в сфере финансового менеджмента. Но не смотря на это, ключевые функции управления информационными потоками и человеческими ресурсами остаются под их ответственностью и на их управлении. По мере либерализации экономики потребность в подобных специалистах, а именно менеджерах, которые стремятся не только отработать и тем самым выполнить политический заказ, но добиться финансовых успехов, становится все выше. А это может означать только одно, что эта традиция медиаменеджмента будет все больше ориентироваться на развитие рыночных навыков у управленцев СМИ.

Наличие двух перечисленных традиций является вопросом откликов доминирующих экономических моделей. В первом случае речь идет о рынке и конкуренции. Эти два понятия создают и в политической жизни общества несколько центров силы. Во втором случае является проблема монопольного центра, интегрирующего политическую и экономическую власть. Вертикаль власти в обществе обеспечивается похожей вертикалью в экономике. В СМИ тоже складывается вертикальная парадигма управления.

2.

2.Разделение собственности и оперативного контроля и управления.

Особые требования к качеству корпоративного управления начинают предъявляться, в том случае, когда рост фирмы, потребность во внешнем финансировании или иные факторы приводят к расширению числа собственников. В данном случае происходит постепенный отход прежних владельцев от полного контроля и единоличного управления компанией, начинает формироваться управленческая команда наемных менеджеров. В подобных условиях вырабатываются механизмы назначения управляющих. Данные схемы и механизмы должны отвечать интересам широкого круга заинтересованных сторон, и в первую очередь акционеров. Несмотря на теоретическое разнообразие методов, в российских акционерных обществах, действующих в секторе СМИ, структура акционерного капитала по-прежнему отличается высокой концентрацией. Это означает, что большинство компаний находится под контролем ограниченного круга частных лиц, многие, из которых продолжают занимать важнейшие позиции в менеджменте компаний. Эти лица напрямую могут влиять на структуру и работу совета директоров.

Управление в большинстве российских медиакомпаний построено по простому линейному или линейно-функциональному типу, который сегодня в целом наиболее распространен в российской экономике. Линейные (производственные) подразделения, которые выполняют весь объем основной производственной деятельности в СМИ сочетаются с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации. Более сложный — дивизиональный — тип построения встречается реже. Подобный тип управления встречается только в организации управления нескольких крупнейших медиахолдингов. В них выделены относительно обособленные, структурные подразделения (дочерние компании), наделенные широкими правами административно-хозяйственной деятельности и являющиеся самостоятельными «центрами прибыли». Распространенность линейно-функциональных и дивизиональных структур управления бизнесом на развивающемся российском медиарынке представляется вполне закономерной, поскольку они достаточно адаптивны, в меру жестки и устойчивы и позволяют использовать качественно разные управленческие кадры.

Как показали исследования, высшими должностными лицами большинства медиакомпаний России являются генеральные директоры, которые, как правило, являются и членами советов директоров. Пост президента является редкостью, и чаще наличествует в компаниях, совладельцами которых выступают иностранные корпорации. Обе должности встречаются во многих фирмах и представлены одним лицом в двух компаниях. Функции президентов либо идентичны функциям генерального директора (генеральный директор в этом случае отсутствует), либо, при наличии генерального директора, весьма туманны. Президенты также, как правило, являются членами советов директоров. Еще реже в российских медиакомпаниях встречается институт правления. В том случае, если правление имеется, в него входит высшее должностное лицо, несколько его ключевых заместителей или руководителей подразделений компании (ее дочерних структур).

В топ-менеджменте российских медиакомпаний постепенно складывается система профильных специалистов. Все они являются либо заместителями генеральных директоров (вице-президентами) по конкретным направлениям, либо директорами соответствующих дирекций. Исходя из практики профилирования топ-менеджмента, можно сделать вывод, что в области делегирования полномочий в российских медиакомпаниях несколько сфер деятельности сложились в качестве приоритетных: финансы, маркетинг, внешние связи и стратегические коммуникации, планирование и развитие, активы и технологии. Все чаще отдельным профилем деятельности топ — менеджмента становится внутреннее корпоративное управление и коммуникации. Намного реже встречаются топ — менеджеры, чьим профилем является непосредственная работа с персоналом и кадровые ресурсы. Топ-менеджеры с креативным профилем встречаются редко, как правило, это представители творческих специальностей, которые не входят в первое звено руководства компаний и находятся рангом ниже.

Важной особенностью управления российских медиакомпаний остается тот факт, что зачастую физические лица, являющиеся мажоритарными или миноритарными акционерами компаний, одновременно являются их высшими менеджерами (президентом, генеральным директором) или же входят в совет директоров (как правило, в качестве председателя). Другими словами, собственники либо лично управляют, либо непосредственно контролируют деятельность своего бизнеса. Примеры сочетания двух функций в одном лице выявлены, по статистическим данным в 9 из 23 компаний. Во всех случаях речь шла о компаниях менее крупных или средних по общему объему активов. Объяснить это явление можно тем обстоятельством, что класс профессиональных медиаменеджеров в России пока крайне невелик и только начинает складываться. Именно поэтому собственники, которые имеют ограниченное количество бизнес — проектов, предпочитают не делегировать ключевые управленческие функции наемным менеджерам с неизвестной репутацией и руководить компаниями самостоятельно.

Даже приход зарубежных стратегических инвесторов не приводит к качественным изменениям прозрачности и структуры управления. Большие качественные сдвиги можно наблюдать среди публичных компаний с российскими медиаактивами, депозитарные расписки которых торгуются на английских и американских биржах. Но и у них все ограничивается 15−40% акционерного капитала, и их советы директоров практически контролируются ограниченным кругом инвесторов: одним — у Rambler, двумя — у «СТС Медиа», тремя — у РБК. На отечественных биржах портфельные инвесторы (пенсионные фонды, страховые компании, банки, ПИФы и т. д.) российского происхождения слишком малы и не влиятельны, чтобы в настоящий момент предъявлять жесткие требования к корпоративному управлению отечественных компаний. А глобальные игроки, вкладывающиеся в российские публичные и частные активы, в том числе и медийные, получают в последние годы достаточный возврат на инвестиции для того, чтобы обращать внимание на имеющиеся недостатки раскрываемости или формирования совета директоров.

Заключение

Целью данной работы является изучение медиаменеджмента в составе менеджмента. Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд задач. К ним можно отнести следующие:

рассмотрение понятий менеджмента;

описание основных терминов медиаменеджмента;

изучение управления в сфере медиаменеджмента;

рассмотреть зарубежный и российский медиаменджмент.

Данная работа стоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

Введение

доказывает актуальность, ставит цель и описывает задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели. В главах описывается основные понятия менеджмента и медиаменеджмента, управление, российский и зарубежный опыт.

Современная экономическая ситуация меняется быстрее, чем когда бы то ни было, и поэтому все большее значение приобретает умение стратегически управлять переменами. Перемены происходят беспрерывно, их трудно предсказать, но, несмотря на это, к ним нелегко приспособиться. В этих условиях методы проектирования, которые основаны на ситуационной или эволюционной теории менеджмента, все чаще оказываются неэффективными.

Постоянные изменения имеющихся условий, а так же наличие новых многообещающих технологий требуют их отслеживания и осмысления.

Список использованных источников

Ворошилов В. В. Менеджмент СМИ: конспект лекций. — СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2000.

Браун Дж., Куол У. Эффективный менеджмент на радио и телевидении (в двух томах). — М.: Мир, 2001.

Головко Б. Н. Информационный менеджмент массовой коммуникации. — М.: Академический проект; Трикста, 2005

Кирия И. В. Зарубежный медиамаркетинг. — М.: Издательство «ВК», 2006.

Дзялошинский И. Журналистика соучастия. Как сделать СМИ полезными людям. — М., 2006.

Орлов А.С.

Введение

в коммуникационный менеджмент. — М.: Гардарики, 2005.

Чумиков А.Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие. — М: Дело, 2006.

Сайтел Фрейзер П. Современные паблик рилейшенз. — М., 2002.