Преимуществами концепции являются следующие: концепция позволяет оперативно и гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды, которые влияют на качество услуг; предложенная концепция обеспечивает заинтересованность в инновационных услугах, следовательно, ее можно рассматривать как один из факторов инновационного развития; концепция обеспечивает решение проблемы мониторинга мотивационных процессов, протекающих в процессе трудовой деятельности работников, как разрешение противоречия между трудом и капиталом; способствует снижению социальных проблем. Таким образом, новая модель трудовой мотивации, в основе которой лежит концепция стратегически ориентированной системы мотивации и стимулирования труда, обеспечивает более полную реализацию мотивационного потенциала, как отдельного работника сферы услуг, так и всего предприятия в целом, что усиливает ее конкурентные преимущества. Анализ практической деятельности персонала в сфере услуг позволяет сделать вывод, что лучшим средством мотивации персонала является система, основанная на ключевых показателях эффективности. Под системой ключевых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное и качественное изменение результатов деятельности предприятия по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).Классический подход к разработке ключевых показателей эффективности деятельности — декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделениеполучает свой набор показателей, за достижение которых несет ответственность руководитель. Он, в свою очередь, должен ознакомить с показателями своих подчиненных. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как работник справился с поставленной задачей, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода. При разработке ключевых показателей следует обратить внимание на следующие моменты: показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализации в зависимости от видов деятельности; должны быть выделены показатели, которые оценивают различные аспекты деятельности предприятия; одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению); для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого; необходимо контролировать наличие показателей, противоречащих друг другу и исключать это противоречие. Заключение
Высокая мотивация персонала -важнейший фактор успеха организации. Ни одна компания не может достигнуть значимых результатов без соответствующей мотивации сотрудников на работу с высокой отдачей, без значительного уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в итоговых результатах и без стремления внести вклад в достижение поставленных задач. В данной связи так значим интерес руководителей и исследователей, которые занимаютсяуправлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Мы полагаем, нельзя утверждать, что результаты организации и рабочее поведение сотрудников определяется только мотивацией, все же ее значение достаточно велико. В результате формируются «материальная» и «социальная» структуры, обеспечивающие достижение поставленных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, необходимо их желание делать то, что значимо для достижения целей организации. Кроме того, с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления данного желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов. В управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: «Гардарики», 2009. — 528 с. Дмитриев С. В. Персонал: стратегия управления. — М., 2012. -
368 с. Лебедев О. Л. Управление персоналом на предприятии. — СПб., 2011. — 487 с. Маслов Е. В. Управление персоналом// П. В. Шеметова — М.: «ИНФРА-М», 2009.
— 312 с. Панов А. И. Менеджмент// А. И Панова, И. О. Коробейников — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2012. — 285 с. Станкевич О. Р. Управление персоналом. — М., 2008.
— 453 с. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости// пер. с англ. — М.: «Олимп бизнес», 2010. -
432 с. Тандрин А. Б. Управление персоналом. — СПб., 2008. — 296 с.
Ткачев О. В. Менеджмент. — М.: «ЮНИТИ», 2009. -
314 с. Теория анализа хозяйственной деятельности// Под ред. В. В. Осмоновского, Л. И. Кравченко и др. — М.: «Новое знание», 2012. — 318 с.
