Бизнес — план фирмы

Дорогих зарубежных ингредиентов мы не покупаем. Сырье приобретаем с тем учетом, чтобы себестоимость позволяла устанавливать невысокую цену.

За рубежом мы закупаем в основном добавки и пигменты. Работаем, например, с китайскими производителями. По цене и качеству их пигменты сопоставимы с российскими Заволжского завода, но для производства красок, голубой в частности, колеровка китайских пигментов нам подходит больше. Двуокись титана мы покупаем на Украине. Там она примерно в полтора раза дешевле, чем у Du Pont.

Кроме того, стоимость некоторых ингредиентов необоснованно завышается. Например, цена на уайт-спирит (растворитель) за последние 4 года выросла в 15 раз — с 85 копеек за литр до 14 рублей, затем, правда снизилась до 10 рублей. Условия диктует «Лукойл». Он монополист на этом рынке.

Поставками импортного сырья сами мы не занимаемся, а закупаем его у сырьевиков, например, фирм «Дельта» и «Полихим» .

10. Организационный план.

10.

1. Организационная схема управления производством.

Организационная структура и управление — содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

10.

2. Обязанности работников предприятия.

Генеральный директор занимается кадрами (прием на работу, увольнение), ведет переговоры и заключает договора с поставщиками, посредническими компаниями, с магазинами-распространителями, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения, определяет направления рекламной компании.

Главный бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, составление балансов предприятий).

Бухгалтер-кассир отражает все денежные перемещения, рассчитывает и выдает заработную плату.

Коммерческий директор следит за каждым перемещением товара, выполняет заказы по отгрузке товара, выполняет расчеты, связанные с изменениями технологии.

Секретарь принимает заказы, осуществляет связь с предприятиями-поставщиками и посредниками, отвечает по возможности на вопросы потребителей.

Продавец со склада осуществляет продажу ЛКМ крупными оптовыми партиями со склада, в конце дня сдает деньги и чеки главному бухгалтеру.

Шесть рабочих: два рабочих являются грузчиками и помогают осуществлять продажу ЛКМ со склада, а также погружать продукцию на транспорт для посредников или конечных потребителей; четыре рабочих непосредственно заняты в производстве лакокрасочных материалов.

Два водителя осуществляют доставку ЛКМ до магазинов-распространителей и обеспечивают доставку сырья от поставщика.

Уборщица следит за чистотой как на складе, так и в цехе, а также в конце дня убирает полностью помещение.

По решению общего собрания учредителей клубом будет управлять Сидоров Александр Васильевич: 40 лет, образование высшее по специальности «Финансы и кредит», квалификация экономист. На руководящих должностях с 1992 года.

Полномочия директора:

действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях;

в соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу;

распоряжается имуществом предприятия;

открывает в банках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.

решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Также на фирме будет работать главный бухгалтер Цветкова Мария Алексеевна: 28 лет, образование высшее по специальности «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», квалификация бухгалтер, опыт работы 8 лет.

В обязанности бухгалтера входят:

ведёт бухгалтерский учёт фирмы;

осуществляет выплату зарплаты;

совместно с директором подготавливает финансовые отчеты.

11. Первоначальный кредит.

Для осуществления проекта необходимо 6 000 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий банк «ГУТАБАНК», в котором находится наш расчетный счет. Он предоставит нам кредит в размере 6 000 000 рублей под 42% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).

Таблица 1.

Схема возврата кредита.

Кредит.

(тыс. руб.) 3,5% (ежемесячно) Погашение кредита Итого Месяцы 6 000 000 210 000 500 000 710 000 1 5 500 000 192 500 500 000 692 500 2 5 000 000 175 000 500 000 675 000 3 4 500 000 157 500 500 000 667 500 4 4 000 000 140 000 500 000 640 000 5 3 500 000 122 500 500 000 622 500 6 3 000 000 105 000 500 000 605 000 7 2 500 000 87 500 500 000 587 500 8 2 000 000 70 000 500 000 570 000 9 1 500 000 52 500 500 000 552 500 11 1 000 000 35 000 500 000 517 500 12 Всего: 6 000 000 7 365 000.

Как видно, выплата кредита происходит на льготных условиях, так как мы фактически выплатим 1 365 000 рублей сверх основной суммы кредита. Если бы выплачивали проценты по кредиту по фиксированной ставке, то пришлось бы выплатить сверх основной суммы кредита 2 520 000 рублей.

12. Определение расходов и выручки Таблица 2.

Определение статей расхода Статьи расходов Сумма (руб.) ежемесячно 1. Постоянные расходы 1. Арендная плата 20 060,6 2. Погашение банковского кредита 500 000 3. Заработная плата работникам 231 000 4.

Отчисления из заработной платы 93 550,5 5. Плата за телефон 400 6. Расходы на электроэнергию 130 000 7. Страховые взносы 7580,3 8. Амортизационные отчисления:

1) оборудование.

2) здание.

3) транспорт.

10 830,3.

9510,2.

22 000 2. Переменные расходы (на первый месяц) 1. Расходы по закупке сырья 55 380 2. Выплата банковского процента 211 000 3. Расходы на рекламу 300 000 4. Оплата бензина 260 000 5. Прочие неучтенные расходы 100 000 6.

НДС 54 660,9 7. Налог на прибыль 277 350,015 3. Первоначальные единовременные выплаты 1. Первоначальный взнос за аренду 80 000 2.

Стоимость оборудования 1 300 000.

Заработная плата работникам Генеральный директор — 28 000 руб.

Главный бухгалтер — 22 000 руб.

Бухгалтер-кассир — 18 000 руб.

Коммерческий директор — 22 000 руб.

Секретарь — 13 000 руб.

Продавец со склада — 18 000 руб.

Рабочие:

2 грузчика — по 10 000 руб.

4 рабочих — по 15 000 руб.

2 водителя — по 11 000 руб.

уборщица — 8000 руб.

Итого: 231 000 руб.

При данном оборудовании будет произведено в день 3000 кг. лакокрасочных материалов (ЛКМ), а за месяц 78 000 кг.

Продажа лакокрасочных материалов будет осуществляться в основном через магазины-распространители по цене 33 руб. за 1 кг. Около 15% всего объема производства будет продаваться крупно-оптовыми партиями со склада по цене 30 руб. за 1 кг.

Выручка = 0,85 * 78 000 * 33 + 0,15 * 78 000 * 30 = 2 187 900 + 351 000 = 2 538 900 руб. за месяц.

На первый месяц выручка = 2 538 900 руб., а затраты = 3 331 390,9 руб., т. е. балансовая прибыль (в данном месяце убыток) = 3 331 320,9 — 2 538 900 = 792 420,9 руб.

Точка безубыточности позволит определить, когда проект перестанет быть убыточным.

Точка безубыточности = (Постоянные издержки (в т.ч. первоначальные единовременные выплаты)) / (цена — переем. Издержки на 1 ед. продукции) = (1 024 940,9 + 1 380 000) / (33 — 1 258 390,915 / 78 000) = 142 550,77.

Значит, минимальный объем выпуска будет 142 551 кг. ЛКМ, и только после этого предприятие станет получать прибыль.

13. Предполагаемый финансовый проект на первый год деятельности.

Финансовый план — самая интересная часть бизнес-плана с практической точки зрения, он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия — затраты, выручка от реализации, прибыль.

Таблица 3.

Финансовый план, руб.

Месяцы первого года Объем продаж Постоянные затраты Переменные затраты Сальдо = поступл. платежи 1 78 000 1 024 940,9 1 258 390,9 2 538 900 — 3 663 440,8 = 1 124 440,8 2 78 000 1 024 940,9 1 250 880,8 2 538 900 — 2 245 830,7 = 263 060,3 3 78 000 1 024 940,9 1 209 410,2 2 538 900 — 2 234 360,1 = 304 530,9 4 80 000 1 024 940,9 1 262 340,5 2 604 000 — 2 287 290,4 = 319 700,6 5 80 000 1 024 940,9 1 253 400,3 2 604 000 — 2 278 350,2 = 328 640,8 6 80 000 1 024 940,9 1 237 340,7 2 604 000 — 2 262 290,6 = 341 700,4 7 85 000 1 024 940,9 1 353 460,5 2 766 750 — 2 378 410,4 = 388 330,6 8 85 000 1 024 940,9 1 331 900,6 2 766 750 — 2 356 850,5 = 409 890,5 9 85 000 1 024 940,9 1 378 840,3 2 766 750 — 2 356 850,2 = 362 950,8 10 90 000 1 024 940,9 1 412 580,9 2 929 500 — 2 437 530,8 = 491 960,2 11 90 000 1 024 940,9 1 420 510,4 2 929 500 — 2 445 460,3 = 484 030,7 12 90 000 1 024 940,9 1 355 550,4 2 929 500 — 2 380 500,3 = 548 990,7.

14. Анализ и оценка рисков проекта.

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, следует учитывать элементы риска.

1) Коммерческие риски.

Во-первых, следует учесть возможный риск от неплатежеспособности заказчика. Во-вторых, риск от падения спроса и заинтересованности в нашем товаре (причиной может быть любой внешний фактор). В-третьих, риск от появления абсолютно нового, более экономичного материала. В-четвертых, риск от банкротства основного поставщика, арендодателя. В этом случае понадобится время и дополнительные средства на поиск нового поставщика. В-пятых, риск, связанный с доставкой наших лакокрасочных материалов до конечного потребителя, то есть транспортный писк.

Политические риски.

Под этим видом рисков мы понимаем риски, связанные с забастовками (войнами) во время производства и перевозки груза к потребителю.

В качестве мер по сокращению минимизации рисков возможно использовать проведение строгой проверки финансового положения и репутации как будущего крупно-оптового посредника, так и нашего основного поставщика. Можно также частично перекладывать риски на других партнеров, например, риск потери или повреждения товара — на страховое общество. Будет застраховано оборудование на год с оплатой страховому обществу 7% от его балансовой стоимости.

В таблице 4 представлены основные риски, которые хоть как-то могут повлиять на результат финансовой деятельности предприятия ООО «ЛаМе».

Таблица 4.

Риски реализации бизнес проекта Риски Si (i = 1… n) Отрицательное влияние на прибыль Группа приоритета S1. Недостаточный спрос на продукцию предприятия Снижение чистой прибыли, неокупаемость вложенных инвестиций Q1 S2. Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции Увеличение объёма заёмных средств S3. Невозможность предприятия приступить к работе в указанные сроки Невозможность осуществления своевременных платежей по кредитам S4. Несвоевременная поставка необходимого оборудования Увеличение срока ввода мощности Q2 S5. Изношенность оборудования Увеличение затрат на ремонт S6. Недостатки проектных работ Рост стоимости ремонтных работ Q3 S7. Недостаточный уровень заработной платы Текучесть кадров S8. Рост налогов Снижение чистой прибыли.

Число рисков = 7, т. е. n = 7. Число приоритетных групп Q = 3. Сделано предположение о том, что первая приоритетная группа в 5 раз весомее последней, т. е. f = 5. Таким образом, удельный вес группы с наименьшим приоритетом найдется следующим образом: W3 = 2: (3 x (5+1)) = 0,1111.

Определим удельный вес остальных групп приоритета:

W1 = 0,1111×5 = 0,5555.

W2 = 1,000 — 0,1111 — 0,5555 = 0,3334.

Удельные веса рисков по отношению к своей приоритетной группе приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Удельные веса рисков.

Риски Удельный вес риска Удельный вес группы приоритета S1. Недостаточный спрос на продукцию предприятия 0,1852 W1 = 0,5555 S2. Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции 0,1852 S3. Невозможность предприятия приступить к работе в указанные сроки 0,1852 S4. Несвоевременная поставка необходимого оборудования 0,1667 W2 = 0,3334.

S5. Изношенность оборудования 0,1667 S6. Недостатки проектных работ 0,0370 W3 = 0,1111 S7. Недостаточный уровень заработной платы 0,0370 S8. Рост налогов 0,0370.

Для оценки вероятности наступления событий использовались мнения четырёх экспертов, которые представлены в таблице 6, каждый из них руководствовался следующей системой оценок: 0 — риск несущественен, 25 — риск скорее всего не реализуется, 50 — о наступлении события нельзя сказать определённо, 75 — риск скорее всего проявится, 100 — риск наверняка реализуется.

Таблица 6.

Вероятность наступления события Риски Мнения экспертов Вероятность I II III I V S1 95 90 95 90 93 S2 90 90 85 80 86 S3 70 75 75 65 71 S4 60 55 50 65 58 S5 40 50 45 50 46 S6 30 25 15 25 24 S7 10 15 20 15 15 S8 5 5 10 10 8.

Общая оценка рисков проекта выглядит следующим образом (таблица 7).

Таблица 7.

Риски Удельный вес риска Вероятность Балл S1 0,1852 93 17,22 S2 0,1852 86 15,93 S3 0,1852 71 13,15 S4 0,1667 58 9,67 S5 0,1667 46 7,67 S6 0,0370 24 0,89 S7 0,0370 15 0,56 S8 0,0370 8 0,30 ИТОГО: 65,39.

Таким образом, можно сделать вывод, что самым важным риском, на который стоит обратить внимание, является недостаточный спрос на продукцию предприятия, самыми незначительными являются риски S6, S7, и S8.

Заключение

.

В условиях рыночной экономики бизнес-план является главным рабочим документом. Многие предприниматели и руководители компаний недооценивают важность его тщательной разработки и не представляют, насколько наличие хорошо подготовленного бизнес-плана способно помочь им в повседневной работе, в добывании необходимого капитала, в освоении выпуска новой, конкурентоспособной продукции, в разработке планов развития компании на перспективу и ближайшее время.

Профессионально подготовленный и законченный бизнес-план любого проекта — это мощное средство для передачи идей инициаторов проекта другим заинтересованным субъектам: работникам компании, собственникам бизнеса, потенциальным инвесторам, партнерам и банкирам.

В результате работы по созданию бизнес-плана был проведен анализ рынков лакокрасочных материалов, проанализированы основные конкуренты создаваемой фирмы, проведен анализ спроса и предложения на продукцию создаваемой фирмы, финансовое планирование ее деятельности и др.

Основными целями своей деятельности фирма ставит выход и закрепление на рынке лакокрасочных материалов, получение стабильной прибыли, формирование имиджа фирмы.

В течение прогнозируемого периода развития фирмы предполагается постепенное ежегодное увеличение количества клиентов, а соответственно и увеличение прибыли.

На основе прогнозного количества клиентов были получены основные экономические показатели, характеризующие деятельность фирмы.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что проект создания предприятия по производству лакокрасочных материалов достаточно выгоден и перспективен.

Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.

06.1995 г. № 88-ФЗ.

Абрамов СИ. Инвестирование. — М.: Центр экономики и маркетинга. 2004.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Колесниковой Н. А. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Р. Г. Маниловского. — М: Финансы и статистика, 2004.

Буров В.П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Методика составления бизнес — плана, учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Жиделева В.В., Каптейн Ю. Н. Экономика предприятия. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Ковалева А. М. Финансы. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности. — М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.

Пелих А.С. Бизнес-план. — М.: Ось-89, 2005.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ООО ''Новое знание'', 2004.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес план. Как развернуть собственное дело. — М.: ЭКМОС, 2004.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие. — Ростов н/д: «Мар

Т", 2005.

Экономика предприятия. Учебник. / Под ред. Горфинкеля В. Я., Швандара В. А. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Экономика фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Волкова О. И., Скляренко К. В. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Генеральный директор

Секретарь.

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Уборщица.

Продавец со склада.

6 рабочих.

2 водителя.